Model Manajemen Kinerja MANAJEMEN KINERJA

22 Gambar 2.1 Model Deming Pada titik monitoring dan review dapat disimpulkan hasil kegiatan yang sudah dilaksanakan baik kegiatan itu berhasil maupun tidak sesuai dengan yang direncanakan.Apabila terjadi deviasi atau ketidaksamaan dalam hasil, maka perlu dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja agar tujuan yang diharapkan dapat tercapai.Namun jika tidak memungkinkan alternatifnya adalah menyusun kembali rencana tersebut disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai sebelumnya.Kegitan ini terus menerus terjadi berulang-ulang. b. Model Torrington dan Hall Model yang diciptakan oleh Torrington dan Hall ini menggambarkan dengan cara membuat rumusan masalah terlebih dahulu terhadap harapan dari kinerja yang ingin dihasilkan. Lalu, menentukan dukungan yang cocok untuk diberikan terhadap kinerja dalam mencapai tujuan. Review Tindakan Rencana Monitor Rencana Tindakan Review Monitoring 23 Sedangkan pelakasanaan kinerja berlangsung dilakukan peninjauan kembali dan penilaian terhadap kinerja.Selanjutnya dilakukan pengelolaan terhadap standar kinerja.Menjaga standar kinerja menjadi hal yang sangat diperlukan demi mempermudah dalam mencapai tujuan.Proses manajemen kinerja Torrington dan Hall dapat disajikan pada gambar di bawah ini. Gambar 2.2 Model Torrington dan Hall c. Model Costello Proses manajemen kinerja dikemukakan oleh Costello dalam bentuk siklus seperti yag di bawah ini. Alur siklus dimulai dengan mempersiapkan perencanaan sampai dapat dibuat suatu rencana dalam bentuk rencana kinerja dan pengembangannya.Diberikan coacing untuk meningkatkan sumber daya manusia dan dilakukan pengukuran kemajuan kinerja.Selalu dilakukan peninjauan kembali terhadap kemajuan pekerjaan dan apabila diperlukan dilakukan perubahan rencana. Menentukan harapan kinerja Mengelola standar kinerja Mereview dan menilai kinerja Mendukung kinerja 24 Coaching dan review dilakukan secara berkala dan pada akhir tahun dilakukan penilaian kinerja tahunan dan dipergunakan untuk meninjau kembali pengembangan.Akhirnya, hasil penilaian tersebut dipergunakan untuk mempertimbangkan penggajian dan menjadi umpan balik untuk rencana tahun berikutnya. Gambar 2.3 Model Costello d. Model Armstrong Dan Baron Dalam model ini Armstrong dan Baron mengemukakan siklus manajemen kinerja sebagai sekuen atau urutan. Proses manajemen kinerja dilakukan dengan serangkaian aktivitas yang dilakukan secara berurutan agar hasil yang diharapkan dapat tercapai. Preplanning Performance and Development Plan Merit Raise or Salary Detemination Interim Coaching Annual Performance Appraisal and Development Review Prosess Review Prosess Review Interim Coaching Interim Coaching Prosess Review 25 Sekuen atau urutan kegiatan manajemen kinerja tersebut oleh Armstrong dan Baron disajikan dalam bentuk gambar dan dengan penjelasan di bawah ini. Gambar 2.4 Model Armstrong dan Baron e. Model Ken Blanchard dan Garry Ridge Model manajemen kinerja yang dikemukakan Ken Blanchard dan Garry Ridge cukup sederhana, dan mereka menyebutnya sebagai sistem. Menurut mereka, sistem manajemen kinerja yang efektif terdiri dari 3 Corporate Mission and strategic goal Performance and Development Agreement Perfomance and Development Plans Consius-Monitoring and Feedback Business and Departemental Plans dan goal Action-Work and Development Formal Review-Feedback and joint Assesment Competence Requirement Compelence Evidende Performance standaard Performance Measurement Rating Finacial Reward 26 bagian, yaitu Performance Planning Perencanaan kinerja, Day to day Coaching Coacing setiap hari atau Execution Pelaksanaan, dan Performance Evaluation Evaluasi Kinerja atau Review and Learning Peninjauan ulang dan pembelajaran. Dalam Performance planning ditetapkan tujuan, sasaran, dan standar kinerja. Pada tahap execution, manajer mengamati dan memonitor kinerja setiap karyawan, memuji kemajuan dan mengerahkan ulang ketika diperlukan.Sedangkan pada performance evaluation, seorang manajer duduk bersama anggotanya di akhir periode waktu dan meninjau ulang kinerja mereka. Menurut mereka, di antara ketiga aspek tersebut pada kenyataannya yang paling banyak menghabiskan waktu manajer adalah Performance evaluation.Hal tersebut terjadi karena manajer harus melakukan penilaian kinerja tahuanan dari masing-masing orang.Dia harus mengisi evaluasi untuk masing-masing orang dan menemui mereka satu per satu untuk mempertimbangkan evaluasi manajer. Sedangkan yang paling sedikit menyita waktu dalam banyak organisasi adalah day-to-day coaching atau execution. Padahal focus kegitan manajer seharusnya diletakkan di sini, karena manajer harus memberikan arah yang tepat dan dukungan untuk mendapatkan hasil kinerja yang terbaik dari bawahanya. 27

B. MUTU PELAYANAN KONSUMEN

1. Pengertian Mutu

Membuat suatu kegiatan atau produk menjadi yang baik dan dapat di terima oleh konsumen atau nasabah tentunya dengan cara membuat kegiatan tersebut bermutu dan terlihat baik. Dalam mendefinisikan mutu ada beberapa pakar utama dalam Manajemen Mutu Terpadu Total Quality Manajemen yang saling berbeda pendapat, tetapi maksudnya sama. Diantaranya adalah: a. Deming, mutu sebagai penyesuai bagi produk yang akan dihasilkan sesuai dengan kebutuhan pasar atau konsumen. b. Crosby, mutu sebagai conformance to requirement, yaitu sesuai dengan standar yang sudah disepakati, seperti standar mutu produk mulai dari pemilihan bahan baku, pembuatan produk, dan sampai produk itu jadi. c. Feigenbaum, mutu adalah kepuasaan pelanggan sepenuhnya full customer satisfaction. Membuat konsumen merasa puas atas produk yang dibuat dan sesuai dengan yang mereka harapkan. d. Garvin dan Davis, mutu merupakan kondisi yang selalu bergerak secara dinamis dalam hal ini produk, kinerja sumber daya manusia, tahapan proses dan tugas dan lingkungan yng dapat memenuhi harapan yang diinginkan konsumen. Dari definisi di atas terdapat beberapa persamaan, yaitu dari elemen- elemen sebagai berikut: 29 1 Mutu mencakup usaha memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. 29 M.N Nasution, Manajemen Mutu Terpadu, Bogor, Ghalia Indonisia, 2005, Hal: 3. 28 2 Mutu mencakup kondisi yang selalu berubah misalnya apa yang dianggap merupakan mutu saat ini mungkin dianggap kurang bermutu pada masa mendatang. Dari definisi di atas dapat disimpulkan bahwa mutu adalah kemampuan suatu produk, baik itu barang maupun jasalayanan untuk memenuhi keinginan pelanggannya.Sehingga setiap barang atau jasa selalu diacu untuk memenuhi mutu yang diminta pelanggan melalui pasar. Agar mutu dari hasil produksi dapat dipenuhi, pencapaian target mutu akan bermanfaat bagi perusahaan di dalam menempatkan posisinya di pasaran market position. Dengan demikian, mutu bermafaat bagi perusahaan dalam penentuan hal berikut ini: 30 a Reputasi Perusahaan Company Reputation, apabila posisi perusahaan dapat sebagai pemimpin dasar market leader, kondisi ini akan menunjukkan bahwa perusahaan itu baik dari pada perusahaan pesaing. b Pertanggung Jawaban Produk Product Liability, menjadi tanggung jawab bagi perusahaan terhadap barang atau jasa yang dihasilkan, terutama dalam menghadapi konsumen semaksimal mungkin menghindari konsumen dari kekecewaan terhadap mutu yang didapatkan. c Aspek Global Global Imlication, dalam era globalisasi yang diartikan bahwa setiap barang atau jasa yang dipasarkan secara 30 M.N Nasution, Manajemen Mutu Terpadu, hlm.82-83