BAURAN PEMASARAN MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL IE

14 Gambar 4. Kerangka formulasi strategis Rangkuti, 2008

2.7 BAURAN PEMASARAN

Menurut Kotler 1986 bauran pemasaran marketing mix adalah perangkat variabel-variabel pemasaran terkontrol yang perusahaan gabungkan untuk menghasilkan tanggapan yang diinginkannya dalam pasar sasaran. Bauran pemasaran terdiri atas segala sesuatu hal yang dapat perusahaan lakukan untuk mempengaruhi permintaan akan produknya. Kemungkinan-kemungkinan yang banyak itu dapat dikelompokkan ke dalam empat kelompok variabel yang dikenal 4P, yaitu produk product, saluran distribusi place, harga price, dan promosi promotion. Berikut ini penjelasan masing-masing elemen menurut Joscon Network 2002. 1. Product, merupakan deskripsi lengkap tentang barang dan atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Deskripsi tersebut antara lain, meliputi fitur feature dan kegunaan benefit dari barang dan atau jasa yang ditawarkan 2. Price, pada bagian ini mendeskripsikan strategi penentuan pricing strategy harga barang dan atau jasa yang ditawarkan dan kebijakan atau sistem pembayarannya payment policies 3. Promotion merupakan media untuk memaparkan secara rinci alat-alat atau media promosi yang akan digunakan perusahaan atau taktik yang akan diterapkan dalam merealisasikan rencana promosi promotion plan dalam rangka mewujudkan tujuan pemasaran perusahaan 4. Place, di sini perusahaan diminta untuk mendeskripsikan secara rinci bagaimana dan di mana produk perusahaan akan ditempatkan didistribusikan sehingga pelanggan mudah mengaksesnya. Perusahaan juga perlu untuk memaparkan bagaimana perusahaan akan menjualnya atau metode distribusi dan penjualan apa yang akan diterapkan oleh perusahaan.

2.8 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS

Lingkungan bisnis dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal.

1. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Di dalam suatu organisasi terdapat kekuatan dan kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Melalui anlisis lingkungan internal kekuatan dan kelemahan tersebut dapat diidentifikasi dan dievaluasi •Evaluasi Faktor Eksternal •Evaluasi Fakor Internal 1. Tahap pengumpulan data •Matriks SWOT •Matriks Internal Eksternal 2. Tahap Analisis •Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif 3. Tahap Pengambilan Keputusan 15 sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatan dengan cara efektif dan dapat mengatasi kelemahan yang dimilikinya Imran, 2003. Menurut David 2004, secara tradisional aspek – aspek lingkungan internal perusahaan yang hendak diamati dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Pada pendekatan ini, pengkategorian analisis internal sering diarahkan pada pasar dan pemasaran, kondisi keuangan dan akunting, produksi, sumberdaya manusia, dan sistem informasi manajemen. a. Pasar dan Pemasaran Ada beberapa faktor penting yang harus diperhatikan agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, diantaranya: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan, informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru. b. Keuangan dan Akuntansi Dalam keuangan dan akuntasi, ada beberapa faktor yang harus diperhatikan, diantaranya: kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya untuk memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan penanam modal, dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual, produk pemantauan penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. c. Kegiatan Produksi-Operasi Aktivitas produksi dan operasi sering menjadi bagian terbesar dari asset manusia dan modal. Oleh karena itu, ada beberapa faktor yang harus diperhatikan diantaranya adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam porses produksi, dan pengendalian mutu. d. Sumberdaya Manusia Manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan adalah: langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen sumberdaya manusia, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas dan sistem imbalan. e. Penelitian dan Pengembangan Suatu perusahaan harus mempunyai orientasi litbang yang kuat dalam mengembangkan strategi pengembangan produk. Selain dilakukan analisis terhadap bidang fungsional bisnis, pada analisis internal juga penting dilakukan analisis terhadap struktur organisasi perusahaan. f. Sistem Informasi Manajemen Informasi menghubungkan semua bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Sistem informasi manajemen berguna untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi yang efektif adalah mengumpulkan, memberi simbol atau kode, menyimpan, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi strategis.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Hunger 2001, lingkungan eksternal terdiri atas variabel-variabel berupa peluang dan ancaman yang berada diluar organisasi dan tidak langsung ada dalam pengendalian jangka pendek oleh manajemen puncak. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. David 2008 menyebutkan bahwa lingkungan eksternal ini dibagi 16 menjadi lima kekuatan, yaitu kekuatan ekonomi, kekuatan sosial budaya, kekuatan politik, pemerintahan dan hukum, kekuatan teknologi, dan kekuatan kompetitif. a. Kekuatan Ekonomi Layanan konsumen yang lebih baik, ketersediaan yang cepat, operasi produk yang bebas masalah, serta perawatan dan layanan perbaikan yang handal menjadi semakin penting. Orang saat ini bersedia untuk membayar lebih untuk mendapatkan layanan yang baik jika hal itu membatasi ketidaknyamanan. Faktor ekonomi berdampak langsung pada daya tarik potensial dari beragam strategi, misalnya kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para konsumen yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya. b. Kekuatan Sosial Budaya, Demografis dan Lingkungan Perubahan sosial, biudaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar atas hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan konsekuensinya menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula. c. Kekuatan Poltik, Pemerintahan dan Hukum Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsdi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Oleh karena itu, faktor-faktor politik, pemerintahan dan hukum dapat mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit eksternal. Perubahan- perubahan dalam hukum paten, undang-undang antitrust undang-undang yang menentang penggabungan-penggabungan industri, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan perusahaan. Kesalingtergantungan global yang semakin meningkat di kalangan ekonomi, pasar, pemerintah dan organisasi memaksa perusahaan untuk mempertimbangkan dampak potensial dari variabel-variabel politik dalam perumusan dan penerapan strategi kompetitif mereka. Undang-undang, badan pembuat peraturan, dan kelompok kepentingan khusus dapat memberi dampak yang besar terhadap strategi dari organisasi kecil, besar, laba dan nirlaba. Banyak perusahaan telah mengubah ataupun meninggalkan strategi masa lalu karena aksi politis atau pemerintahan. d. Kekuatan Teknologi Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang pesat, baik di bidang bisnis maupun di bidang yang mendukung bisnis. Sebenarnya, teknologi itu tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan. Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner tersebut memiliki dampak yang dramatis terhadap organisasi. Dalam praktiknya, keputusan-keputusan penting menyangkut teknologi sangat sering didelegasikan ke tingkat organisasional yang lebih rendah atau dibuat tanpa pemahaman yang baik mengenai implikasi strategisnya. Banyak penyusun strategi menghabiskan waktu berjam-jam untuk menetapkan pangsa pasar, memosisikan produk dalam pengertian fitur dan harganya, meramalkan penjualan dan besar pasar, serta memonitor distributor, namun tidak jarang teknologi memperoleh perhatian yang sama. 17 e. Kekuatan Kompetitif Pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri yaitu dengan menggunakan model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif. Menurut Porter 1991 hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu ancaman masuknya pendatang baru, ancaman produk atau jasa pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, dan persaingan diantara perusahaan yang ada. Porter dalam Umar 2003 mengemukakan konsep Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut lima kekuatan bersaing. Analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Model lima kekuatan Porter Porter’s five forces model yaitu terdiri atas ancaman masuknya pendatang baru, persaingan antar perusahaan dalam industri, ancaman dari produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar- menawar pemasok, seperti ditunjukkan pada Gambar di 5. Gambar 5. Konsep competitive strategy dari Michael E. Porter Porter, 1980

2.9 MATRIKS INTERNAL-EKSTERNAL IE

Matriks IE merupakan gabungan dari matriks IFE dan matriks EFE yang berisikan sembilan sel yang memerlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 6. Ancaman produk atau jasa pengganti Kekuatan penawaran pembeli Ancaman pendatang baru Kekuatan penawaran pemasok Kekuatan dari serikat, pemerintah, dan sebagainya Pendatang baru yang potensial Pesaing Industri Persaingan di antara perusahaan yang telah ada Produk pengganti Pemasok Pembeli Stakeholder lainnya 18 T O T Tinggi A 3.0-4.0 L F A K T O Sedang R 2.0-2.99 E K S T E R Rendah N 1.0-1.99 A L I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 6. Matriks IE David, 2009 Matriks IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, sebagaimana diilustrasikan pada Gambar 6 diatas. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda – beda. Pertama ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun grow and build. Strategi yang intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga ketentuan umum yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi harvest or divest. Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam matriks IE David, 2009.

2.10 ANALISIS STRENGTH-WEAKNESS-OPPORTUNITY-THREAT SWOT