51
5. Mendorong manajer untuk melihat bisnis dari empat pandangan, yaitu keuangan, pelanggan, proses internal bisnis
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
6. Perspektif dalam Balanced scorecard
Balanced scorecard menunjukkan adanya pengukuran kinerja yang menggabungkan antara pengukuran keuangan dan non keuangan Kaplan
dan Norton dakam Aurrora,1996. Ada empat perspektif kinerja bisnis yang diukur dalam Balanced scorecard, yaitu:
a. Perspektif keuangan Financial Perspective Tidak dapat dipungkiri bahwa keuangan adalah hal penting
bagi sebuah organisasi terlepas apakah organisasi itu diharapkan untuk menghasilkan laba atau tidak nirlaba. Balanced Scorecard
menggariskan upaya yang harus dilakukan untuk dapat berhasil secara keuangan, dan bagaimana kinerja kita secara keuangan dimata para
pemegang saham. Luis Biromo, 2008 Keuangan organisasi dapat dilihat dari 2 sudut pandang yaitu jangka
pendek dan jangka panjang. Pendekatan keuangan yang bertujuan jangka pendek menggunakan strategi produktivitas yang dapat dicapai
dengan perbaikan struktur biaya dan pemaksimalan utilisasi asset. Berbeda dengan tujuan jangka panjang yang menggunakan strategi
pertumbuhan yang meliputi peningkatan nilai bagi pelanggan. Luis
52
Biromo, 2008. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan- tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced
Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih hendaknya menjadi suatu bagian dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang memuncak pada
peningkatan kinerja financial. Gaspersz, 2006. Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup
bisnis. Pada siklus hidup tumbuh growth, sasaran strateginya adalah untuk peningkatan penjualan, dimana sumber daya perusahaan
difokuskan pada pengembangan produk sehingga arus kas negatif dan ROI rendah.
Pada siklus hidup bertahan sustain, sasaran strateginya adalah focus pada profit, dimana sumber daya perusahaan digunakan
untuk mempertahankan pangsa pasar dan jika mungkin ditingkatkan. Investasi difokuskan pada peningkatan kapasitas dan perbaikan secara
berkesinambungan. Pada siklus hidup panen harvest, sasaran strateginya adalah
untuk memaksimalkan arus kas dan mengurangi modal kerja. Investasi perusahaan digunakan untuk perawatan alat dan pengembaliannya
harus jelas dan dalam jangka waktu yang pendek. Tujuan strategi perspektif keuangan umumnya terkait dengan upaya peningkatan
finansial, pengurangan biaya atau peningkatan produktivitasnya, dan
53
utilisasi asset perusahaan. Kaplan Norton, 2000 Paul R. Niven 2003 menambahkan cost of product pada perspektif finansial pada
sektor sosial yaitu bukan berapa banyak uang yang harus didapatkan sebuah organisasi dari modal yang diinvestasikan tetapi berapa efektif
yang dapat dilakukan pada misi untuk mencapai dampak yang jelas dan berhubungan dengan sumber daya yang ada.
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced scorecard, Tujuan financial berperan sebagai focus dari tujuan
strategis,ukuran semua semua perspektif balance scorecard. Ukuran yang dipilih sebaiknya dari keterkaitan hubungan sebab akibat yang
memuncak dipeningkatan kinerja financial. Aspek keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari
strategi memberikan perbaikan yang mendasar. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-
masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton 2000 dibedakan menjadi tiga tahap:
1 Pertumbuhan growth Growth adalah tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan
bisnis. Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki tingkat pertumbuhan yang baik
sekali atau paling tidak memiliki potensi untuk berkembang.
54
Perusahaan dalam tahap ini mungkin secara aktual beroperasi dalam arus kas yang negatif dari tingkat pengembalian atas modal
investasi yang rendah. Sasaran keuangan dari bisnis yang berada pada tahap ini seharusnya menekankan pengukuran pada tingkat
pertumbuhan penerimaan atau penjualan dalam pasar yang ditargetkan.
2 Sustain Stage Bertahan Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana
perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik, Dalam tahap
ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan
umumnya diarahkan
untuk menghilangkan
kemacetan, mengembangkan
kapasitas dan
meningkatkan perbaikan
operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan
tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
3 Harvest Panen Tahap ini merupakan tahap kematangan mature, suatu tahap
dimana perusahaan melakukan panen harvest terhadap investasi
55
mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak
untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus
kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari
investasi dimasa lalu. b. Perspektif Pelanggan
Menurut Luis dan Biromo 2007, p.27, menyatakan bahwa: “Suatu produk atau jasa dikatakan mempunyai nilai bagi konsumen jika
manfaat yang diterimanya relative lebih tinggi dari pengorbanan yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk dan jasa itu serta manfaatnya
mendekati atau melebihi apa yang diaharapkan oleh konsumen. hal yang dinilai antara lain adalah atribut produk atau jasa, hubungan
dengan pelanggan, kepuasan serta reputasi organisasi.” Suatu organisasi juga harus memberikan insentif kepada manajer dan
karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Dalam perspektif ini perhatian perusahaan harus ditujukan pada kemampuan internal
untuk peningkatan kinerja produk, inovasi dan teknologi dengan memahami selera pasar. Perspektif ini memberikan gambaran dan
identifikasi terhadap sasaran organisasi di sisi konsumen dan target
56
pasar sebagai bentuk interaksi antara organisasi dan konsumen. Perspektif ini mencakup ukuran generik terhadap outcomes dari
strategi yang telah diterapkan oleh organisasi. Perspektif konsumen memiliki dua kelompok pengukuran,
yaitu: customer core measurement dan customer value propotions.
a. Kelompok perusahaan
inti konsumen
customer core
measurement 1 Pangsa pasar market share
Menggambarkan seberapa besar penjualan yang dikuasai oleh perusahaan dalam suatu segmen tertentu, yang meliputi antara
lain jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
2 Kemampuan mempertahankan konsumen customer retention Tingkat kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
hubungan dengan konsumennya yang mungkin seberapa besar perusahaan berhasil mempertahankan pelanggan lama.
3 Kemampuan meraih konsumen baru customer acquisition Tingkat kemampuan perusahaan demi memperoleh dan
menarik konsumen baru dalam pasar. 4 Tingkat kepuasan konsumen customer satisfaction
57
Merupakan suatu tingkat kepuasan konsumen terhadap citra kinerjanilai tertentu yang diberikan oleh perusahaan.
Hubungan proses : Kaplan and Norton danika 2010 tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.4.
Gambar 2.4. Perspektif Konsumen - Customer Core Measurement
b. Kelompok pengukur nilai konsumen customer value propotion Merupakan kelompok penunjang yang merupakan konsep
kunci untuk memahami pemicu-pemicu driver. Dari kelompok- kelompok pengukuran inti konsumen kelompok pengukuran nilai
konsumen terdiri dari : 1 Atribut-atribut produk dan jasa productservice
Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga dan kualitas. Pelanggan memiliki preferensi yangberbeda-beda atas produk
yang ditawarkan. Ada yang mengutamakan fungsi dari produk,
58
kualitas atau
harga yang
murah. Perusahaan
harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atau produk
yang ditawarkan. Selanjutnya, pengukuran kinerja diterapkan berdasarkan hal tersebut. Atribut-atribut produkproduk jasa
harga dan fasilitasnya. 2 Hubungan dengan konsumen customer relationship
Meliputi hubungan dengan konsumen yang meliputi melalui pengisian produkjasa kepada konsumen, termasuk dimensi
respon dan waktu pengirimannya dan bagaimana pula kesan yang timbul dari konsumen setelah membeli produk atau jasa
perusahaan tersebut. 3 Citra dan reputasi image reputation
Dalam dimensi ini termuat faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada perusahaan seperti hasil promosi
baik secara personal melalui pameran-pameran, doorto door maupun lewat media masa atau elektronik ataupun ungkapan-
ungkapan yang mudah diingat oleh konsumen.
c. Perspektif Proses Bisnis Internal Menurut Suwardi Luis Prima A. Biromo, 2007, p.34, Yang
dimaksud proses bisnis internal adalah: “ serangkaian aktivitas yang
59
ada dalam bisnis kita secara internal yang kerap disebut dengan nilai value chain.” Dengan perspektif bisnis internal perusahaan harus
mengidentifikasikan proses internal yang penting, dan perusahaan harus melakukannya dengan sebaik-baiknya, karena proses internal
tersebut memiliki nilai-nilai yang diinginkan pelanggan. Para manager harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang
menjadi penentu kepuasan pelanggan. Kinerja dari perspektif tersebut diperoleh dari kinerja bisnis internal yang menjadi unggulannya dan
perusahaan harus memilih proses dan kompetensi yang menjadi unggulannya dan untuk menilai kinerja-kinerja proses dan kompetensi
tersebut. Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer
maupun karyawan untuk menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para
pemegang saham. Perspektif ini menyajikan identifikasi terhadap faktor kritikal dalam proses internal yang memungkinkan organisasi
untuk menyajikan valueproposition yang akan menarik dan mempertahankan konsumen di target segmen pasarnya dan
memuaskan harapan shareholder dalam mencapai keuntungan yang tinggi.
60
Para manajer harus memfokuskan perhatiannya pada proses bisnis internal yang menjadi penentu kepuasan pelanggan kinerja
perusahaan dari perspektif pelanggan. Masing-masing perusahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik bagi
pelanggannya. Secara umum Kaplan dan Norton 1996 : 96 membaginya menjadi tiga prinsip dasar yaitu :
1 Proses Inovasi Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang
kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian R D sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat
pemasaran dan dapat dikomersialkan didasarkan pada kebutuhan pasar. Aktifitas Research and Development ini merupakan
aktifitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama, untuk jangka panjang. Pengukuran kinerja dalam proses
inovasi selama ini kurang mendapatkan perhatian, dibandingkan pengukuran kinerja yang dilakukan dalam proses operasi.
2 Proses Operasi
61
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produkjasa. Aktifitas di dalam proses operasi terbagi dalam ke
dalam dua bagian: a Proses pembuatan produk
b Kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, kualitas, dan biaya. Tahap ini merupakan tahap akhir di
mana perusahaan secara nyata berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggannya dalam memenuhi keinginan
dan kebutuhan langganan dan kebutuhan mereka. Proses operasi berasal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa pada pelanggan. Kegiatan ini lebih mudah diukur kejadiannya yang rutin dan
terulang. Menurut Dirjen Bina Upaya Kesehatan Kementrian Kesehatan RI dalam Pedoman Penyusunan Bisnis dan
anggaran RBA Badan Layanan Umum Rumah Sakit tahun 2011 telah memberikan indikator kinerja operasional rumah
sakit key performance indicator KPI yaitu : indikator mutu dan indikator efisiensi.
Indikator Mutu , antara lain :
• Kematian di klinik unit darurat, dibandingkan jumlah
pasien di unit darurat.
62
• Persentase kematian kurang dari 48 jam
• Angka Kematian Neto Net Death Rate NDR
Yaitu angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Nilai NDR yang
dianggap masih dapat ditolelir adalah kurang dari 25 per 1000 penderita
• Gross Death Rate GDR
Yaitu angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar . Nilai GDR sebaiknya tidak lebih
dari 45 per penderita keluar •
Post operative of Stay •
Angka infeksi Nosokomial •
Pasien yang dirujuk.
Indikator Efisiensi
• Bed Occupancy Rate BOR
BOR adalah presentase pemakaian tempat tidur pada satuan tertentu, yaitu indikator yang memberikan
gambaran tinggi rendah tingkat pemanfaatan tempat tidur.
• Average Length of Stay A vLOS
AVLOS adalah rata-rata lama rawat pasien
63
• Turn Over Interval TOI
TOI adalah rata-rata hari, tempat tidur tidak ditempatkan dari saat terisi ke saat berikutnya.
• Bed Turn Over BTO
BTO adalah frekuensi pemakaian tempat tidur, berapa kali dalam satuan tertentu 1 tahun Indikator ini
menggambarkan tingkat efisiensi dari pemakaian tempat tidur.
3 Layanan pasca jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan
setelah penjualan produkjasa tersebut dilakukan. Aktifitas yang terjadi dalam tahapan ini misalnya, penanganan garansi dan
perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat
mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur
yang bersifat kualitas. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan
diterima sehingga keluhan tersebut diselesaikan. Dalam tahap ini perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada para
64
pelanggan yang telah membeli produk produknya dalam bentuk layanan pasca transaksi.
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
