9
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan dari penelitian adalah sebagai berikut :
1 Menganalisis faktor-faktor internal perusahaan yang dapat digunakan untuk
menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. 2
Menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan yang dapat digunakan untuk menentukan peluang dan ancaman perusahaan.
3 Merumuskan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat
diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian ini adalah sebagai berikut : 1
Bagi peneliti, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan wawasan dan pengetahuan bagi peneliti mengenai perkembangan industri minuman kopi
herbal instan dan strategi yang diterapkan produsen dalam mengelola usahanya.
2 Bagi perusahaan, hasil penelitian ini dapat memberikan tambahan informasi
sebagai masukan bagi pihak manajemen CV Agrifamili Renanthera untuk menentukan prioritas dan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi
perusahaan. 3
Bagi pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan wacana dan referensi apabila akan melakukan penelitian lebih lanjut.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
1 Penelitian ini dibatasi pada produk yang dihasilkan divisi food and beverages
pada CV Agrifamili Renanthera yaitu oriental coffee red bark dan vitacino. 2
Analisis lingkungan yang dilakukan dilihat dari perusahaan secara keseluruhan.
3 Penelitian dilakukan
hanya pada tahap formulasi strategi dengan menggunakan metode tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
Tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi di perusahaan tidak dilakukan oleh peneliti dan diserahkan sepenuhnya kepada pengambil keputusan pada
CV Agrifamili Renanthera.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kopi
2.1.1. Gambaran Umum Kopi
Kopi merupakan salah satu komoditi yang banyak dibudidayakan di kawasan tropik di benua Afrika, Amerika Tengah dan Selatan, serta di Asia
Pasifik. Selama abad ke 19, kopi menjadi komoditi penting dalam perdagangan internasional. Bagi sebagian besar negara-negara berkembang, komoditi kopi
memegang peranan penting dalam menunjang perekonomiannya, baik sebagai penghasil devisa maupun sebagai mata pencaharian rakyat.
Seiring dengan kemajuan teknologi dan gaya hidup yang berkembang di masyarakat, kopi tidak hanya diperdagangkan dalam bentuk biji kopi. Hal ini
dilakukan untuk menambah harga jual dari kopi, saat ini para pelaku usaha menawarkan berbagai macam inovasi kopi olahan, mulai dari kopi bubuk sampai
minuman kopi instan. Menurut Depperin RI Standar Industri No. 0724-83, kopi instan adalah produk kering yang mudah larut dalam air, diperoleh seluruhnya
dengan mengekstrak biji tanaman kopi yang telah disangrai. Sitorus L 2007 menjelaskan bahwa kopi bukan saja diperdagangkan
dalam bentuk tradisional green coffee biji kopi mentah, namun juga dalam bentuk olahan setengah jadi dan bahan jadi siap pakai, diantaranya : 1 kopi
rendangan roasted coffee; 2 kopi bubuk powder coffee, hasil kopi rendangan yang telah digiling; 3 kopi ekstrak atau kopi cair liquid coffee, yaitu kopi
bubuk yang telah diolah dengan zat cair; 4 kopi instan yaitu kopi ekstra yang diambil sarinya dengan jalan penguapan kandungan airnya; 5 kopi celup coffee
bags, yaitu kopi yang tak ubahnya seperti teh celup Spillane. Kopi bubuk biasa merupakan hasil penggilingan biji kopi yang telah disangrai serta dibedakan
menjadi corse bubuk kasar, medium bubuk sedang, dan fine bubuk halus. Semakin halus bubuk kopi, seduhan kopi yang diperoleh akan semakin cepat.
11
2.1.2. Tanaman Kopi
Tanaman kopi pada umumnya berasal dari benua Afrika. Pohon kopi termasuk famili Rubiceae, nama lainnya adalah Perpugenus coffea. Genus Coffea
merupakan salah satu genus penting dengan beberapa spesies, yang mempunyai nilai ekonomi, dan dikembangkan secara komersial. Kopi bukan produk homogen,
ada banyak varietas dan cara pengolahannya, namun yang umum diperdagangkan jenis kopi Arabika dan Robusta.
Dua jenis kopi utama yang ditanam adalah Coffea canephora dan Coffea arabica. Kopi arabika dari Coffea arabica dianggap sebagai kopi yang pantas
untuk bermabukan dibanding kopi robusta dari Coffea canephora. Oleh karena itu, sekitar tiga perempat bagian di seluruh dunia menanam kopi arabika. Coffea
canephora lebih sedikit peka terkena penyakit dibanding Coffea arabica dan dapat ditanami di lingkungan dimana Coffea arabica tidak akan tumbuh dengan
subur. Kopi robusta juga berisi sekitar 40 – 50 persen lebih mengandung kafein dibanding arabika. Alasan ini membuat kopi robusta digunakan sebagai pengganti
murah untuk arabika di dalam banyak campuran komersil. Robusta yang berkualitas digunakan dalam beberapa campuran espresso untuk menyediakan
suatu busa lebih baik dan untuk menurunkan biaya produksi ramuan itu. Jenis kopi lain yang biasa ditanam meliputi coffea liberica dan coffea esliaca, masing-
masing berasal dari Liberia dan selatan Sudan Najiyati Danarti 2007.
2.1.3. Sejarah Kopi di Indonesia
Kopi merupakan komoditi yang paling berharga diperdagangkan setelah minyak bumi, oleh karena hal tersebut kopi mendapatkan julukan emas hitam
black gold. Perdagangan kopi dunia bernilai 80 milyar US dollar. Tanaman kopi pertama kali diperkenalkan ke Indonesia oleh Belanda sebagai tanaman komoditas
bernilai tinggi sekitar abad ke 17, kemungkinan besar melalui Sri Lanka. Pada awalnya kopi diperkenalkan ke perkebunan sekitar Jawa Barat, kemudian
menyebar ke seluruh Jawa, Bali, Sumatera, Sulawesi hingga ke Timor. Letak geografis Indonesia yang sangat menguntungkan ditambah sejumlah tanah
pegunungan yang subur, membuat kopi tumbuh subur di wilayah Indonesia.
12 Pada tahun 1878, timbul serangan penyakit karat daun yang diperkirakan
berasal dari Sri Lanka dan menyebar cepat ke seluruh perkebunan kopi di Jawa. Oleh karena sulit diberantas, maka sejak tahun 1900 dikembangkan kopi
jenis robusta yang relatif tahan penyakit. Jenis kopi robusta ini kemudian berkembang pesat hampir ke seluruh pelosok Nusantara dan pada saat pecah
perang dunia ke-II, Hindia Belanda Indonesia dikenal sebagai penghasil kopi terbesar ketiga dunia setelah Brazil dan Kolombia.
Pengembangan areal perkebunan kopi terus berlanjut setelah Indonesia merdeka dan perkembangan yang paling pesat terjadi pada periode 1975-1985.
Areal perkebunan kopi Indonesia mencapai satu juta hektar pada tahun 1988. Kemudian perkembangan areal perkebunan kopi berjalan lambat bahkan terjadi
penyusutan setelah mencapai puncaknya tahun 1997 yaitu 1,17 juta hektar. Pada tahun 1997-1998, menurut data dari US National Coffee Assosiation, Indonesia
adalah negara produsen kopi terbesar ketiga di dunia 6,7 juta karung setelah Brazil 22,5 juta karung dan Kolombia 10,5 juta karung.
3
Namun situasi itu berubah drastis, karena Kolombia menjadi urutan keempat, dan Vietnam berada di posisi kedua pada tahun 2005. Nilai produksinya
hampir mencapai satu juta metrik ton, sedangkan Indonesia masih tetap berkisar di 750 ribu metrik ton. Sementara itu, Brazil telah berhasil mengurangi dampak
frost dengan cara memindahkan sentra produksi kopinya dari dataran tinggi di Parama ke daerah panas di Mina Gerais, sehingga tingkat produksi kopinya stabil
di atas 1,9 juta ton sejak tahun 1998. Pada beberapa kasus di sentra-sentra produksi perkebunan kopi di
Indonesia, komoditas kopi telah merugikan petani karena harga jual kopi berada di bawah biaya produksinya. Di Lampung, biji kopi hanya dihargai Rp 1200 per
kilogram pada bulan Agustus 2001. Sementara di Lahat Sumatera Selatan, biji kopi dihargai lebih rendah lagi yaitu Rp 800 per kilogram pada bulan September
2001, sebuah nilai yang tidak pernah terjadi dalam sejarah petani setempat. Turunnya harga kopi tidak hanya menimbulkan penderitaan bagi petani, tetapi
juga menimbulkan kerugian miliaran rupiah bagi para eksportir.
3
Anonim. 2008.
Ekonomi Kopi-Ekonomi
Jalanan Part
IV. http:biangpenasaran.multiply.comjournalitem78EKONOMI_KOPI__EKONOMI_JALA
NAN_PART_IV. [29 Agustus 2009].
13
2.1.4. Manfaat Kafein dalam Kopi
Kafein tidak hanya terkandung di dalam kopi tetapi juga terkandung di dalam teh, minuman bersoda dan beberapa obat. Kopi adalah minuman yang
memiliki keistimewaan tersendiri bagi penikmatnya. Berdasarkan data dari jurnal kesehatan dunia, ternyata delapan puluh persen orang dewasa di dunia minum
kopi sedikitnya sekali sehari. Ini terlihat dari banyaknya jumlah penikmat kopi di kedai kopi usai jam kerja. Serta munculnya kedai-kedai kopi di berbagai belahan
dunia, juga menjadi salah satu bukti kalau minuman ini memiliki banyak penikmatnya. Berikut merupakan beberapa manfaat dari kafein dalam kopi :
1 Kafein yang terkandung didalam kopi adalah zat kimia yang berasal dari
tanaman yang dapat menstimulasi otak dan sistem saraf. Kafein tergolong jenis alkaloid yang juga dikenal sebagai trimetilsantin. Selain pada kopi,
kafein juga banyak ditemukan dalam minuman teh, cola, coklat, minuman berenergi energy drink, maupun obat-obatan.
2 Membantu untuk bisa berpikir lebih cepat. Kafein yang terdapat pada kopi
atau teh terbukti mampu memberikan sinyal pada otak untuk lebih cepat merespon dan dengan tangkas mengolah memori pada otak.
3 Mencegah gigi berlubang. Joe Vinson, Ph.D., dari University of Scranton
menjelaskan bahwa kafein yang terdapat dalam minuman ini ternyata sangat tangguh memberantas bakteri penyebab gigi berlubang.
4 Mengurangi derita sakit kepala. Penelitian menemukan kafein yang terdapat
dalam kopi atau teh dalam jumlah tertentu sanggup menolong mengobati sakit kepala. Menurut Seimur Diamond, M.D., dari Chicago’s Diamond
Headache Clinic. Penderita migrain dalam kategori ringan dapat disembuhkan dengan secangkir kopi pekat atau secangkir black coffee. Jadi, sebelum
mengkonsumsi obat cobalah dulu sembuhkan sakit kepala Anda dengan minuman berkafein.
5 Melegakan napas penderita asma dengan cara melebarkan saluran bronkial
yang menghubungkan kerongkongan dengan paru. 6
Membuat badan tidak cepat lelah, bisa melakukan aktifitas fisik lebih lama, di perkirakan karena kafein membuat “bahan bakar” yang dipakai otot lebih
lama.
14 7
Meningkatkan rasa riang, membuat kita merasa lebih segar, dan energik. Perempuan yang minum dua cangkir kopi atau lebih per hari dapat
mengurangi risiko terkena pengeroposan tulang osteoporosis. 8
Meningkatkan penampilan mental dan memori karena kopi dapat merangsang banyak daerah dalam otak yang dapat mengatur tetap terjaga, rangsangan,
mood, dan konsentrasi. Penelitian di Universitas Arizona ditemukan bahwa orang dewasa yang minum kopi sebelum tes memori menunjukkan
perkembangan yang signifikan dibanding mereka yang minum kopi tanpa kafein.
9 Menangkal radikal bebas dan menghancurkan molekul yang dapat merusak
sel DNA.
10 Melindungi jantung dan kanker. 11 Mengurangi risiko mengidap diabetes, seseorang yang minum kopi lebih dari
enam cangkir sehari berisiko rendah terserang diabetes dibanding dengan orang yang tidak minum kopi sama sekali. Demikian simpulan sebuah riset
skala besar yang dilakukan pada 80 ribu orang selama 18 tahun di AS. 12 Parkinson jarang ditemukan pada orang yang minum kopi secara teratur.
Sebuah riset menyimpulkan penyakit ini justru ditemukan pada pria yang tidak minum kopi tiga kali lebih banyak daripada pria penikmat kopi.
13 Minum kopi membuat sperma “berenang” lebih cepat dan mampu meningkatkan kesuburan pria. Hal ini diumumkan para ilmuwan Brazil dalam
pertemuan “American Society for Reproductive Medicine” di San Antonio, dimana pembicaraan utama berkisar pada efek obat-obatan terhadap
kesuburan pria.
4
Selain memberikan manfaat positif bagi yang mengkonsumsinya, kopi juga memberikan efek negatif bagi kesehatan jika dikonsumsi dalam jumlah
berlebihan. Hal ini dikarenakan kafein yang terkandung di dalam kopi terserap oleh tubuh dalam jumlah besar pula. Kafein bisa menyebabkan gelisah dan cemas,
dan pada sebagian orang bisa memicu insomnia. Beberapa data pada wanita hamil bisa menyebabkan keguguran. Beberapa efek negatif yang dapat dirasakan dalam
jangka pendek bila kafein diserap dalam jumlah yang berlebihan antara lain
4
Anonim. 2008. Manfaat Minum Kopi. http:www.rileks.com. [3 Maret 2009].
15 kecemasan kronis, gelisah, lekas marah, insomnia, otot berkedut, dan diare.
Kafein dalam jumlah yang lebih besar yang dikandung oleh 10 cangkir kopi yang diminum berturut-turut akan bersifat racun bagi tubuh. Efek yang ditimbulkan
antara lain muntah, demam, dan kebingungan secara mental.
5
2.1.5. Kopi Herbal
Tanaman herbal adalah tanaman yang memiliki khasiat obat dan digunakan sebagai obat dalam penyembuhan maupun pencegahan penyakit.
Definisi tanaman obat Indonesia menurut Departemen Kesehatan 1980 yang tercatat dalam SK Menkes No. 149SKMENKESVI1978, diacu dalam
Rahartanti 2009 adalah sebagai berikut : a.
Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan obat tradisional b. Tanaman atau bagian tanaman yang digunakan sebagai bahan baku.
c. Tanaman atau bagian tanaman yang diekstraksi dan ekstrak tanaman tersebut digunakan sebagai obat.
Herbal merupakan tanaman yang memiliki nilai rasa, aroma, atau kegunaan lainnya. Herbal memiliki berbagai macam kegunaan diantaranya untuk
masakan, pengobatan, dan terkadang untuk acara keagamaan Wikipedia 2008. Sedangkan menurut BPS, tanaman herbal didefinisikan sebagai tanaman
bermanfaat sebagai obat-obatan yang dikonsumsi dari bagian tanaman berupa daun, bunga, buah, rimpang atau akar.
Kopi herbal merupakan inovasi lain dari produk kopi olahan, yaitu campuran ekstrak biji kopi dengan bahan-bahan herbal pilihan. Bahan-bahan
herbal yang biasa digunakan dalam kopi herbal antara lain kapulaga, jahe merah, lengkuas merah, daun dewa, ginseng, pasak bumi, pegagan, tongkat ali, dan
tribulus. Bahan-bahan herbal yang terdapat dalam minuman kopi ini memberi nilai tambah bagi kesehatan.
5
Anonim. 2007. Kopi dan Kesehatan. http:kopitips.com20071120kopi-dan-kesehatan.html. [29 Agustus 2009].
16
2.2. Studi Penelitian Terdahulu
2.2.1. Penelitian Mengenai Minuman Kopi Instan
Armada 2008, mengkaji tentang “Faktor yang Mempengaruhi Pembelian Konsumen Kopi Bubuk Instan Kasus di Giant Botani Square, Bogor” bertujuan
untuk menganalisis keputusan pembelian kopi bubuk instan 3in1 dan 4in1 oleh konsumen di Giant Botani Square dan mengidentifikasi faktor yang
mempengaruhi proses keputusan pembelian kopi bubuk instan 3in1 dan 4in1 oleh konsumen. Alat analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif dan analisis
faktor komponen utama. Rahartanti 2009, mengkaji tentang “Analisis Pengambilan Keputusan
Prioritas Strategi Pemasaran Kopi Herbal Oriental Coffee Vitaccino Pada CV Agrifamili Renanthera, Kota Bogor, Jawa Barat” bertujuan untuk menganalisis
strategi pemasaran yang diterapkan oleh CV Agrifamili Renanthera untuk produk kopi herbal vitaccino, menganalisis persepsi konsumen terhadap atribut bauran
pemasaran kopi herbal vitaccino produksi CV Agrifamili Renanthera dan menentukan prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan CV
Agrifamili Renanthera untuk produk kopi herbal vitaccino. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analytical Hierarchy Process AHP.
Berdasarkan hasil analisis dengan metode Analytical Hierarchy Process AHP dapat diketahui bahwa prioritas strategi pemasaran yang tepat untuk diterapkan
oleh CV Agrifamili Renanthera dalam memasarkan produk kopi herbal oriental coffee vitaccino adalah strategi meningkatkan penjualan yang menitikberatkan
pada bauran distribusi. Adapun taktik yang dapat dijalankan perusahaan adalah dengan menambah distributor besar sebagai prioritas utama bauran distribusi,
meningkatkan mutu rasa dan aroma sebagai prioritas utama dari bauran produk, mempertahankan harga di bawah harga rata-rata produk kopi herbal yang ada di
pasaran dan dengan meningkatkan promosi penjualan sebagai prioritas pertama bauran harga dan promosi.
Sitorus 2007, mengkaji tentang “Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Konsumen terhadap Kopi Instan Kemasan Sachet di
Wilayah Jakarta Timur” bertujuan untuk menganalisis karakteristik konsumen kopi instan kemasan sachet, menganalisa faktor-faktor yang mempengaruhi
17 kepuasan konsumen dalam mengkonsumsi kopi instan, mengkaji kriteria kopi
instan yang ideal menurut konsumen, serta mengkaji sikap konsumen terhadap kopi instan merek Good Day, Nescafe, dan Indocafe kemasan sachet. Alat analisis
yang digunakan adalah analisis deskriptif, analisis faktor, dan model angka ideal. Kedua penelitian di atas menganalisis tentang analisis keputusan
pembelian dan analisis ekuitas merek terhadap produk kopi bubuk dan kopi instan. Perbedaaan penelitian ini dengan penelitian di atas adalah pada objek
penelitian dan lokasi penelitiannya, yang menjadi objek penelitian ini adalah produk minuman kopi herbal instan pada CV Agrifamili Renanthera. Selain itu,
penelitian ini bertujuan menganalisis strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dijalankan oleh perusahaan.
Sedangkan perbedaan dengan penelitian Rahartanti adalah pada tujuan dan objek penelitian. Penelitian tersebut bertujuan untuk memformulasikan strategi
pemasaran bagi produk oriental coffee vitacino saja. Selain itu, metode yang digunakan pun berbeda, pada penelitian tersebut digunakan metode Analytical
Hierarchy Process AHP.
2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi Pengembangan Usaha
Apriani 2007, mengkaji tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Minuman Instan Berbahan Baku Biofarmaka Pada Home Industry Lisna Agung,
Kabupaten Bogor” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap aktivitas LA,
mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan LA dalam mencapai tujuannya, serta menganalisis alternatif strategi dan menentukan
prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat dan dapat diterapkan bagi LA dalam pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka. Alat
analisis yang digunakan adalah matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta matriks QSP.
Budi 2008, mengkaji tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Susu Kedelai Bubuk Instan Studi Kasus : PD Mas Adam Berdasi, Kec. Rumpin,
Bogor” bertujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal PD Mas Adam Berdasi, serta merumuskan alternatif strategi yang dapat
diterapkan pihak PD Mas Adam Berdasi sesuai dengan kondisi lingkungan usaha.
18 Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE,
matriks SWOT, dan matriks QSP. Habib 2008, mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha Minuman
Instan Jahe Merah Zingiber officinale Linn.Var.rubrum CV Hanabio-Bogor” bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang
dapat digunakan untuk melihat peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan, serta merekomendasikan prioritas dan alternatif strategi serta
memberikan program tindakan yang paling tepat untuk perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE,
matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks QSP. Prasetiawan 2005, mengkaji tentang “Strategi Pengembangan Usaha
Minuman Instan Berbahan Baku Biofarmaka Studi Kasus pada Sub Divisi Produk Pusat Studi Biofarmaka IPB ” bertujuan untuk mengkaji kondisi kegiatan
usaha minuman instan berbahan baku bifarmaka di subdivisi produk PSB, mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman dalam
pengembangan usaha minuman instan berbahan baku biofarmaka, serta menentukan alternatif strategi perusahaan dan prioritas strategi usaha minuman
instan berbahan baku biofarmaka di subdivisi produk. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan matriks
QSP. Empat penelitian tersebut di atas merupakan penelitian tentang strategi
pengembangan usaha yang menggunakan alat analisis matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta matriks QSP. Perbedaan penelitian ini dengan
penelitian-penelitian sebelumnya di atas antara lain lokasi dan produk. Selain itu, perusahaan yang menjadi lokasi penelitian penulis memiliki dua Strategy Business
Unit SBU dan produk yang menjadi objek penelitian adalah kopi herbal instan. Penelitian ini hanya sampai pada tahap awal manajemen strategis yaitu tahap
formulasi strategi, tahap implementasi dan tahap evaluasi diserahkan sepenuhnya kepada perusahaan.
19
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Strategi
Menurut Stephanie K. Marrus diacu dalam Umar 2008, strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi yang disertai penyususnan suatu cara atau upaya agar suatu tujuan dapat tercapai. Sedangkan menurut Hamel dan
Prahalad diacu dalam Umar 2008, bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental senantiasa meningkat dan terus-menerus, serta dilakukan
berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Menurut David 2006, strategi merupakan alat untuk mencapai
sasaran jangka panjang. Strategi dapat dikatakan sebagai sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir. Strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi
integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi devensif. 1 Strategi Integrasi
Strategi ini memungkinkan perusahaan dapat mengendalikan para distributor, pemasok, dan atau pesaing, terdiri dari :
a Integrasi ke depan, yaitu memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.
b Integrasi ke belakang, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c Integrasi horizontal, yaitu mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas para pesaing.
2 Strategi Intensif Strategi ini memerlukan usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi
persaingan perusahaan dengan produk yang ada, terdiri dari : a Penetrasi pasar, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar dari produk
atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar. Strategi ini sering digunakan baik secara individu maupun
dikombinasikan dengan strategi lainnya. Penetrasi pasar dapat terdiri dari upaya menambah jumlah pramuria, menambah jumlah pramuria,
20 menambah belanja iklan, melakukan promosi penjualan intensif, atau
meningkatkan upaya publisitas. b Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah
ada ke wilayah geografi baru. c Pengembangan produk yaitu mencoba meningkatkan penjualan dengan
memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.
3 Strategi Diversifikasi Pada dasarnya istilah diversifikasi mengacu pada sekelompok bentuk strategi
yang berbeda-beda. Hal ini dapat mengacu pada perubahan produk, pasar atau fungsi, yang terdiri dari :
a Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk atau jasa baru, tetapi masih terkait. Strategi ini dapat diterapkan ketika organisasi bersaing dalam
industri yang pertumbuhannya lambat, produk-produk perusahaan saat ini dalam tahap daur hidup produk yang menurun, dan perusahaan memiliki
tim manajemen yang kuat. b Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang
tidak terkait kepada pelanggan baru. Strategi ini dapat diterapkan ketika industri dasar organisasi sedang mengalami penjualan dan laba tahunan
yang merosot, organisasi mempunyai modal maupun tenaga manajerial yang diperlukan untuk bersaing dalam industri baru, serta kondisi pasar saat
ini yang telah jenuh. c Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak
terkait kepada pelanggan yang sudah ada. Strategi ini dapat dijalankan ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada
dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak terkait, perusahaan bersaing dalam industri yang sangat kompetitif, serta
memiliki saluran distribusi yang baik.
21 4 Strategi Defensif
Srategi defensif adalah strategi yang memiliki ciri utama dimana perencana strategi bereaksi terhadap tekanan lingkungan akibat keadaan yang memaksa.
Strategi-strategi alternatif yang termasuk ke dalam strategi defensif, antara lain :
a Rasionalisasi biaya, yaitu merestrukturisasi dengan cara mengurangi biaya dan aset agar bisa meningkatkan penjualan dan keuntungan. Strategi ini
kadang disebut sebagai strategi terbalik turn-around atau reorganisasi. Rasionalisasi biaya dirancang untuk memperkuat kompetensi pembeda
dasar organisasi. Di dalam beberapa kasus, kebangkrutan dapat menjadi pilihan strategi rasionalisasi biaya yang efektif. Kebangkrutan dapat
membuat perusahaan menghindari kewajiban membayar utang yang besar. b Divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi.
Tujuan dari strategi ini adalah untuk meningkatkan modal yang selanjutnya digunakan untuk akuisisi atau investasi strategis lebih lanjut. Divestasi
dapat menjadi bagian dari strategi rasionalisasi biaya menyeluruh untuk melepaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang
memerlukan modal terlalu besar, atau tidak cocok dengan aktivitas lainnya dalam perusahaan.
c Likuidasi adalah menjual semua aset sebuah perusahaan secra bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan
dan salah satu pilihan terakhir untuk mengantisipasi kerugian yang akan menimpa perusahaan, oleh karenanya merupakan strategi yang secara
emosional sulit dilakukan.
3.1.2. Strategi Pengembangan Usaha
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam setiap bisnis utamanya.
Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumber daya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi
yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Menurut Nurdjannah 2006, strategi yang berhasil pada
22 umumnya dengan mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang
telah dilakukan yaitu : 1
Sasaran sederhana jangka panjang Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak,
strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi
pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen.
2 Melalui analisis lingkungan persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam
memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta
kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia perusahaan.
3 Penilaian sumber daya yang objektif
Kesadaran akan kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk,
kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan
mengendalikan mutu produk. 4
Penerapan yang efektif Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika
tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang
mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumber daya sebagai pelengkap strategi.
6
6
Nurjanah. 2006.
Perencanaan Strategi
Pengembangan Bisnis.
http:www.tumoutou.netmm_kusm0667nurdjannah.pdf. [10 Februari 2009].
23
3.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal berikut : 1 apa yang ingin kita capai di masa depan, 2 apa yang ingin kita
peroleh di masa depan, dan 3 kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang
komprehensif David 2006. Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan
perusahaan yang terdiri dari pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemerintah, pemasok perusahaan dan lain-lain.
Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang “alasan keberadaan” sebuah organisasi.
Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan : “Apa
Bisnis Kita?” David 2006.
3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan sebagai suatu sistem akan berkaitan dengan sekumpulan faktor tertentu yang dapat mempengaruhi arah dan kebijakan perusahaan dalam
mengelola bisnisnya agar dapat bertahan hidup dan berkembang. Lingkungan yang mempengaruhi perusahaan tersebut dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan
internal dan lingkungan eksternal.
3.1.4.1. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi tersebut secara normal yang memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan. Pearce
dan Robinson 1997 mengungkapkan bahwa lingkungan internal memiliki dua komponen yaitu kekuatan strength dan kelemahan weakness yang digunakan
untuk mengembangkan serangkaian langkah strategi bagi perusahaan. Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk dapat menilai kekuatan dan kelemahan
dalam mencapai tujuan perusahaan. Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David 2006, bidang
fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal antara lain :
24 1
Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perusahaan perlu memiliki manajemen atas sumberdaya yang dimilikinya
agar mampu mengembangkan dan meningkatkan berbagai potensi yang ada untuk kemajuan perusahaan.
2 Pemasaran
Menurut Pearce dan Robinson 1997, pemasaran adalah proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dana memenuhi kebutuhan serta keinginan
pelanggan akan produk, dan jasa. Beberapa fungsi yang terkait dengan pemasaran antara lain aspek produk product, harga price, distribusi
place, dan promosi promotion, keempat aspek tersebut tergabung dalam bauran pemasaran.
3 Keuangan atau Akuntansi
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Oleh karena itu, faktor- faktor yang harus diperhatikan dalam aspek keuanganakuntansi, adalah
kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus ditanggung perusahaan sebagai upaya memperoleh modal
tambahan, hubungan baik dengan penanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantauan
penyebab inefisiensi, dan sistem akunting yang andal Umar, 2008. 4
Produksi atau Operasi Fungsi produksioperasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut Roger Schroeder, diacu dalam David 2006 manajemen produksioperasi terdiri atas lima area
keputusan atau fungsi : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
5 Sumberdaya Manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai
25 manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, dan sistem
imbalan Umar, 2008. 6
Penelitian dan Pengembangan Produk Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru
sebelum pesaing melakukannya. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah mengembangkan daftar peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari.
Perusahaan harus dapat menanggapi dengan baik peluang dan ancaman yang ada dengan merumuskan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal atau dengan
meminimalkan dampak ancaman potensial. Menurut Pearce dan Robinson 1997, ada dua kategori faktor-faktor yang terdapat dalam lingkungan eksternal yaitu :
faktor lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1
Lingkungan Jauh Lingkungan jauh tersusun dari serangkaian kekuatan yang timbul dan berada
di luar jangkauan serta biasanya terlepas dari situasi operasional perusahaan. Faktor-faktor ini akan dapat mempengaruhi perusahaan dengan memberikan
peluang, ancaman, dan kendala terhadap perusahaan dalam menjalankan usahanya. Akan tetapi secara individu, perusahaan tidak dapat mempengaruhi
lingkungan jauh ini. Faktor-faktor utama yang termasuk ke dalam lingkungan jauh antara lain faktor politik, ekonomi, sosial, dan teknologi.
a Faktor Politik Faktor ini menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi
operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan pada perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti trust,
program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, perlindungan terhadap pekerja,
konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. b Faktor Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson 1997, faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Pola
26 konsumsi yang dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen,
maka dalam perencanaan strategiknya harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industri
tersebut. Perusahaan harus mempertimbangkan beberapa hal yaitu : ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dibelanjakan,
kecenderungan belanja masyarakat, suku bunga primer, dan laju inflasi. c Faktor Sosial
Beberapa faktor sosial yang dapat mempengaruhi suatu perusahaan antara lain kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup di lingkungan
eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan faktor eksternal
bersifat dinamik dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang memuaskan keinginan dan kebutuhan melalui pengendalian penyesuaian
diri terhadap faktor-faktor lingkungan. d Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang dapat mempengaruhi industrinya.
Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan tercapainya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan
dalam teknologi produksi dan pemasaran. Hal ini bisa terjadi pada perusahaan besar dan perusahaan kecil yang sedang berkembang.
2 Lingkungan Industri
Menurut Pearce dan Robinson 1997, lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang
secara normal memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam
penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan, dan lingkungannya. Suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil
mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri yang terdiri dari persaingan usaha
sejenis dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi,
27 kekuatan daya tawar pemasok, dan kekuatan daya tawar pembeli. Lima
kekuatan bersaing dalam industri dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri
Sumber : Porter 1997
a Ancaman Masuknya Pendatang Baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi
terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat
pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah :
i Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan unit cost suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala
ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala
besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang
Pendatang baru
Persaingan di kalangan anggota
industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Pemasok Pembeli
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar- menawar pembeli
Kekuatan tawar- menawar pemasok
Ancaman produk atau jasa pengganti
Produk Pengganti
28 ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang
tidak menguntungkan. ii Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi
kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak terhadap kerugian di saat awal dan seringkali bertahan untuk waktu
yang cukup panjang. iii Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi
pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan
riset dan pengembangan yang penuh risiko. iv Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk
pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya
atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama. v
Akses ke saluran distribusi Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari
pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh
perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang
besar untuk membangun saluran sendiri. vi Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang
akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas
29 bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan
kurva belajar atau pengalaman. b Daya Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kelompok pemasok
yang terkuat menurut Pearce dan Robinson 1997, adalah jika : 1 didominasi oleh sedikit perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada
industri di tempat mereka menjual produknya, 2 produk pemasok bersifat unik atau jika terdapat biaya pengalihan, 3 pemasok tidak
bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, 4 pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke industri pembelinya, 5
industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok. c Daya Tawar Menawar Pembeli
Kriteria pembeli yang kuat menurut Pearce dan Robinson 1997, adalah jika : 1 pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah yang banyak,
2 produk yang terbeli tidak terdiferensiasi atau standar, 3produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli
dan merupakan komponen biaya yang cukup besar, 4 pembeli menerima laba rendah, 5 produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau
jasa pembeli, 6 produk industri tidak menghasilkan penghematan energi bagi pembeli, 7 pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan
integrasi balik. d Ancaman Produk Substitusi
Penetapan batas harga tertinggi produk substitusi dapat membatasi potensi suatu industri. Ancaman produk substitusi terjadi jika industri
tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendiferensiasikannya. Produk pengganti yang harus diperhatikan adalah : 1 kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri, 2 dihasilkan oleh industri yang memiliki laba bersih tinggi.
e Persaingan di Antara Industri Sejenis
Persaingan di antara kalangan anggota industri terjadi karena perebutan posisi dan dengan menggunakan berbagai taktik seperti persaingan harga,
30 introduksi produk, dan perang iklan. Faktor yang menyebabkan
persaingan antara anggota industri adalah : i
Jumlah peserta persaingan banyak dan setara dalam hal kekuatan. ii Pertumbuhan industri lambat, mengakibatkan perebutan bagian pasar
yang dilakukan perusahaan yang ingin melakukan ekspansi. iii Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau tidak membutuhkan biaya
pengalihan. iv Biaya tetap tinggi atau produk mudah rusak menyebabkan keinginan
untuk menurunkan harga. v
Penambahan kapasitas harus dalam jumlah besar. vi Hambatan keluar tinggi dan para anggota persaingan beragam dalam
hal strategi.
3.1.5. Matriks IFE dan EFE
Menurut David 2006, perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks IFE Internal Factor Evaluation dan
EFE External Factor Evaluation yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu
industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama berbagai kegiatan internal. Matriks
ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang tersebut. Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik
perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas
informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Matriks EFE meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, politik, demografi, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan dalam
industri guna mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang utama dari kondisi dan kegiatan internal dari suatu usaha.
31
3.1.6. Matriks IE
Matriks IE merupakan hasil penggabungan antara matriks IFE dan EFE. Menurut David 2006, matriks IE merupakan matriks yang meringkas hasil
evaluasi faktor internal dan eksternal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana tiap-tiap sel merupakan kondisi atau
langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci 1 total IFE yang diberi bobot pada sumbu-X, dan 2 total nilai
EFE yang diberi bobot pada sumbu-Y. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat korporat yang lebih detail. Pada sumbu
X dari matriks IE memiliki tiga skor, yiatu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor
3,0-4,0 adalah kuat. Pada sumbu Y memiliki skor yang sama dengan sumbu X. Matriks ini terdiri dari tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi
yang berbeda, yaitu : 1
Tumbuh dan Kembangkan Grow and Build Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan
adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. 2
Pelihara dan Pertahankan Hold and Maintain Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3
Tuai atau Divestasi Jika perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dapat
dianjurkan adalah strategi divestasi.
3.1.7. Matriks SWOT
Menurut Rangkuti 2008, analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis
ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, adan
ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam
32 mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO Strenghts-Opportunities, WO
Weaknesses-Threats, ST Strenghts-Threats, dan WT Weaknesses-Threats. Menurut David 2006, SWOT adalah alat untuk mengidentifikasi
ancaman, peluang, kelemahan, dan kekuatan dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk
merumuskan strategi organisasi. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga
meminimalkan kelemahan dan ancaman yang ada. Analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada dua hal, yaitu:
a Fokus mendasar pertama adalah peluang yakni situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan.
b Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap terhadap kekuatan
internal yaitu sumber daya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya.
Matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan yang penting yang membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:
a Strategi S-O kekuatan-peluang—strengths-opportunities, strategi ini
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil peluang- peluang yang ada di luar perusahaan.
b Strategi W-O kelemahan-peluang—weakness-opportunities, strategi ini
bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
c Strategi S-T kekuatan-ancaman—strengths-threats, melalui strategi ini
perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman
eksternal dengan
menggunakan kekuatan
yang dimilikinya.
d Strategi W-T kelemahan-ancaman—weakness-
threats, strategi ini merupakan taknik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman.
33
3.1.8. Matriks QSP QSPM
QSPM adalah alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis
tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara
objektif di antara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam
satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing- masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Adapun keunggulan QSPM antara lain set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama; tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi; membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke
dalam proses keputusan; penggunaan QSPM dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan
dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi, disamping memiliki kelebihan, QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu QSPM selalu
membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta QSPM hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang
mendasari penyusunannya.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Tren gaya hidup sehat dengan konsep back to nature saat ini tengah berkembang di masyarakat, tren ini mengimbangi pola hidup masyarakat modern
yang serba praktis. Kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan pun semakin meningkat, masyarakat semakin selektif dalam memilih produk yang
akan dikonsumsi. Untuk merespon tren ini banyak dari para pelaku usaha termasuk yang bergerak di industri minuman menawarkan produk yang
menggunakan bahan-bahan alami sebagai pengganti bahan tambahan kimiawi yang banyak ditemukan pada produk instan.
34 CV Agrifamili Renanthera merupakan salah satu perusahaan yang
merespon tren ini dengan memproduksi minuman kopi herbal instan oriental coffee red bark dan vitacino. Agrifam mulai memproduksi oriental coffee pada
bulan Juni 2008. Pada perusahaan masih ditemukan beberapa permasalahan dalam pelaksanaan kegiatan usahanya antara lain masih terjadi tumpang tindih
pekerjaan, target perusahaan belum terpenuhi, dan keterbatasan modal usaha. Kondisi lingkungan eksternal yang selalu berubah dan permasalahan yang
ada dalam lingkungan internal perusahaan membuat CV Agrifamili Renanthera perlu untuk memiliki strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat terus
bersaing dan berkembang dalam industri. Proses perumusan strategi
pengembangan usaha terdiri dari tiga tahap yaitu tahap input input stage, tahap pencocokan matching stage, dan tahap keputusan decision stage.
Pada tahap input input stage dilakukan analisis lingkungan yang meliputi analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Faktor yang dianalisis pada
lingkungan internal adalah aspek manajemen, keuangan, pemasaran, kegiatan produksi dan operasi, serta penelitian dan pengembangan. Sedangkan faktor yang
dianalisis pada lingkungan eksternal adalah lingkungan jauh, lingkungan operasional, dan lingkungan industri. Berdasarkan analisis lingkungan internal,
dan eksternal maka akan dibuat matriks IFE dan EFE dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
perusahaan. Pada tahap kedua adalah tahap pencocokan matching stage, berdasarkan
matriks IFE dan EFE dapat dikembangkan alternatif strategi dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini difokuskan untuk menghasilkan
strategi alternatif dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Matriks IE akan menggambarkan posisi perusahaan dalam industrinya, sehingga akan
diterapkan strategi yang sesuai untuk perusahaan. Pada tahap terakhir adalah tahap keputusan decision stage, setelah
melakukan analisis internal dan eksternal serta memadukan kedua faktor tersebut maka dilakukan pemilihan strategi terbaik yang akan dilakukan sesuai dengan
kondisi perusahaan. Alat analisis yang dipergunakan pada tahap ini adalah QSPM Quantitative Strategi Planning Matrix. Pemilihan matriks QSP dilakukan
35 dengan melihat faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman serta bobot
yang telah ditetapkan pada tahap pertama dengan alternatif strategi sebagai hasil dari tahap kedua. Dari QSPM akan menghasilkan strategi alternatif yang telah
diprioritaskan. Kerangka pemikiran operasional tersebut dapat dilihat dan diilustrasikan pada Gambar 2.
36 Keterangan : ruang lingkup penelitian
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
Analisis Lingkungan Internal Manajemen
Pemasaran Keuangan
Kegiatan Produksi dan Operasi Sumberdaya Manusia
Penelitian dan Pengembangan
Identifikasi Kekuatan, dan Kelemahan Perusahaan
Matriks IFE Berkembangnya tren gaya hidup sehat dengan konsep “back to nature”
Analisis Lingkungan Perusahaan
Perumusan Strategi untuk Pengembangan Usaha Matriks SWOT Identifikasi Peluang, dan Ancaman
Perusahaan Matriks EFE
Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi QSPM Matriks IE
Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan Jauh
Ekonomi Politik
Sosial Teknologi
Lingkungan Industri Ancaman Pendatang Baru
Daya Tawar Menawar Pembeli Daya Tawar Menawar Pemasok
Persaingan di antara Anggota Industri Ancaman Produk Substitusi
Strategi Pengembangan Usaha CV Agrifamili Renanthera
Visi dan Misi Perusahaaan
Masih terjadi tumpang tindih pekerjaan Target perusahaan masih belum terpenuhi
Keterbatasan modal usaha
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian