Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN

DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK

KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN

RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA.

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton.

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan..

Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%.

Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang.

Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105).

Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.

Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN

DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK

KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada

Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi

Nama : Rini Ariani Amir

NRP : A14104090

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP. 132 133 965

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Rini Ariani Amir

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Amir dan Ibu Sohrah.

Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar.

Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 2004-2006, Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2004-2006, dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Selain itu, penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan.

KATA PENGANTAR

Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW.

Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut.

Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca.

Bogor, Mei 2008

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan kepercayaan yang diberikan

2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran, waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini.

3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan.

4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis.

5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan.

6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis.

7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini.

8. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.

9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.

10. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB.

11. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib, Popi, Inez, Yuli, Welly, Mba Anggi, terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya

12. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica, Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku.

13. Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk semangatnya.

14. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti, Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli.

15. Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi.

16. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya.

17. Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD.

18. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. 19. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih

atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.

20. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini, yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN

DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK

KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN

RINI ARIANI AMIR. Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Di bawah bimbingan NETTI TINAPRILLA.

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton.

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Ikan memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Salah satu usaha pengolahan ikan adalah usaha abon ikan Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran dan keuangan. Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku ikan umumnya tergantung musim dan adanya penurunan total penjualan..

Tujuan dari penelitian ini adalah 1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri; 2) menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal; dan 3) merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tujuan penelitian tersebut akan berusaha dicapai dengan menggunakan beberapa alat analisis yaitu analisis deskriptif, Matriks EFE dan IFE, Matriks IE, Matriks SWOT, dan metode PHA. Responden yang diambil yaitu Ketua KUB Hurip Mandiri (1 orang), anggota KUB Hurip Mandiri (20 orang), Dinas Kelautan dan Perikanan (1 orang), dan konsumen (20 orang) dengan perbedaan persentase bobot 50 %:15%:25%:10%.

Analisis lingkungan eksternal menghasilkan tiga peluang dan enam ancaman yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri. Tiga peluang tersebut antara lain adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi (0,487), perkembangan teknologi yang semakin maju (0,288), dan adanya peluang ekspansi pemasaran (0,287). Enam ancaman yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah tingkat persaingan industri yang semakin tinggi (0,330), adanya kenaikan harga BBM (0,472), ancaman masuknya pendatang baru cukup besar (0,285), ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim (0,539), adanya produk substitusi (0,182), serta daya beli pelanggan menurun (0,312).

Analisis matriks EFE memperlihatkan bahwa peluang utama pada KUB Hurip mandiri adalah adanya dukungan Pemda Sukabumi dalam pengembangan UKM di Sukabumi dengan total skor 0,487. Ancaman utama yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor ketidaktersediaan bahan baku karena perubahan musim dengan total skor 0,539 dan kenaikan harga BBM yang mendapatkan skor 0,472. Nilai EFE mengidentifikasikan bahwa usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berada di atas nilai rata-rata. Hal ini ditunjukkan dengan total nilai EFE sebesar 3,183. Nilai tersebut menggambarkan bahwa respon yang diberikan oleh KUB Hurip Mandiri kepada lingkungan eksternal tergolong tinggi untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang.

Analisis lingkungan internal yang telah dilakukan akhirnya menghasilkan tujuh kekuatan dan enam kelemahan yang dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. Tujuh kekuatan tersebut adalah lokasi perusahaan strategis (0,220), rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas (0,369), adanya labelisasi kemasan (0,269), pengalaman perusahaan selama 14 tahun, adanya loyalitas pelanggan (0,347), hubungan kekeluargaan dan kerjasama yang kuat (0,283), dan telah ada pembagian tugas (job description)(0,183). Enam kelemahan yang dimiliki oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah sumber dana yang terbatas (0,105), teknologi yang masih sederhana (0,147), distribusi produk belum luas (0,162), kualitas sumber daya manusia masih rendah (0,108), kapasitas produksi belum optimal (0,154), serta kurangnya promosi produk (0,105).

Perhitungan pada matriks IFE memperlihatkan faktor-faktor kekuatan utama KUB Hurip Mandiri. Kekuatan utama tersebut adalah faktor rasa dan kualitas produk yang mempunyai ciri khas dengan total skor 0,369 dan faktor pengalaman perusahaan selama 14 tahun, yang mendapatkan total skor 0,347. Di lain pihak, kelemahan utama dari usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri adalah faktor sumber dana yang terbatas dan kurangnya promosi produk dengan total skor sebesar 0,105. Nilai IFE yang didapat adalah 2,772. Nilai tersebut mengindikasikan bahwa KUB Hurip Mandiri berada dalam kondisi internal rata-rata, tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah.

Matriks IE dari KUB Hurip Mandiri menempatkan usaha ini di kuadran ke II memberikan rekomendasi untuk tumbuh dan berkembang. Matriks SWOT merekomendasikan tujuh strategi dan setelah dilakukan pemilihan strategi dengan metode PHA didapat urutan prioritas alternatif strategi yaitu 1) meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen serta pemasok (0,204); 2) aktif melakukan kegiatan promosi (0,203); 3) memperluas jaringan distribusi dan pemasaran (0,175); 4) melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman rasa dan kemasan (0,121); 5) melakukan penghematan biaya (0,108); 6) meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan manajemen (0,105); dan 7) mengoptimalkan volume produksi (0,084).

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN

DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK

KABUPATEN SUKABUMI

Oleh:

RINI ARIANI AMIR A14104090

SKRIPSI

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada

Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi

Nama : Rini Ariani Amir

NRP : A14104090

Menyetujui,

Dosen Pembimbing Skripsi

Ir. Netti Tinaprilla, MM NIP. 132 133 965

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ABON IKAN DI KUB HURIP MANDIRI KECAMATAN CISOLOK KABUPATEN SUKABUMI” BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Mei 2008

Rini Ariani Amir

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Takalar, Sulawesi Selatan pada tanggal 23 Juli 1985. Penulis merupakan anak kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak M. Amir dan Ibu Sohrah.

Penulis memulai pendidikannya di SDS Ayah Bunda Jakarta pada tahun 1991 hingga 1997. Penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 42 Jakarta pada tahun 1997 hingga 2000 dan pada tahun yang sama penulis melanjutkan ke SMUN 40 Jakarta hingga tahun 2001. Penulis melanjutkan pendidikan ke SMUN 3 Takalar saat kelas 2 SMU. Tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan di SMUN 3 Takalar.

Tahun 2004 penulis diterima sebagai mahasiswa pada Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor di Bogor melalui jalur Beasiswa Utusan Daerah (BUD). Beasiswa ini didapat dari Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar. Selama masa perkuliahan penulis aktif di beberapa organisasi diantaranya Koperasi Mahasiswa (KOPMA) IPB tahun 2004-2006, Rohis Kelas Manajemen Agribisnis divisi PSDM tahun 2004-2004-2006, dan Forum Komunikasi Rohis Departemen (FKRD) biro Event Organizer tahun 2006. Selain itu, penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan.

KATA PENGANTAR

Alhamdulilahirobbal’alamin. Segala puji bagi Allah SWT karena berkat Rahmat dan Karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam senantiasa tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW.

Skripsi yang berjudul ”Strategi Pengembangan Usaha Abon Ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi” ini dibuat dengan pertimbangan perlunya suatu kajian perumusan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri. Usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri merupakan salah satu usaha kecil yang tengah berjuang dalam persaingan. Adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal mengharuskan usaha ini senantiasa adaptif terhadap perubahan. Formulasi strategi berdasarkan eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan ini diharapkan dapat membantu dalam menghadapi keadaan tersebut.

Skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan karena penulisan skripsi ini merupakan suatu proses pembelajaran bagi penulis. Harapan penulis skripsi ini dapat memberi manfaat bagi pembaca.

Bogor, Mei 2008

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kehadirat Allah SWT karena berkat rahmat-Nya dan atas kehendak-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Tak lupa shalawat serta salam selalu tercurah kepada teladan umat Nabi Muhammad SAW. Skripsi ini dapat diselesaikan dengan bantuan banyak pihak. Melalui lembaran ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih pada berbagai pihak yang telah membantu penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

1. Keluargaku tercinta: mama, papi, kakakku (Rina), adik-adikku (Rita dan Kiki), terima kasih untuk segala doa, semangat, kasih sayang, dan kepercayaan yang diberikan

2. Ibu Ir. Netti Tinaprilla, MM sebagai pembimbing skripsi atas kesabaran, waktu, ilmu, dan semangat yang diberikan selama penulisan skripsi ini.

3. Ir. Popong Nurhayati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji utama. Terima kasih atas masukan dan kritik yang membangun sehingga skripsi ini dapat lebih disempurnakan.

4. Anita Primaswari, SP, MSi atas kesediaannya menjadi dosen penguji wakil departemen. Terima kasih atas saran-sarannya kepada penulis.

5. Ibu Dr. Ir. Ratna Winandi, MS sebagai pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingan dan arahan kepada penulis selama perkuliahan.

6. Saudari Fitri Mega Mulianti.atas kesediaanya menjadi pembahas pada seminar penulis.

7. Keluarga besar di Takalar, Om Rani dan keluarga di Jakarta, Mama Iyus dan keluarga di Sengkang. Terima kasih atas bantuannya kepada penulis selama ini.

8. Ibu Yati dan seluruh anggota KUB Hurip Mandiri serta pihak Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi atas bantuannya selama penelitian.

9. Keluarga Ibu Zaki, Teh Euis, dan semua warga Desa Cisolok yang telah memberikan bantuan dan dukungan selama KKP dan penelitian.

10. Pemerintah Daerah Kabupaten Takalar atas kesempatan dan bantuan beasiswa yang diberikan sehingga penulis dapat berkuliah di IPB.

11. Sahabat-sahabatku tercinta di Sabrina:Teh Bibib, Popi, Inez, Yuli, Welly, Mba Anggi, terima kasih atas kenangan indah dan keceriaan yang telah diberikan. Juga untuk Mba Okta dan Mba Fahma, terima kasih untuk semangatnya

12. Rekan-rekan di AGB 41 khususnya Endang, Ipung, Dika, Icang, Jessica, Wahid, Dini, Arisman, Jane, Rangga, Wahyu, Tejo, terima kasih atas persahabatan dan kebersamaan yang terjalin. Menjadi bagian dari AGB 41 merupakan salah satu hal teindah dalam hidupku.

13. Teman-teman seperjuanganku: Mega, Ranzur, Icha, Yoga, terima kasih untuk semangatnya.

14. Teman-teman KKP di Kecamatan Cisolok khususnya Desa Cisolok: Feti, Wulan, Friska, Ulfa dan Ramli.

15. Teman-temanku: Rahmanto, Ryan, Mae, Itha, Hasna, Rahmi, Puput, dan Putri atas dukungan yang kalian berikan selama penulisan skripsi.

16. Teh Runie atas nasehat dan perhatiannya selama ini dan Mba Mayzar terima kasih untuk slidenya.

17. Tim BUD IPB: Pak Hardin, Mba Anni, Mba Onya atas bantuan yang berkaitan dengan beasiswa BUD.

18. Seluruh dosen atas ilmu dan pengetahuan yang diberikan selama di IPB. 19. Staf pegawai Departeman Agribisnis: Mba Dewi dan Mba Dian terima kasih

atas bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.

20. Seluruh pihak yang sudah membantu dan terlibat baik secara langsung maupun tidak langsung dalam penyelesaian skripsi ini, yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

DAFTAR ISI

Halaman

DAFTAR TABEL... iii

DAFTAR GAMBAR ... v

DAFTAR LAMPIRAN... vi

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... .1

1.2 Rumusan Permasalahan ... .7

1.3 Tujuan Penelitian ... 11

1.4 Kegunaan Penelitian ... 11

1.5 Ruang Lingkup Penelitian... 12

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Abon Ikan... 13

2.2 Manfaat Abon Ikan ... 15

2.3 Konsep Agroindustri ... 16

2.4 Usaha Kecil ... 17

2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia... 18

2.6 Penelitian Terdahulu ... 20

BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 24

3.1.1 Konsep Strategi ... 24

3.1.2 Konsep Manajemen Strategi ... 26

3.1.3 Proses Manajemen Strategi ... 27

3.1.4 Model Manajemen strategis ... 28

3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi ... 29

3.1.6 Analisis Lingkungan ... 32

3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ... 32

3.1.6.2 Analisis Lingkungan Internal... 37

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 39

BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 42

4.2 Jenis dan Sumber Data ... 42

4.3 Metode Pengumpulan Data ... 43

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis data ... 43

4.4.1 Analisis Deskriptif ... 44

4.4.2 Analisis Matriks EFE ... 45

4.4.3 Analisis Matriks IFE ... 46

4.4.4 Analisis Matriks IE ... 47

4.4.5 Analisis SWOT ... 49

BAB V GAMBARAN UMUM USAHA

5.1 Lokasi Usaha... 57 5.2 Sejarah dan Perkembangan Usaha ... 57 5.3 Visi Dan Misi Usaha ... 60 5.4 Struktur Organisasi Usaha ... 60 5.5 Tenaga Kerja Usaha ... 61 BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL DAN INTERNAL

6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ... 63 6.1.1 Analisis PEST ... 63 6.1.1.1 Politik ... 63 6.1.1.2 Ekonomi ... 65 6.1.1.3 Sosial dan Lingkungan ... 66 6.1.1.4 Teknologi... 68 6.1.2 Analisis Industri ... 70 6.2 Analisis Lingkungan Internal ... 72 6.2.1 Pemasaran ... 72 6.2.2 Produksi dan Operasi ... 74

6.2.3 Manajemen... 78 6.2.4 Keuangan ... 80

6.2.5 Penelitian dan Pengembangan... 81 6.3 Identifikasi Faktor Eksternal dan Internal... 81 BAB VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ... 88 7.1.1 Matriks EFE ... 88 7.1.2 Matriks IFE ... 91 7.2 Tahap Pemaduan ... 95 7.2.1 Matriks IE ... 95 7.2.2 Matriks SWOT ... 96 7.3 Tahap Pemilihan Strategi Pengembangan Usaha... 101

7.3.1 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal ... 102 7.3.1.1 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen

Kriteria Strategi... 102 7.3.1.2 Hasil Pengolahan Horizontal Elemen

Alternatif Strategi... 104 7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal ... 108

7.3.2.1 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen

Kriteria Strategi... 108 7.3.2.2 Hasil Pengolahan Vertikal Elemen

Alternatif Strategi... 108 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1 Kesimpulan ... 111 8.2 Saran... 113 DAFTAR PUSTAKA ... 114 LAMPIRAN ... 117

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 ... 1 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku) ... 2 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya ... 3 4. Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja UKM dan Besar Tahun 2005-2006 ... 5 5. Nilai PDB UKM dan Besar Menurut Sektor Ekonomi

Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan 2000... 5 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri ... 9 7. Penelitian Terdahulu ... 22 8. Alternatif-Alternatif Strategi... 25 9. Matriks EFE ... 45 10. Matriks IFE ... 47 11. Matriks SWOT ... 50 12. Nilai Skala Berpasangan ... 54 13. Matriks Pendapat Individu (MPI) ... 55 14. Matriks Pendapat Gabungan (MPG)... 55 15. Rincian Bantuan yang Diperoleh KUB Hurip Mandiri ... 59 16. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan

Harga Konstan ’93 ... 65 17. Tingkat Pendapatan Per Kapita dan Inflasi Berdasarkan Harga Berlaku . 66 18. Jumlah dan Tingkat Pertumbuhan Penduduk di Kabupaten Sukabumi

Tahun 2000-2004 ... 67 19. Perbandingan Usaha Abon Ikan Tanpa dan dengan

Penggorengan Mekanik...69 20. Komposisi Bahan Pembuatan Abon Ikan Kub Hurip Mandiri...75 21. Peluang dan Ancaman yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri... 82 22. Kekuatan dan Kelemahan yang Dimiliki oleh KUB Hurip Mandiri. ... 84 23. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk

Tiap Responden... 89 24. Matriks EFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ... 90

25. Nilai Bobot dan Rating Tanpa Adanya Perbedaan Bobot untuk

Tiap Responden... 92 26. Matriks IFE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri... 93 27. Matriks SWOT Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ... 97 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Kriteria Strategi ... 103 29. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi ... 104 30. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Kriteria Strategi ... 108 31. Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Alternatif Strategi ... 109

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan

Usaha Kecil ... 29 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis... 31 3. Model Lima Kekuatan Porter ... 35 4. Kerangka Pemikiran Operasional ... 41 5. Matriks Internal-Eksternal ... 48 6. Model Struktur Hirarki... 53 7. Struktur Organisasi KUB Hurip Mandiri... 60 8. Skema Proses Pembuatan Abon Ikan KUB Hurip Mandiri ... 78 9. Matriks IE Usaha Abon Ikan KUB Hurip Mandiri... 96 10. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha... 102 11. Model Struktur Hirarki Strategi Pengembangan Usaha Yang Telah

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman 1. Kuesioner untuk Matriks IFE dan EFE... 117 2. Kuesioner untuk PHA ... 123 3. Hasil PHA ... 128

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Potensi sektor perikanan Indonesia cukup besar. Indonesia memiliki perairan laut seluas 5,8 juta km2 (perairan nusantara dan teritorial 3,1 juta km2, perairan ZEE 2,7 km2) dan garis pantai sekitar 90 ribu km , yang merupakan basis kegiatan ekonomi perikanan. Artinya, kurang lebih 70 persen dari wilayah Indonesia terdiri dari laut yang kaya dengan sumberdaya hayati dan lingkungan yang sangat potensial.

Potensi tersebut juga terlihat dari produksi perikanan Indonesia. Menurut Departemen Kelautan dan Perikanan, produksi perikanan dalam periode 2000-2006 mengalami peningkatan rata-rata per tahun sebesar 6,36 persen, yakni dari 5,1 juta ton pada tahun 2000 menjadi 7,4 juta ton pada tahun 2006, yang terdiri dari perikanan budidaya 2,6 juta ton dan perikanan tangkap 4,8 juta ton. Produksi perikanan Indonesia dari tahun ke tahun dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Produksi Perikanan Indonesia Tahun 2000-2006 Jumlah produksi (Ton)

Tahun

Perikanan Budidaya Perikanan Tangkap

Total Produksi (Ton)

2000 994.962 4.125.525 5.120.487

2001 1.076.750 4.276.720 5.353.470

2002 1.137.153 4.378.495 5.515.648

2003 1.224.192 4.691.796 5.915.988

2004 1.468.610 4.651.121 6.119.731

2005 2.163.674 4.705.869 6.869.543

2006 2.625.800 4.769.160 7.3949.60

Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)1

1

Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]

Selain itu, selama periode 2001-2005 PDB sektor perikanan mengalami kenaikan sebesar 12,77 persen, lebih tinggi dari kenaikan PDB sektor pertanian, peternakan, dan kehutanan yang besarnya 8,62 persen. Sementara itu kontribusi sektor perikanan terhadap PDB nasional pada tahun 2005 sebesar 2,18 persen. PDB sektor perikanan tahun 2006 secara keseluruhan mengalami penurunan. Hal ini disebabkan adanya kenaikan harga BBM pada Oktober 2005. Namun, sebenarnya PDB sektor perikanan meningkat sebesar 18 persen dari tahun 2005 pada periode yang sama yakni triwulan III. PDB perikanan dibandingkan dengan PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 2.

Tabel 2. Produk Domestik Bruto Perikanan (Berdasarkan Harga Berlaku, dalam Rp. Miliar)

Tahun Lapangan

Usaha 2002 2003 2004 2005 2006

Tanaman bahan makanan

153.666,0 157.648,8 165.558,2 183.581,2 169.131,2

Tanaman

perkebunan 43.956,4 46.753,8 51.590,6 57.773,0 51.617,9

Peternakan dan hasil-hasilnya

41.328,9 37.354,2 40.634,7 43.123,5 35.853,3

Kehutanan 18.875,7 18.414,6 19.678,3 21.450,0 19.407,4

Perikanan 41.049,8 45.612,1 54.091,2 59.631,9 50.733,3

PDB Total 1.863.274,7 2.013.674,6 2.273.141,5 2.729.708,2 4.420.974,2

PDB tanpa

Migas 1.700.522,7 1.840.854,9 2.072.052,0 2.427.591,8 2.142.002,8

Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007)2

Produksi perikanan yang besar tersebut ternyata didominasi oleh produksi ikan. Hal ini terlihat dari Tabel 3 (hal 3) yang menunjukkan produksi perikanan menurut jenisnya. Ikan cukup potensial untuk dikembangkan pada saat ini. Besarnya kebutuhan masyarakat akan pangan sumber protein hewani menjadi

2

Departemen Kelautan dan Perikanan. 2006. Laporan Akuntabilitas dan Kinerja Departemen Kelautan dan Perikanan. http://www.dkp.go.id/ [6 Desember 2007]

salah satu alasannya. Perkembangan konsumsi ikan per kapita nasional pada periode tahun 2005-2006 mengalami peningkatan sebesar 4,51 persen, yakni dari 23,95 kg/kapita/tahun pada tahun 2005 diperkirakan menjadi 25,03 kg/kapita/tahun pada tahun 2006. Sementara itu pada tahun 2007 sasaran konsumsi ikan sebesar 26,00 kg/kapita/tahun (Dinas Kelautan dan Perikanan, 2007).

Tabel 3. Produksi Perikanan Menurut Jenisnya Tahun Jenis

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ikan 3.255.667 3.350.475 3.445.369 3.507.860 3.785.356 3.832.733

Binatang berkulit keras (Crustacea)

263.057 273.531 297.812 273.634 289.144 291.665

Binatang lunak (Mollusca)

103.460 105.857 161.574 171.897 147.779 172.735

Binatang air lainnya

37.088 34.616 26.255 64.384 96.214 14.431

Tanaman Air

23.152 42.712 34.450 55.731 64.610 8.667

Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan(2007)3

Ikan dikenal mempunyai nilai protein tinggi dan kandungan lemaknya rendah sehingga banyak memberikan manfaat kesehatan bagi tubuh manusia. Komposisi ikan segar per 100 gram terdiri atas 76 persen air, 17 persen protein, 4,5 persen lemak, serta 2,52-4,50 persen mineral dan vitamin (Departemen Riset dan Teknologi, 2007)4

Ikan yang merupakan pangan sumber protein ini ternyata memiliki kelemahan yaitu tidak dapat bertahan lama. Komoditas ini cepat mengalami

3

Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Statistika Perikanan 2005. http://dkp.go.id/ [25 November 2007]

4

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007]

kerusakan sehingga memerlukan pengolahan lebih lanjut. Afrianto dan Liviawaty (1991) menyebutkan bahwa kegiatan pengolahan ikan dapat dilakukan dengan berbagai cara. Cara yang biasa dilakukan antara lain dengan cara penggaraman dan pengeringan (ikan asin), pengasapan (ikan asap), fermentasi ikan (silase ikan, terasi ikan, kecap ikan, ikan peda, ikan bekasem), dan pengolahan ikan menjadi produk olahan (petis, kerupuk, tepung ikan, ikan pindang, abon ikan, ikan kaleng). Menurut Herawati (2002), sebagian besar kegiatan pengolahan ikan di Indonesia masih tergolong pengolahan ikan tradisional dan dilakukan pada skala industri rumah tangga .

Abon ikan merupakan salah satu hasil olahan dari ikan. Usaha pengolahan abon ikan ini dikategorikan ke dalam agroindustri dan kebanyakan usaha ini dilakukan oleh usaha kecil atau menengah yang tergolong dalam industri rumah tangga dan industri pengolahan.

Pengembangan usaha kecil atau menengah saat ini menjadi perhatian. Menurut Widyaningrum (2003) krisis ekonomi yang melanda Indonesia telah menimbulkan harapan pada usaha kecil-mikro untuk dapat menjadi motor perekonomian Indonesia. Harapan ini muncul karena beberapa faktor. Pertama, usaha kecil mikro terbukti lebih tahan banting dalam menghadapi krisis. Menurut The Asia Foundation 2003, ketika krisis melanda Indonesia di pertengahan 1998 yang lalu, meskipun banyak usaha kecil mati, jumlah mereka yang dapat bertahan dan berkembang lebih banyak lagi. Faktor penentu usaha kecil dapat bertahan adalah karena umumnya usaha kecil bersifat local resources based industries dan usaha kecil tumbuh pada pasar kompetisi (Tambunan, 2002).

Kedua, unit usaha kecil lebih mampu menjadi sarana pemerataan kesejahteraan rakyat. Dengan jumlahnya yang cukup besar serta sifatnya yang umumnya padat karya, usaha kecil dapat menyerap tenaga kerja yang besar. Tabel 4 menunjukkan jumlah tenaga kerja yang dapat diserap oleh UKM dan usaha besar.

Tabel 4 Jumlah Penyerapan Tenaga Kerja Usaha Kecil Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006

Tahun 2005 Tahun 2006

Golongan Unit Usaha

(unit) Tenaga Kerja (orang) Unit Usaha (unit) Tenaga kerja (orang)

Usaha Kecil 47.006.889 78.994.872 48.822.925 80.933.384

Usaha Menengah

95.855 4.238.921 1 06.711 4.483.109

Usaha Besar 6.811 3.212.033 7.204 3.388.462

Jumlah 47.109.555 86.445.826 48.936.840 88.804.955

Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)5

Ketiga, di dalam kondisi krisis saat ini usaha dan investasi yang masih berjalan dengan baik adalah investasi pada usaha skala kecil. Hal ini mengisyaratkan usaha kecil menempati posisi strategis dalam perekonomian di Indonesia. Terbukti bahwa usaha kecil menyumbang PDB yang cukup besar bagi perekonomian Indonesia. PDB dari usaha kecil dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5 Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Usaha Kecil, Menengah dan Besar Tahun 2005 – 2006 Atas Dasar Harga Konstan (dalam Rp. Miliar)

Tahun Skala Usaha

2005 2006

Usaha Kecil 688.909,1 725.959,4

Usaha Menengah 290.803,3 306.614,5

Usaha Besar 7 70.943,6 814.081,0

Sumber: Departemen Koperasi dan UKM (2007)5

5

Departemen Koperasi dan UKM. 2006. Statistik Usaha Kecil dan Menengah 2005-2006. http://www.depkop.go.id/ [18 November 2007]

Menurut Hubeis (1997), industri kecil di Indonesia merupakan bagian penting dari sistem perekonomian nasional. Industri kecil ini berperan dalam mempercepat pemerataan ekonomi melalui misi penyediaan lapangan kerja, peningkatan pendapatan masyarakat dan ikut berperan dalam meningkatkan perolehan devisa serta memperkokoh struktur industri nasional

Usaha pengolahan ikan yang berbentuk industri kecil atau rumah tangga telah banyak dijumpai. Walaupun usaha pengolahan ikan ini dilakukan secara tradisional namun potensinya cukup besar. Besarnya potensi ekspor produk perikanan hasil olahan tradisional ditunjukkan dengan semakin meningkatnya volume dan nilai ekspor produk-produk tersebut. Data yang dirilis oleh Dinas Kelautan dan Perikanan, sepanjang 2005 volume ekspor produk olahan tradisional mencapai 22.624,7 ton dengan nilai US$ 63.375,085. Nilai tersebut jauh meningkat jika dibandingkan dengan volume ekspor produk sejenis di 2004 yang hanya sebesar 16.930,542 ton, senilai US$ 50.491.017.6

Salah satu contoh wilayah yang memiliki potensi perikanan adalah wilayah Jawa Barat. Potensi sumberdaya perikanan dan kelautan Jawa Barat sangat besar yang terdiri dari potensi perikanan tangkap, perikanan budidaya dan bioteknologi kelautan. Potensi lestari sumberdaya perikanan diperkirakan sekitar 880.000 ton per tahun berasal dari potensi perikanan tangkap sebesar 260.000 ton per tahun terdiri dari perikanan laut 240.000 ton yang tersebar diperairan utara dan selatan Jawa Barat, dan penangkapan di perairan umum sebesar 20.000 ton serta ZEEI sebesar 60.000 ton selebihnya dari kegiatan budidaya7. Berdasarkan data dari

6

Anonim. 1 Mei 2007. Bisnis Olahan Terganjal Bahan Kaku. http//www.trobos.com/ [1 Januari 2008]

7

Departemen Kelautan dan Perikanan. 2005. Potensi Sumber Daya Perikanan dan Kelautan Jawa Barat. http://www.dkp.go.id/content.php?c=2370 [13 Mei 2008]

Sistem Informasi Statistik Perikanan dan Kelautan Indonesia (2007), produksi ikan Jawa Barat pada perairan selatan Jawa mencapai 8.312 ton ikan pada tahun 2005. Hal ini diikuti dengan produksi ikan olahan yang mencapai 3.864 ton.

Salah satu tempat pengolahan ikan terdapat di Kecamatan Cisolok, Kabupaten Sukabumi. Di wilayah ini terdapat usaha kecil yang memproduksi abon ikan. Produksi abon ikan wilayah ini cukup potensial karena produk abon ikan yang dihasilkan cukup diminatinya oleh konsumen8.

1.2 Rumusan Permasalahan

Usaha abon ikan di Kecamatan Cisolok telah berkembang sekitar 14 tahun lalu. Usaha ini dimulai dengan terbentuknya Kelompok Usaha Bersama (KUB) Hurip Mandiri pada tahun 1994. Pembentukan usaha ini dilatarbelakangi oleh adanya keinginan pemerintah setempat untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat, terutama wanita tani dan nelayan.

KUB Hurip Mandiri saat ini menghadapi persaingan yang semakin ketat. Keberadaan usaha abon ikan di berbagai wilayah menciptakan persaingan yang cukup tinggi mengingat pasar yang dituju relatif sama. Usaha abon ikan telah dijumpai di beberapa wilayah. Beberapa wilayah di Indonesia yang telah mengembangkan agroindustri abon ikan diantaranya Jawa Barat (Indramayu, Ciamis, Purwakarta, dan Sukabumi), DKI Jakarta, Jawa Tengah (Semarang dan Cilacap), Bali (Jembrana), Kalimantan Tengah (Barito Selatan), dan Jambi

8

Marsis Santoso. 27 Februari 2006. Abon Cisolok Diminati. http//www.pikiranrakyat.com/. [25 November 2007]

(Tanjung Jabung Timur)9. Umumnya pasar yang dituju adalah pasar lokal dan pasar di luar daerah produksi seperti Bandung dan Jakarta (Wijaya, 2007).

Usaha abon ikan tersebut umumnya masih dilakukan secara tradisional dan dalam skala usaha kecil dan menengah. Kesamaan karakteristik usaha abon ikan menciptakan persaingan diantara para pelaku usaha tersebut. Menurut Tambunan (2002), usaha kecil pada umumnya tumbuh pada pasar kompetitif. Selain itu, kemudahan proses produksi dan teknologi pembuatan abon ikan membuat pendatang baru dengan mudah masuk ke industri ini. Terlebih saat ini pembentukan usaha baru yang serupa sangat didukung oleh pemerintah setempat karena Pemerintah Daerah Kabupaten Sukabumi saat ini sedang melaksanakan program peningkatan produktivitas masyarakat.

Pesaing yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri ternyata bukan hanya pengusaha abon ikan dari daerah lain tetapi juga pengusaha abon ikan dari daerah Kabupaten Sukabumi sendiri. Menurut Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi, saat ini terdapat tiga KUB yang memayungi para pembuat abon ikan di Kabupaten Sukabumi yaitu KUB Hurip Mandiri , KUB Tenggiri, dan KUB Loji.

Seiring dengan berjalannya waktu, ternyata usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri belum mengalami perkembangan yang signifikan. Berdasarkan studi pendahuluan, usaha abon KUB Hurip Mandiri ternyata masih dikelola secara sederhana baik dari segi manajemen, produksi, pemasaran, atau keuangan.

Kendala lain yang dihadapi oleh KUB Hurip Mandiri adalah bahan baku yang tidak selalu tersedia. Ketersedian bahan baku seperti marlin, ikan tenggiri, dan tuna umumnya tergantung musim. Apabila di laut sedang berlangsung musim

9

barat nelayan akan mengalami paceklik dan minim hasil tangkapan. Kenaikan harga BBM juga menyisakan dampak banyaknya nelayan yang tidak bisa melaut sehingga berakibat kurangnya pasokan bahan baku untuk pengolahan. Pengusaha abon ikan berusaha memesan bahan baku ke tempat lain seperti ke Tempat Pelelangan Ikan (TPI) Pelabuhan Ratu, TPI Binuangen (Banten), TPI Muara Angke (Jakarta) dan TPI Muara Baru (Jakarta) Hal tersebut dilakukan untuk menghadapi masalah ketidaktersediaan bahan baku utama di TPI Pajagan. Konsekuensinya biaya transportasi melonjak tinggi.

Permasalahan lain yang dihadapi olah KUB Hurip mandiri adalah penjualan yang mengalami penurunan tiap tahunnya. Total penjualan KUB hurip Mandiri tiap tahunnya dapat dilihat pada Tabel 6.

Tabel 6. Total Penjualan Abon Ikan Per Tahun di KUB Hurip Mandiri

Tahun Total Penjualan (kg) Persentase Perubahan

2004 6.329 -

2005 2.558 Turun 59, 58 %

2006 3.199 Naik 25, 06 %

2007 2.286 Turun 28, 54 %

Sumber: KUB Hurip Mandiri (2008)

Ditinjau dari karakteristiknya, usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dapat digolongkan sebagai usaha kecil. Usaha kecil tentu memiliki kelebihan atau kekurangan. Kombinasi kekuatan dan kelemahan serta interaksi keduanya dengan situasi eksternal akan menentukan seberapa besar kemungkinan usaha kecil berkembang. Tiga ciri usaha kecil yang sangat penting bagi pembinaan dan pengembangan adalah: kemampuan bertahan hidup sangat tinggi, kemampuan menggunakan pasokan secara efisien, dan rentan terhadap perubahan iklim usaha (Sjaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).

Sebagai suatu usaha dimana banyak orang menggantungkan nasibnya, usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri tidak boleh mati. Tekad untuk bertahan dan tumbuh tersebut menuntut kemampuan usaha ini dan para pendukungnya untuk memahami situasi internal (kekuatan dan kelemahan) maupun situasi eksternal (peluang dan ancaman).

Berdasarkan hal tersebut, sangat penting untuk diformulasikan strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri di Kecamatan Cisolok. Dalam kaitannya dengan upaya pengembangan usaha kecil, rencana strategis sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungan yang seringkali tidak dapat diprediksi. Untuk itu harus selalu dilakukan penelaahan agar usaha kecil dengan segala kekuatan yang dimiliki mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada, mampu meminimalkan kelemahan yang dimiliki, serta mampu menghadapi tantangan yang ada.

Sehubungan dengan latar belakang dan permasalahan yang telah dikemukakan maka perumusan permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimana faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi dalam pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri?

2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diberikan pada usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal?

3. Strategi apa yang menjadi prioritas terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan di atas, maka tujuan penelitian yang dilakukan adalah :

1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi oleh usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

2. Menyusun alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal.

3. Merekomendasikan alternatif strategi terbaik bagi pengembangan usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri.

1.4 Kegunaan Penelitian

Penelitian ini diharapkan memberikan manfaat bagi berbagai pihak di antaranya:

1. Memberikan masukan bagi usaha abon ikan KUB Hurip Mandiri dalam menentukan arah dan pedoman pengembangan usaha.

2. Memberikan informasi dan masukan bagi pemerintah daerah dalam membuat kebijakan pengembangan usaha abon ikan.

3. Informasi bagi pembaca yang ingin melakukan penelitian yang terkait dengan pengembangan usaha abon ikan.

4. Sarana pembelajaran bagi penulis dalam penerapan ilmu yang dimiliki dan mempertajam kemampuan menganalisis permasalahan.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini hanya mencakup penyusunan alternatif strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri berdasarkan analisis lingkungan eksternal dan internal. Implementasi strategi diserahkan sepenuhnya pada pengambil keputusan pada usaha abon ikan tersebut.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Abon Ikan

Ikan merupakan bahan makanan yang banyak dikonsumsi masyarakat karena mudah didapat dan harganya murah. Namun, ikan ternyata memiliki beberapa kelemahan. Salah satu kelemahan ikan adalah tubuh ikan yang mempunyai kadar air tinggi dan pH mendekati netral merupakan media yang baik untuk pertumbuhan bakteri pembusuk maupun organisme lainnya sehingga ikan menjadi komoditi yang cepat membusuk. Selain itu, daging ikan banyak mengandung asam lemak tak jenuh yang sifatnya sangat mudah mengalami proses oksidasi. Oleh sebab itu, sering muncul bau tengik pada ikan (Afrianto dan Liviawaty, 1991).

Kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh ikan dirasakan sangat menghambat usaha pemasaran hasil perikanan. Sebab itu, perlu dilakukan usaha untuk meningkatkan daya simpan dan daya awet produk perikanan pada pascapanen melalui proses pengolahan maupun pengawetan.

Pengawetan ikan secara tradisional bertujuan untuk mengurangi kadar air dalam tubuh ikan sehingga tidak memberikan kesempatan bagi bakteri untuk berkembang biak. Perlakuan yang baik selama proses pengawetan dilakukan untuk mendapatkan hasil awetan yang bermutu tinggi, seperti : menjaga kebersihan bahan dan alat yang digunakan, menggunakan ikan yang masih segar, serta garam yang bersih. Ada bermacam-macam pengawetan ikan, antara lain

dengan cara: penggaraman, pengeringan, pemindangan, pengasapan, peragian, dan pendinginan ikan.

Abon merupakan salah satu produk olahan yang sudah dikenal oleh orang banyak dan umumnya abon diolah dari daging sapi. Sebab itu, abon sapi lebih dikenal oleh masyarakat luas. Pembuatan abon merupakan salah satu alternatif pengolahan ikan, untuk mengantisipasi kelimpahan produksi ataupun untuk penganekaragaman produk perikanan (Leksono dan Syahrul, 2001). Abon ikan adalah jenis makanan awetan yang terbuat dari ikan laut yang diberi bumbu, diolah dengan cara perebusan dan penggorengan. Produk yang dihasilkan mempunyai bentuk lembut, rasa enak, bau khas, dan mempunyai daya awet yang relatif lama.

Jenis ikan yang dibuat sebagai bahan baku abon belum selektif, bahkan hampir semua jenis ikan dapat dijadikan abon. Namun demikian, akan lebih baik apabila dipilih jenis ikan yang mempunyai serat yang kasar dan tidak mengandung banyak duri (Leksono dan Syahrul, 2001). Ikan yang biasa dibuat abon adalah ikan air laut antara lain tuna, marlin, tongkol, cakalang, tenggiri, dan bawal10

Ikan marlin merupakan ikan yang baik untuk diolah menjadi abon ikan. Ikan ini terkenal dengan rasanya yang enak. Rasanya perpaduan antara ikan tuna dan tenggiri11. Ikan tuna juga memiliki keunggulan. Tidak seperti kebanyakan ikan yang memiliki daging berwarna putih, daging ikan ini berwarna merah muda sampai merah tua. Hal ini karena otot tuna lebih banyak mengandung myoglobin dari pada ikan lainnya 12. Ikan tuna adalah jenis ikan dengan kandungan protein

10

Anonim. 2006. Abon ikan (Tentang Pengolahan Pangan). http://www.ristek.go.id/ [25 November 2007]

11 _{Anonim. 2002. Kenali Marin dari Siripnya. http://www.sinarharapan.com [13 mei 2008]}

12

yang tinggi dan lemak yang rendah. Ikan tuna mengandung protein antara 22,6 - 26,2 g/100 g daging. Lemak antara 0,2 - 2,7 g/100 g daging. Di samping itu, ikan tuna mengandung mineral kalsium, fosfor, besi dan sodium, vitamin A (retinol), dan vitamin B (thiamin, riboflavin dan niasin). Secara umum bagian ikan yang dapat dimakan (edible portion) berkisar antara 45 – 50 % dari tubuh ikan. Untuk kelompok ikan tuna, bagian ikan yang dapat dimakan berkisar antara 50 – 60 %13.

2.2 Manfaat Abon Ikan

Afrianto dan Liviawaty (1991) menyatakan pembuatan abon ikan merupakan salah satu alternatif pemanfaatan hasil perikanan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh dari pembuatan abon ikan antara lain proses pembuatannya mudah, rasanya enak, dan dapat dijadikan sumber penghasilan tambahan. Selain itu, abon ikan yang baik memiliki rasa yang khas dan tidak berbau amis. Abon ikan mudah diterima konsumen karena memiliki rasa yang khas. Apalagi bila dibandingkan dengan ikan segar, abon ikan mempunyai kandungan protein lebih tinggi dan dapat disimpan lebih lama tanpa mengalami perubahan kualitas.

Daging ikan mempunyai beberapa fungsi bagi tubuh manusia. Fungsi daging ikan tersebut dapat pula diperoleh dari abon ikan. Beberapa fungsi yang diberikan oleh abon ikan diantaranya menjadi sumber energi yang sangat dibutuhkan dalam menunjang aktivitas kehidupan sehari-hari, membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tubuh, serta meningkatkan daya tahan tubuh terhadap serangan penyakit dan memperlancar fisiologi di dalam tubuh.

13

http://www.damandiri.or.id/file/epirospiatiipbbab2.pdf [13 Mei 2008]

Ikan merupakan salah satu sumber zat gizi penting bagi proses kelangsungan hidup manusia. Sebagai bahan pangan, ikan mengandung zat gizi utama berupa protein, lemak, vitamin dan mineral (Junianto, 2003).

2.3 Konsep Agroindustri

Austin dan Brown dalam Nasution (2002) mendefinisikan agroindustri sebagai pengolahan bahan baku yang bersumber dari tanaman atau binatang. Pengolahan yang dimaksud meliputi pengolahan berupa proses transformasi atau pengawetan melalui perubahan fisik atau kimiawi, penyimpanan, pengepakan, dan pendistribusian produknya. Pengolahan dapat berupa pengolahan sederhana dan dapat pula berupa pengolahan dengan teknologi canggih.

Lebih lanjut menurut Austin dalam Nasution (2002) menyatakan agroindustri berperan sangat besar dalam perindustrian suatu negara atas empat hal yaitu: 1) agroindustri merupakan cara penting dalam mengubah bahan baku (bahan mentah) pertanian menjadi produk barang yang siap pakai untuk dapat dikonsumsi sehingga memiliki nilai tambah relatif besar; 2) peranan agroindustri seringkali sangat mempengaruhi keberhasilan pembangunan sektor industri di negara berkembang; 3) hasil agroindustri umumnya merupakan ekspor terbesar dari suatu negara berkembang dan merupakan sektor andalan karena sebagian masyarakatnya masih terikat dengan sektor pertanian; 4) agroindustri masih sangat diperlukan oleh negara-negara berkembang karena berperan strategis dalam mendukung ketahanan pangan.

Umumnya masyarakat mengenal istilah agroindustri hulu dan agroindustri hilir. Agroindustri hulu mencakup industri penghasil input pertanian. Di lain

pihak, agroindustri hilir adalah industri pengolahan hasil-hasil pertanian primer dan bahkan lebih luas lagi mencakup industri sekunder dan tersier yang mengolah lebih lanjut dari hasil pertanian primer seperti tekstil dari benang dan benang dari kapas atau ulat sutra. Usaha di bidang pertanian di Indonesia bervariasi dalam corak dan ragam. Dari segi skala usaha ada yang berskala besar, menengah, dan kecil (Sa'id dan Intan, 2001).

Agroindustri mempunyai peranan yang sangat besar dalam pembangunan pertanian di Indonesia terutama dalam rangka transformasi struktur perekonomian dari dominasi sektor pertanian ke dominasi sektor agroindustri. Sejalan dengan pradigma pembangunan ekonomi yang bersandar pada strategi broad-based and hitech industry resourced-based economic, maka sektor pertanian akan lebih berperan lagi jika pengembangan sektor ini dilakukan dengan menggunakan pendekatan agroindustri/agribisnis (Nasution, 2002). Solahudin (1999) menyatakan bahwa sektor agribisnis dan agroindustri memerlukan komitmen pengembangan yang segera agar pada akhirnya mampu mengantarkan bangsa Indonesia menjadi bangsa yang kokoh dan mandiri.

2.4 Usaha Kecil

Usaha kecil adalah kegiatan ekonomi rakyat berskala kecil yang memiliki kriteria kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam Undang-Undang Republik Indonesia nomor 9 tahun 1995. Kriteria usaha kecil tersebut adalah sebagai berikut: a) memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp 200.000.000.00 (dua ratus juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha; b) memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp 1.000.000.000.00

(satu milyar rupiah); c) milik Warga Negara Indonesia; d) berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau berafiliasi baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha besar; e) berbentuk usaha orang perseorangan, badan usaha yang tidak berbadan hukum, atau badan usaha yang berbadan hukum, termasuk koperasi.

Menurut BPS, suatu usaha dikelompokkan menjadi skala usaha kecil, menengah dan besar didasarkan pada kriteria jumlah tenaga kerja. Industri dan dagang kecil-mikro memiliki tenaga kerja 1-19 orang, menengah memiliki 20-99 orang tenaga kerja, sedangkan industri dan dagang besar memiliki 100 orang atau lebih tenaga kerja.

Usaha kecil memiliki peran yang cukup besar. Peran usaha kecil diantaranya mampu menyerap tenaga kerja, menghasilkan barang dan jasa pada tingkat harga yang terjangkau bagi kebutuhan rakyat banyak yang berpenghasilan rendah. Selain itu, usaha kecil merupakan penghasil devisa negara yang potensial, karena keberhasilannya dalam memproduksi komoditi non migas (Glendoh, 2001).

2.5 Perkembangan Usaha Kecil di Indonesia

Usaha Kecil dan Menengah (UKM) telah hadir di Indonesia telah cukup lama. Kehadiran UKM telah memberikan kontribusi yang signifikan kepada perekonomian nasional. Serapan tenaga kerja terbilang kecil dalam satuan, tetapi secara kumulatif UKM mampu menyerap tenaga kerja yang sangat besar. Selain itu, UKM telah menyumbang PDB yang cukup tinggi bagi perekonomian. Sementara untuk masalah ketahanan, UKM telah terbukti ketangguhannya. Hal ini

dapat dilihat pada krisis ekonomi terjadi di Indonesia. Di saat itu, UKM mampu mempertahankan keberadaannya.14

Meskipun demikian, perkembangan UKM di Indonesia banyak menghadapi kendala. Kendala yang sering dijumpai adalah persoalan permodalan. Persoalan lain adalah akses pasar terutama untuk pengembangan menghadapi semakin tingginya persaingan. Selain itu, sumber daya manusia yang dimiliki UKM belum memiliki kemampuan dan keterampilan dalam kegiatan usaha yang lebih modern. Hal ini menyebabkan nilai produktivitas kegiatan UKM relatif kecil.15

Kondisi UKM yang menghadapi banyak kendala mendorong pemerintah untuk menetapkan kebijakan terkait dengan pengenbangan UKM di Indonesia. Pengembangan kemampuan UKM telah menjadi prioritas pemerintah. Hal ini terbukti dengan dilaksanakannya berbagai kegiatan dan program pemberdayaan UKM. Penguatan permodalan UKM merupakan salah satu program yang diharapkan dapat mengatasi masalah rendahnya akses UKM terhadap permodalan.

Salah satu kebijakan yang dilakukan untuk mempermudah akses permodalan adalah program penyaluran bantuan perkuatan modal usaha untuk usaha mikro dan usaha kecil (UMK) yang dilakukan oleh Kementerian Negara Koperasi dan Usaha Kecil Menengah. Program ini dilakukan pada tahun 2004 hingga 2006 dengan dana senilai Rp 2,35 triliun. Pada tahun 2007 dianggarkan dana tambahan Rp 1,6 triliun. Program dilaksanakan dengan pola bergulir dalam berbagai model.

14

Departemen Koperasi dan UKM. 2007. Berdayakan UMKM Atasi Pengangguran. Jurnal KUKM Edisi April 2007

15

Deputi Pembiayaan Kemenegkop dan UKM. 2007. Pembiayaan Bagi Perempuan Wirausaha. Jurnal KUKM Edisi April 2007

Pemerintah juga merencanakan akan mengembangkan program intensifikasi dan ekstensifikasi koperasi dan UKM. Skema yang dilakukan dalam program ini adalah dengan menyederhanakan penyaluran kredit agar mudah diakses koperasi dan UKM.

2.6 Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu dimaksudkan untuk mengkaji penelitian-penelitian yang telah dilakukan dengan mengangkat topik, produk, komoditas, maupun alat analisis yang sama sehingga dapat diketahui kelebihan dan kekurangan penelitian yang telah dilakukan agar dapat dijadikan bahan pembelajaran. Selain itu, diharapkan penulis dapat mencari sesuatu yang membedakan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian-penelitian terdahulu.

Penelitian mengenai pengembangan suatu usaha telah banyak dilakukan dengan menggunakan berbagai alat analisis dan metode. Begitu pula penelitian mengenai produk abon ikan. Tabel 6 (hal 22) menunjukkan beberapa penelitian terdahulu mengenai strategi pengembangan suatu usaha dan abon ikan.

Penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti berkaitan dengan strategi pengembangan usaha abon ikan di KUB Hurip Mandiri Kecamatan Cisolok Kabupaten Sukabumi. Selama ini, belum banyak penelitian yang mengkaji strategi pengembangan usaha abon ikan di suatu usaha dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternalnya.

Alat analisis yang digunakan tidak jauh berbeda dengan alat analisis yang digunakan pada penelitian terdahulu yaitu Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan metode PHA Perbedaan dengan penelitian terdahulu adalah peneliti berusaha

menghimpun informasi dari berbagai pihak yang terkait dengan usaha abon ikan diantaranya pengusaha abon ikan, instansi terkait (Dinas Kelautan dan Perikanan Kabupaten Sukabumi) dan konsumen abon ikan. Selain itu, peneliti berusaha memberikan perbedaan persentase bobot antar responden. Biasanya penelitian terdahulu memberikan bobot yang sama pada tiap responden dan akan merata-ratakan hasil yang didapat. Melalui informasi dari berbagai pihak tersebut diharapkan strategi yang direkomendasikan akan lebih tepat bagi usaha tersebut.

22 Tabel 7. Penelitian Terdahulu

Nama Peneliti dan Tahun Peneliti

Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian

Yusriana (2004) Preferensi Konsumen dan Strategi

Pengembangan Produk Abon Ikan di Kotamadya Banda Aceh

Analisis deskriptif, analisis indeks, analisis SWOT

Hasil yang didapat dari analisis SWOT adalah industri abon ikan di Banda Aceh berada pada kuadran I sehingga perlu menerapkan strategi growth strategy

Rebecca Melinda Tambunan (2005)

Strategi Pengembangan Usaha Ekspor Udang Beku PT Timur Jaya CU IV, Muara Baru, Jakarta

Matriks EFI, EFE, IE TOWS, dan QSPM

Pada matriks IE posisi PT Timur Jaya CU IV berada pada sel V yaitu pertahankan dan pelihara melalui penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi utama yang didapat dari QSPM adalah strategi peningkatan penjualan udang beku ke negara-negara ekspor perusahaan.

Yulia Tresnaprihandini (2006) Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Kerupuk Udang dan Ikan pada Perusahaan ”Candramawa” di Kabupaten Indramayu

Matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM

Hasil dari matriks IFE didapat total skor 3,107 dan total skor matriks EFE adalah 2,051. Pada matriks IE didapat bahwa perusahaan berada di kuadran IV dengan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi tumbuh dan bina dengan alternatif strategi penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar. Matriks SWOT menghasilkan 13 strategi dengan prioritas strategi yang didapat dari QSPM adalah menjalinkan kerjasama dengan perusahaan besar pengekspor kerupuk.

Fahrurozhi Mashuri (2006) Strategi Pengembangan Usaha Tape Bondowoso di Kecamatan Bondowoso

Matriks EFE, IFE, IE, SWOT, dan Metode PHA

Usaha kecil tape bondowoso berada pada kuadran V setelah dilakukan analisis matriks IE sehingga perlu melakukan strategi hold and maintain dengan spesialisasi strategi penetrasi pasar dan pengembangan pasar.

23 Nama Peneliti dan Tahun

Peneliti

Judul Penelitian Alat Analisis Hasil Penelitian

Yulia (2006) Analisis Strategi pengembangan

Usaha Rajungan di PT Muara Bahari Internasional Kabupaten Cirebon, Jawa Barat

Matriks IFE, EFE, SWOT, dan QSPM.

Total skor IFE yang didapat adalah 2,334 dan total skor EFE adalah 3,041 sehingga posisi perusahaan adalah di kuadran II dengan strategi yang sesuai adalah tumbuh dan kembangkan. Matriks SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi. Prioritas strategi utama yang diapat dari QSPM adalah strategi mempertahankan kualitas produk untuk mempertahankan pelanggan yang telah ada dan menarik pelanggan potensial.

Apip Wijaya (2007). Preferensi Konsumen Terhadap

Pengembangan Produk Abon Ikan KUB Hurip Mandiri

Analisis deskriptif, analisis konjoin, analisis regresi logistik.

Atribut yang paling dipertimbangkan dalam melakukan keputusan pembelian abon ikan adalah atribut rasa. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan pembelian adalah status perkawinan dan alasan pembelian.

BAB III

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Strategi

Strategi menurut Glueck dan Jauch (1991) adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Strategi merupakan rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.

David (2006) menyatakan strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Dalam perusahan besar, pada dasarnya ada empat tingkatan strategi yaitu korporasi, divisional, fungsional, dan operasional. Tetapi dalam perusahaan kecil ada tiga tingkatan strategi yaitu perusahaan, fungsional dan operasional.

Sejalan dengan teori di atas, usaha kecil juga memerlukan suatu rencana strategis terutama dalam pengembangan usahanya. Keberadaan usaha kecil merupakan konsekuensi logis upaya transformasi sosial, ekonomi, dan politik dari sistem perekonomian yang mengandalkan pada sektor pertanian menuju pada basis ekonomi nonpertanian. Rencana strategis bagi pengembangan usaha kecil sangat dibutuhkan mengingat usaha kecil harus mampu merespon berbagai perubahan pada lingkungannya yang seringkali tidak dapat diperkirakan (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995).

25

Alternatif strategi yang dipilih dapat berupa berbagai bentuk. Alternatif tersebut menurut David (2006) antara lain strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Tabel 7 menunjukkan berbagai alternatif strategi dan definisinya.

Tabel 8. Alternatif-Alternatif Strategi

Strategi Contoh Strategi Definisi

Integrasi ke depan Strategi mencari kepemilikan atau

meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer

Integrasi ke belakang Strategi untuk mencari kepemilikan atau kontrol atas pemasok perusahaan

Integrasi

Integrasi horizontal Strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan

Penetrasi pasar Strategi yang berusaha meningkatkan

pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar Pengembangan pasar Strategi yang melibatkan perkenalan produk

yang ada saat ini ke area geografi yang baru Intensif

Pengembangan produk Strategi yang mencari peningkatan

penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk jasa saat ini

Konsentrik (terfokus) Strategi yang berusaha menambah produk atau jasa baru yang masih berkaitan dengan produk atau jasa lama

Horizontal Strategi yang menambah produk/jasa baru,

yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini

Diversifikasi

Konglomerat Strategi dengan menambahkan produk/jasa

baru yang tidak berkaitan dengan prduk/jasa lama

Retrenchment Strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun

Divestasi Strategi yang dilakukan dengan menjual satu

divisi atau bagian perusahaan Defensif

Likuiditas Strategi yang berusaha menjual seluruh aset

perusahaan, sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya.

26

3.1.2 Konsep Manajemen Strategis

Menurut David (2006), manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.

Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Karaktristik keputusan manajemen strategis bervariasi menurut tingkat aktivitas strategik yang terlibat.

Manajemen strategis merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategis pada akhirnya akan mendapatkan keputusan strategis (strategic decision). Keputusan strategis adalah sarana untuk mencapai tujuan akhir. Keputusan ini mencakup definisi tentang bisnis, produk dan pasar yang harus dilayani, fungsi yang harus dilaksanakan dan kebijakan utama yang diperlukan untuk mengatur dalam melaksanakan keputusan ini demi mencapai sasaran (Glueck dan Jauch, 1991).

Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi perusahaan, diantaranya (Pearce dan Robinson, 1997): 1) kegiatan perumusan (formulasi) strategi memperkuat kemampuan perusahaan mencegah masalah; 2) keputusan

27

strategis yang didasarkan pada kelemahan mungkin sekali dihasilkan dari alternatif terbaik yang ada; 3) keterlibatan karyawan dalam perumusan strategis dapat mempertinggi motivasi mereka; 4) senjang dan tumpang tindih kegiatan di antara individu dan kelompok berkurang karena partisipasi dalam perumusan strategi memperjelas adanya peran masing-masing; 5) penolakan terhadap perubahan berkurang.

3.1.3 Proses Manajemen Strategis

Glueck dan Jauch (1991) menyatakan proses manajemen strategis ialah cara para perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategis. Proses manajemen strategis (strategic-management process) terdiri atas tiga tahap yaitu tahap formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan (David, 2006).

Implementasi strategi (strategy implementation) mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

28

Implementasi strategi sering disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Sering kali tahap ini dianggap tahap paling rumit dalam manajemen strategis. Strategi yang telah diformulasikan tetapi tidak diimplementasikan tidak memiliki arti apa pun.

Evaluasi strategi (strategy evaluation) adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor ekstenal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

3.1.4 Model Manajemen Strategis

Model manajemen strategis dibentuk untuk memberikan suatu kerangka berpikir yang mudah di dalam memahami bagaimana manajemen strategis bekerja. Melalui model manajemen strategis, dapat diketahui alur aktivitas yang perlu dilakukan untuk mendapatkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Menurut Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati (1995), karangka analisis perumusan strategi dan agenda pengembangan usaha kecil dapat dikembangkan dari model manajemen strategis. Kerangka tersebut dapat dilihat pada Gambar 1. Gambar 2 (hal 31) memperlihatkan model manajemen srategis secara komprehensif.

29

Gambar 1. Kerangka Analisis Perumusan Strategi dan Agenda Pengembangan Usaha Kecil (Syaifudian, Haryadi, dan Maspiyati, 1995)

3.1.5 Pernyataan Visi dan Misi

Seperti yang diindikasikan dalam model manajemen strategis, pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum alternatif strategi dapat diformulasi dan diimplementasikan. Campbell dan Yeung dalam David (2006) membedakan antara visi dan misi. Visi adalah keadaan di masa depan yang mungkin dan diinginkan organisasi yang mencakup tujuan spesifik, sedangkan misi lebih diasosiasikan dengan perilaku dan kondisi saat ini. Keane dalam David (2006) menyatakan bahwa visi perusahaan dapat memusatkan, mengarahkan, memotivasi, menyatukan dan bahkan memberi inspirasi untuk mencapai kinerja yang superior. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif.

Dirgantoro (2001) menyatakan visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan, tujuan-tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut, sedangkan misi perusahaan adalah tujuan dan alasan mengapa perusahaan ada. Misi akan memberikan arah sekaligus batasan proses pencapaian tujuan.

Mandat

Misi

Faktor Eksternal

Isu-isu

Strategis Strategi

Faktor Internal

30

King dan Cleland dalam David (2006) menyarankan perusahaan untuk mengembangkan misi karena beberapa alasan. Alasan yang dapat dikemukan yaitu: 1) untuk memastikan tujuan dasar organisasi; 2) untuk memberikan basis atau standar untuk mengalokasikan sumber daya organisasi; 3) untuk menciptakan kondisi atau iklim organisasi yang umum; 4) untuk menjadi titik utama bagi individu dalam mengidentifikasi tujuan dan arah organisasi; 5) untuk memfasilitasi penerjemahan tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan penugasan hingga elemen tanggung jawab dalam organisasi; 6) untuk dapat mengevaluasi dan mengontrol parameter waktu, biaya, dan kinerja.

31

31

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (David 2006) Menjalankan

audit eksternal

Menjalankan audit internal

Menetapkan tujuan jangka

panjang

Implementasi strategi- isu-isu

pemasaran, keuangan

akuntasi, penelitian dan pengembangan

, sistem informasi manajemen Implementasi

strategi – isu manajemen Merumuskan,

mengevaluasi, dan memilih

strategi

Mengukur dan mengevaluasi

kinerja Mengembang-

kan pernyataan visi dan misi

3.1.6 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan ancaman (threats) yang mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan. Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi cepat dan tepat untuk kesuksesan organisasi. Pada dasarnya, struktur lingkungan dapat dibagi atau dibedakan menjadi dua elemen utama yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal (David, 2006).

3.1.6.1 Analisis Lingkungan Eksternal

David (2006) menyatakan analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindarkan. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi dua kategori besar yaitu lingkungan makro dan lingkungan industri:

Lingkungan Makro 1. Ekonomi

Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategisnya

89

perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Baik di tingkat nasional dan internasional, perusahaan harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat (Pearce dan Robinson, 1997).

2. Sosial dan lingkungan

Perubahan sosial dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan (David, 2006). Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan menurut Pearce dan Robinson (1997) adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik.

3. Politik, pemerintah, dan hukum

Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan perameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. 4. Teknologi

Faktor keempat dalam lingkungan eksternal adalah faktor teknologi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson, 1997).

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B = 1

Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7 bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II

Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya

dengan kriteria mengatasi persaingan.

SO1

dibandingkan dengan

SO2

SO1

dibandingkan dengan

WO1

SO1

dibandingkan dengan

WO2

SO1

dibandingkan dengan

ST1

SO1

dibandingkan dengan

WT1

SO1

dibandingkan dengan

WT2

SO2

dibandingkan dengan

WO1

SO2

dibandingkan dengan

WO2

SO2

dibandingkan dengan

ST1

SO2

dibandingkan dengan

WT1

SO2

dibandingkan dengan

WT2

WO1

dibandingkan dengan

WO2

WO1

dibandingkan dengan

ST1

WO1

dibandingkan dengan

WT1

WO1

dibandingkan dengan

WT2

WO2

dibandingkan dengan

ST1

WO2

dibandingkan dengan

WT1

WO2

dibandingkan dengan

WT2

ST1

dibandingkan dengan

WT1

ST1

dibandingkan dengan

WT2

WT1

dibandingkan dengan

WT2

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B = 1

Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7 bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II

Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya

dengan kriteria memperluas pangsa pasar.

SO1

dibandingkan dengan

SO2

SO1

dibandingkan dengan

WO1

SO1

dibandingkan dengan

WO2

SO1

dibandingkan dengan

ST1

SO1

dibandingkan dengan

WT1

SO1

dibandingkan dengan

WT2

SO2

dibandingkan dengan

WO1

SO2

dibandingkan dengan

WO2

SO2

dibandingkan dengan

ST1

SO2

dibandingkan dengan

WT1

SO2

dibandingkan dengan

WT2

WO1

dibandingkan dengan

WO2

WO1

dibandingkan dengan

ST1

WO1

dibandingkan dengan

WT1

WO1

dibandingkan dengan

WT2

WO2

dibandingkan dengan

ST1

WO2

dibandingkan dengan

WT1

WO2

dibandingkan dengan

WT2

ST1

dibandingkan dengan

WT1

ST1

dibandingkan dengan

WT2

WT1

dibandingkan dengan

WT2

Petunjuk Nilai Skala Banding Bila A sama penting dengan B = 1

Bila A sedikit lebih penting dibanding B = 3; Sebaliknya (B sedikit lebih penting dibanding A) = 1/3 Bila A lebih penting dibanding B = 5; Sebaliknya (B lebih penting dibanding A) = 1/5 Bila A sangat lebih penting dibanding B = 7; sebaliknya (B sangat lebih penting dibanding A) = 1/7 bila A mutlak lebih penting dibanding B = 9; Sebaliknya (B mutlak lebih penting dibanding A) = 1/9 Nilai skala banding genap (2, 4, 6, 8 atau 1/2, 1/4, 1/6, 1/8, diberikan untuk nilai skala pembanding yang nilainya berada di antara dua nilai pembanding ganjil yang berurutan atau bila kompromi dibutuhkan. Misalnya pada kasus A dibndingkan dengan B, Milai a sedikit lebih penting hingga jelas lebih penting dibandingkan B, maka nilai skala pembandingan yang diberikan adalah antara 3 dan 5, yaitu 4 (atau bernilai 1/4 bila sebaliknya)

Instruksi Tahap II

Bandingkan besarnya tingkat kepentingan diantara alternatif strategi dalam kaitannya

dengan kriteria meningkatkan penjualan.

SO1

dibandingkan dengan

SO2

SO1

dibandingkan dengan

WO1

SO1

dibandingkan dengan

WO2

SO1

dibandingkan dengan

ST1

SO1

dibandingkan dengan

WT1

SO1

dibandingkan dengan

WT2

SO2

dibandingkan dengan

WO1

SO2

dibandingkan dengan

WO2

SO2

dibandingkan dengan

ST1

SO2

dibandingkan dengan

WT1

SO2

dibandingkan dengan

WT2

WO1

dibandingkan dengan

WO2

WO1

dibandingkan dengan

ST1

WO1

dibandingkan dengan

WT1

WO1

dibandingkan dengan

WT2

WO2

dibandingkan dengan

ST1

WO2

dibandingkan dengan

WT1

WO2

dibandingkan dengan

WT2

ST1

dibandingkan dengan

WT1

ST1

dibandingkan dengan

WT2

WT1

dibandingkan dengan

WT2

Keterangan:

Strategi SO1

= Memperluas jaringan distribusi dan pemasaran

Strategi SO2

= Melakukan pengembangan produk melalui penganekaragaman

kemasan.

Strategi WO1

= Melakukan kegiatan promosi

Strategi WO2

= Mengoptimalkan volume produksi

Strategi ST1

= Meningkatkan kualitas produk dan mutu pelayanan kepada konsumen

serta

pemasok

Strategi WT1

= Melakukan penghematan biaya.

Strategi WT2

= Meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam kemampuan

manajemen

Model Name: AHP KUB HURIP

Priorit ies w it h respect t o: Com bined

Goal: St rat egi Pengem bangan Usaha

Men gat asi Persaingan .100

Mem perluas Pangsa Pasar .550

Men ingkat kan Penjualan .350

I nconsist ency = 0.01 w it h 0 missing judgm en ts.

Model Name: AHP KUB HURIP Synthesis: Summary

Synthesis with respect to: Goal: Strategi Pengembangan Usaha

Overall Inconsistency = .03

SO1 .175

SO2 .121

WO1 .203

WO2 .084

ST1 .204

WT1 .108