dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 dianggap
lemah; nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk pada sel I, II, atau IV
disebut tumbuh atau berkembang. Strategi yang tepat dalam kondisi ini adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk atau strategi integratif integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal. Kedua, divisi yang masuk sel III, V atau VII paling baik dikelola
dengan strategi pertahankan dan pelihara. Strategi yang tepat untuk kondisi tersebut adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi
yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX paling baik dikelola dengan strategi panen atau investasi.
Total Nilai IFE yang Dibobot
Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
Total Tinggi Nilai 3,0-4,0
EFE yang Sedang
Dibobot 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
Gambar 5. Matriks Internal-Eksternal IE David, 2006
I II
III
IV V
VI VII
VIII IX
4.4.5 Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan perangkat pencocokan faktor-faktor kunci eksternal dan internal. Hasil dari analisis SWOT diharapkan dapat memberikan
alternatif-alternatif strategi pengembangan bagi perusahaan. Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dalam memadukan dan
menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan. Tahapan analisis
SWOT adalah : 1.
Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2.
Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3.
Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4.
Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5.
Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-O
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi W-O 7.
Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi S-T
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan mencatat hasilnya dalam strategi W-T
Tabel 11. Matriks SWOT IFAS
EFAS
STRENGHTS S
Daftar Kekuatan
WEAKNESES W
Daftar Kelemahan
OPPORTUNITIES O
Daftar Peluang
STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang eksternal yang ada
STRATEGI W-O Mengatasi kelemahan
internal dengan mencoba memanfaatkan peluang
THREATHS T
Daftar Ancaman
STRATEGI S-T Gunakan kekuatan
perusahaan untuk menghindari dampak dari
ancaman eksternal STRATEGI W-T
Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman
eksternal Sumber: David 2006
4.4.6 Metode Proses Hirarki Analitik
Metode Proses Hirarki Analitik PHA biasa dikenal dengan Analytical Hierarchy Process
AHP. Teknik ini menyediakan prosedur yang sudah teruji efektif dalam mengidentifikasi dan menentukan prioritas dalam pengambilan
keputusan. PHA mencerminkan cara alami manusia dalam bertingkah laku dan berpikir.
Metode PHA merupakan suatu metode yang luwes, yang memberikan kesempatan bagi perorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan
dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing- masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan Saaty, 1993. PHA
memasukkan pertimbangan dan nilai-nilai pribadi secara logis. Proses ini bergantung pada imajinasi, pengalaman, dan pengetahuan untuk menyusun hirarki
suatu masalah dan bergantung pada intuisi serta pengalaman secara logika. Pengkajian
permasalahan dengan
metode PHA sangat rinci dapat dimulai dengan mengidentifikasikan situasi yang ada secara seksama dan mengumpulkan
