3. Hasil penelitian Damanik 2007 menyatakan terdapat pengaruh budaya organisasi terhadap motivasi berprestasi perawat di Rumah Sakit Umum
Daerah Pematang Siantar. 4. Hasil penelitian Zuliani 2008 menyatakan bahwa ada pengaruh budaya
organisasi terhadap kinerja perawat ruang rawat inap di Rumah Sakit Sri Pamela Tebing Tinggi.
5. Hasil penelitian Zebua 2009 menyatakan ada pengaruh budaya organisasi dan insentif terhadap kinerja staf rekam medik Rumah Sakit Umum Pusat
Haji Adam Malik.
2.2.4 Penilaian Kinerja
Menurut Ilyas 1999, penilaian kinerja adalah suatu proses menilai hasil karya personil dalam suatu organisasi melalui suatu instrumen kinerja dan pada
hakikatnya merupakan suatu evaluasi terhadap penampilan kinerja personil dengan membandingkannya dengan standar baku penampilan. Melalui penilaian
yang dilakukan, penilai dapat mengetahui apakah pekerjaan yang dilaksanakan sudah sesuai dengan uraian tugas sebagai tolok ukur penilaian. Menurut
Mangkunegara 2005, penilaian kinerja merupakan suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya
sesuai dengan tugas, fungsi dan tanggung jawabnya.
Universitas Sumatera Utara
Berdasarkan pendapat Ilyas 1999 dan Mangkunegara 2005, Penulis menyimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses penilaian yang
dilakukan secara sistematis untuk mengetahui penampilan hasil kerja personil dan kinerja organisasi. Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kunci utama untuk
mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara
keseluruhan. Gibson, et.al. 1997 menyebutkan tujuan penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan pimpinan untuk menentukan imbalan
upah, promosi, dan alih tugas, identifikasi kebutuhan pelatihan, dan sebagai umpan balik bagi para pegawai.
Robbins 2006 menyatakan ada 3 tiga kriteria yang paling umum dalam mengevaluasi hasil kerja individu, perilaku dan sifat, yaitu:
1. Hasil kerja seorang pekerja dilihat jika pada suatu pekerjaan mengutamakan hasil akhir, misalnya volume penjualan, biaya per-unit,
produksi dan sebagainya. 2. Perilaku, dilakukan bila terdapat kesulitan untuk mengidentifikasi hasil
tertentu sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama pada pekerja sebagai bagian dari kelompok kerja.
3. Sifat, merupakan bagian yang paling lemah dari kriteria penilaian kinerja, sebab akhirnya sering dihilangkan dari kinerja aktual pekerjaan itu sendiri.
Sifat-sifat yang dinilai seperti sikap yang baik, rasa percaya diri, inisiatif, loyalitas, dan lainnya.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Dreher dan Dougherty 2001, pengukuran kinerja karyawan secara umum terbagi menjadi dua bagian besar, yaitu penilaian terhadap hasil
kerja result-oriented performance measures dan penilaian terhadap proses kerja process-oriented and human judgement system.
Menurut para ahli, kinerja dapat dinilai oleh berbagai pihak, yaitu: 1. Atasan langsung. Menurut Robbins 2006, penilaian atasan langsung
terhadap bawahannya merupakan cara yang paling banyak dilaksanakan pada suatu organisasi. Namun banyak juga organisasi yang merasa
penilaian tersebut mengandung kecacatan, karena ada atasan langsung yang enggan sebagai penentu dari karir bawahannya.
2. Rekan kerja. Penilaian dari rekan kerja merupakan salah satu sumber paling handal dari data penilaian, karena interaksi yang terjadi
menyebabkan rekan sekerja mengenal secara menyeluruh kinerja seorang karyawan. Penilaian dari rekan sekerja sering berguna bagi penilaian
kinerja profesional seperti perawat, pengacara dan guru besar Dreher dan Dougherty, 2001. Kelemahan dari penilaian ini adalah rekan sekerja tidak
bersedia untuk saling menilai, dan hasil yang bias kerena prasangka ataupun disebabkan hubungan persahabatan Robbins, 2006.
3. Diri sendiri. Penilaian diri sendiri cenderung mengurangi kedefensifan para karyawan mengenai proses penilaian. Kelemahan cara penilaian diri
sendiri adalah hasil penilaian yang sangat dibesar-besarkan, serta hasil penilaian diri sendiri dengan penilaian oleh atasan sering kali tidak cocok
Universitas Sumatera Utara
Robbins, 2006. Menurut Dreher dan Dougherty 2001 serta Robbins 2006, penilaian cara ini berguna sebagai konseling kinerja ataupun
feedback dari atasan terhadap bawahan, jadi lebih berguna untuk
pengembangan, bukan untuk maksud evaluatif. 4. Bawahan langsung. Menurut Robbins 2006, evaluasi bawahan langsung
dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai perilaku seorang manajer, karena penilai mempunyai kontak yang erat dengan yang
dinilai. Kelemahan cara ini adalah rasa takut bawahan terhadap pembalasan dari atasan yang dinilai.
5. Penilaian 360 derajat. Merupakan penilaian kinerja menyeluruh dari segala arah, sehingga pekerja mendapat umpan balik feedback dari berbagai
sumber, yaitu dari atasan langsung, dari rekan sekerja, dari bawahan, penilaian diri sendiri dan dari pelanggan baik pelanggan internal maupun
pelanggan eksternal Dreher dan Dougherty, 2001. Menurut Landy dan Farr Rivai, 2005, secara umum data kinerja dapat
dikategorikan menjadi dua kelompok, yaitu judgement atau pengukuran bersifat subjektif dan nonjudgement atau pengukuran secara objektif. Pengukuran
subjektif lebih sering digunakan, terutama oleh psikolog dalam mengevaluasi sikap manajerial, dengan alasan pengukuran secara objektif cenderung
mempunyai reliabilitas rendah dan cenderung terbatas pada sejumlah pekerjaan.
2.3. Pengelolaan Data
