Dalam kosep rantai nilai value chain, bahan baku suatu industri merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari keseluruhan nilai suatu produk yang dapat
ditawarkan oleh perusahaan kepada konsumen. Apabila perusahaan dapat memperoleh pasokan bahan baku yang kualitasnya sama dengan kualitas bahan
baku pesaing tetapi dengan harga yang lebih murah, perusahaan berpeluang lebih besar dalam memperoleh keunggulan bersaing. Material terdiri dari bahan
setengah jadi dan bahan jadi.
d. Machines
Dalam setiap organisasi atau perusahaan, peranan mesin sebagai alat pembantu kerja sangat diperlukan. Mesin akan meringankan dan memudahkan
dalam melaksanakan pekerjaan. Selain itu, mesin berperan sangat besar dalam penciptaan keunggulan bersaing sebuah perusahaan. Produktfitas mesin yang
tinggi akan mengakibatkan biaya per unit lebih kecil dibandingkan mesin yang produktifitasnya rendah. Akan tetapi mesin sangat tergantung pada manusia
sdm. Penggunaan mesin akan membawa kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja.
e. Methods
Sebuah metoda dapat dikatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada
sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Apabila metode yang diterapkan telah sesuai dengan prosedur,
akan tetapi sumber daya manusia yang melaksanakan tidak mengerti atau mempunyai pengalaman maka hasil tidak akan memuaskan. Dengan demikian,
peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
f. Market
Pasar terbentuk akibat adanya interaksi antara penawaran dan permintaan produk. Suatu produk dapat ditransaksikan di pasar karena produk tersebut
memiliki nilai. Kelangsungan hidup perusahaan sangat ditentukan oleh diterima atau tidak diterimanya suatu produk yang ditawarkan perusahaan kepada
konsumen. Dengan demikian perusahaan harus menawarkan produk yang disesuaikan dengan kebutuhan dan keinginan pasar. Kegagalan perusahaan
dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar akan mengakibatkan produk perusahaan kehilangan pasar dan konsumen akan beralih kepada produk
pesaing yang dapat lebih memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang
yang diproduksi tidak laku maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya proses kerja tidak akan berlangsung, oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam
arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktoe yang menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kulaitas dan harga barang harus
sesuai dengan selera konsumen dan daya beli konsumen.
2.2.4 Manajemen Strategi
Manajemen strategi
membantu perusahaan untuk
menghadapi perubahan-perubahan baik dari lingkungan internal maupun eksternal
perusahaan. Krisis ekonomi global adalah kendala utama yang sering diabaikan oleh perusahaan ketika situasi ekonomi sedang baik dan menguntungkan,
namun ketika situasi berubah terbalik maka peran manajemen strategi menjadi sangat pentring dan diperlukan.
2.2.4.1 Definisi Manajemen Strategi
Kata Strategi strategic management
merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yan dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif Pearce dan Robinson, 2005
Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan
dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi Djaslim Saladin, 2003.
Oleh karena itu manajemen strategi sangat penting bagi suatu organisasi atau perusahaan di dunia bisnis karena beberapa hal sebagai berikut :
1. Memberikan arah pencapaian tujuan organisasi perusahaan 2. Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak
3. Dapat mengantisipasi setiap perubahan kembali secara merata 4. Berhubungan dengan efisiensi dan efektifitas
2.2.4.2 Manfaat Manajemen Strategi
Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan perusahaan, hal tersebut
memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas sehingga dapat mengendalikan tujuannya perusahaan dengan tepat.
Menurut David 2006 manajemen strategik memiliki beberapa manfaat sebagai berikut:
a. Manfaat Finansial
Perusahaan yang menguunakan konsep manajemen strategis akan lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan dengan perusahaan lain yang tidak
menggunakannya. Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan
produktifitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas peren]canaan yang sistematis, perusahaan yang memiliki kinerja tinggi cenderung melakukan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
perencanaan yang sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi dimasa depan dalam lingkungan eksternal dan internalnya. Perusahaan dengan sistem
perencanaan yang sangat mirip dengan teori manajemen strategis menunjukan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik disbanding industrinya.
Perusahaan dengan kinerja tinggi akan membuat keputusan yang dilatarbelakangi informasi yang lengkap dengan antisipasi yang baik tentang
konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang. Sebaliknya, perusahaan yang kinerjanya jelek sering kali terlibat dalam aktivitas yang berpandangan sempit
dan tidak mencerminkan perkiraan yang baik tentang kondisi masa depan. Penyusunan strategi perusahaan yang berkinerja lebih rendah sering kali sibuk
memecahkan masalh internal dan memenuhi tenggat waktu pekerjaan administrasi
b. Manfaat non finansial Manajemen strategis selain memiliki manfaat financial, akan tetapi juga
memiliki manfaat non financial seperti meningkatnya kesadaran akan ancamaan eksternal, pemahaman yang lebih baik akan strategi pesaing, meningkatnya
produktifitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan. Manajemen
strategis meningkatkan kemampuan organisasi untuk menghindari masalah karena manajemen strategis membantu interaksi antar manajer dan staf,
berbagai tujuan organisasi dengan mereka, meningkatkan kemampuan mereka untuk memperbaiki produk dan jasa, dan kontribusi stafnya dapat mengandalkan
stafnya untuk membantu disaat posisi perusahaan merosot karena adanya interaksi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
2.2.4.3 Tujuan Manajemen Strategik
Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui proses manajemen strategik bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Beberapa indikator yang dapat dijadikan acuan untuk menilai keunggulan kompetitif perusahaan antara lain mencakup indikator-indikator kinerja akuntansi
dan kinerja ekonomi Barney dan Hasterly, 2008. Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah perusahaan, maka
akan diperoleh informasi mengenai kinerja kuntansi accounting performance sebuah perusahaan baik dilihat dari sisi profitabilitas maupun rasio-rasio
keuangan. Dengan membandingkan kinerja akuntansi sebuah perusahaan dengan perusahaan-perusahaan lainnya dalam satu industri, maka akan dapat
diperoleh gambarang mengenai kinerja perusahaan dibandingkan pesaing, yakni apakah perusahaan tersebut memiliki keunggulan kompetitif ataukah tidak
a. Indikator Kinerja Akuntansi Untuk menilai baik buruknya kinerja keuangan suatu perusahaan. Dalam
kinerja keuangan sebuah perusahaan terdapat beberapa ukuran yaitu profitability ratio, leverage ratio, activity ratio
dan market ratio
. Rasio-rasio tersebut dihitung dengan menggunakan bahan-bahan perhitungan yang ada
dilaporan keuangan perusahaan yakni neraca balance sheet
dan laporan rugi-laba
income statement .
b. Indikator Kinerja Ekonomi Indikator untuk mengukur keunggulan kompetitif perusahaan selain indikator
kinerja akuntansi terdapat pula indikator kinerja ekonomi yang didalamnya mencakup biaya modal
cost of capital . Perusahaan memiliki dua sumber
utama modal yakni para penanam modal atau pemegang saham stockholders
dan para pemberi pinjaman creditors dan bondholders
. Modal yang berasal dari para pemberi pinjaman akan menimbulkan biaya
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
hutang sedangkan modal yang berasal dari para penanam modal akan menimbulkan biaya ekuitas. Perusahaan dikatakan memiliki keunggulan
kompetitif bila perusahaan memperoleh tingkat pengembalian investasi yang lebih besar dari biaya modalnya dibandingkan perusahaan lainnya dalam
satu industri. Perusahaan yang memperoleh tingkat pengembalian lebih besar dari biaya modal akan lebih mudah untuk memperoleh tambahan
modal karena baik penanam modal maupun para pemberi pinjaman akan berlomba untuk menambah dana bagi perusahaan. Ismail, 2012
2.2.4.4 Strategi Bersaing
Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri, mempunyai strategi bersaing yang eksplisit atau implisit. Pada dasarnya mengembangkan strategi
bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan bersaing, tujuan dan kebijakan apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan
tersebut. a. Strategi generik
Dalam menghadapi kekuatan persaingan, ada tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil untuk menggulungi perusahaan lain
dalam suatu industri: b. Keunggulan biaya menyeluruh
Memiliki posisi biaya rendah akan membuat perusahaan mendapatkan hasil laba diatas rata-rata dalam industrinya meskipun ada kekuatan persaingan yang lebih
besar. Posisi biayanya memberikan ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biaya yang lebih rendah memungkinkan untuk dapat
menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan laba mereka demi persaingan. Posisi biaya rendah melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat
karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
sampai ketingkat harga pesaing paling efisien berikutnya. Biaya rendah memberikan perlindungan terhadap pemasok yang kuat dengan menyediakan
fleksibilitas yang lebih besar untuk menanggulangi kenaikan biaya input. Faktor- faktor yang membawa kepada posisi biaya rendah biasanya jugamenimbulkan
hambatan masuk yang cukup berarti dalam bentuk skala ekonomis atau keunggulan biaya.
c. Diferensiasi Stategi generik yang keduan adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang
ditawarkan oleh perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai suatu hal yang unik. Jika strategi
diferensiasi ini tercapai maka perusahaan akan mampu menghasilkan laba diatas rata-rata karena perusahaan mampu mengatasi kekuatan persaingan meskipun
cara yang diterapkan berbeda dengan strategi keunggulan biaya menyeluruh. d. Fokus
Strategi generik yang terakhir adalah memusatkan atau fokus pada kelompok pembeli, segmen lini produk atau pasar geografis tertentu. Jika strategi biaya
rendah dan diferensiasi ditujukan untuk mencapai sasaran mereka dikeseluruhan industri, maka strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik,
dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan dengan demikian akan mempu
melayani target strategisnya yang lebih luas. e. Pangsa pasar
Market Share Pangsa pasar dapat diartikan sebagai bagian pasar yang dikuasai oleh
suatu perusahaan, atau prosentasi penjualan suatu perusahaan terhadap total penjualan para pesaing terbesarnya pada waktu dan tempat tertentu William
J.S, 1984. Jika suatu perusahaan dengan produk tertentu mempunyai pangsa pasar 35, maka dapat diartikan bahwa jika penjualan total produk-produk
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
sejenis dalam periode tertentu adalah sebesar 1000 unit, maka perusahaan tersebut melalui produknya akan memperoleh penjualan sebesar 350 unit.
Besarnya pangsa pasar setiap saat akan berubah sesuai dengan perubahan selera konsumen, atau berpindahnya minat konsumen dari suatu produk ke
produk lain. Terdapat empat karakteristik yang mempengaruhi pengguna dalam
melakukan pembelian yaitu faktor budaya budaya, subbudaya, dan kelas sosial, faktor sosial kelompok keluarga, peran, dan status, faktor pribadi umur,
pekerjaan, situasi ekonomi, gaya hidup, dan kepribadian, dan faktor psikologis pengetahuan, motivasi, keyakinan, dan sikap. Proses keputusan membeli
seorang pengguna melewati lima tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, keputusan membeli, dan tingkah laku pasca
pembelian Kotler, 1993 Strategi pemasaran bisa digolongkan atas dasar pangsa pasar yang diperoleh
suatu perusahaan, maka terbagi atas 4 kelompok, yaitu : a
Market Leader , disebut pimpinan pasar apabila pangsa pasar yang dikuasai
berada pada kisaran 40 atau lebih. Suatu perusahaan dapat dinyatakan sebagai market leader jika perusahaan tersebut dapat memimpin perusahaan
lain yang sejenis dalam hal perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi dan integritas promosi.
b Market Chalengger
disebut penantang pasar apabila pangsa pasar yang dikuasai berada pada kisaran 30. Dalam market chalengger, perusahaan
harus menjadi agresif dalam menyerang pesaing untuk menambah pangsa pasar dengan menggunakan strategi penyerangan terhadap perusahaan
setingkat yang tidak beroperasi dengan baik atau peusahaan yang lebih kecil. Dalam market challenger terdapat strategi-strategi yang diterapkan yaitu:
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
1. Menentukan lawan dan sasaran strategi Prinsip militer mengharuskan setiap operasi diarahkan pada sasaran
yang jelas, dapat dicapai, dan bersifat menentukan. Pada umumnya sasaran para penantang pasar adalah peningkatan pangsa pasar dengan
harapan menghasilkan profitabiitas yang tinggi. Penetapan sasaran selalu menyangkut masalah tentang siapa yang dianggap pesaing.
2. Memilih strategi penyerangan Strategi penyerangan mengandung makna usaha untuk merebut sesuatu
yang dimiliki lawan. Ada dua aturan umum yang perlu diperhatikan dalam strategi ini, yaitu suatu perusahaan sebaiknya tidak melakukan
penyerangan, kecuali bila tujuannya tidak dapat dicapai dengan segala cara lainnya selain itu agar penyerangan dapat berhasil, maka penyerang
harus lebih superior daripada pihak yang diserang. Terdapat lima strategi penyerangan secara umum yang dapat dipilih, yaitu:
a. Serangan dari depan Serangan dari depan berupa keunggulan SDM yang dimiliki,
menandingi penawaran, dan penekanan biaya produksi sehingga dapat menurunkan harga.
b. Serangan menyamping Serangan menyamping adalah serangan dengan jalan seakan-akan
melakukan penyerangan dari daerah yang kuat, akan tetapi sesungguhnya melakukan penyerangan pada daerah yang lemah.
Kelemahan lawan yang sering kal dijadikan sasaran penyerangan adalah segmen pasar yang terabaikan, pangsa pasar lawan yang
kecil, situasi kualitas dan kinerja produk lawan yang kurang baik
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
c. Serangan mengepung Tujuan dari serangan ini adalah menyerang daerah pemasaran lawan.
Hal ini dilakukan dengan penyerangan besar-besaran kesegala penjuru.
d. Serangan lintas Serangan lintas adalah strategi menyerang secara tidak langsung dan
menghindari daerah pemasaran lawan. Terdapat beberapa cara pada serangan ini yaitu diversifikasi produk, diversifikasi kepasar geografis
yang baru, dan beralih keteknologi yang baru. e. Serangan gerilya
Serangan gerilya bertujuan untuk mengganggun atau menacau lawan dan akhirnya mendapatkan posisi yang tepat. Hal ini mencakup
tindakan pemotongan harga, produk murah, produk prestige, inovasi produk, penyempurnaan layanan, inovasi distribusi, dan promosi yang
intensif. c
Market Follower , disebut pengikut pasar apabila pangsa pasar yang dikuasai
berada pada kisaran 20. Dalam market follower perusahaan cenderung mengikuti perusahaan pesaing atau kondisi pasar yang sudah ada daripada
menciptakan suatu hal yang baru. Untuk memperoleh pangsa pasar dan laba yang stabil, sebagian besar market follower menggunakan strateg seperti
counter filter pemalsu, immitator peniru, atau adapter pengadaptasi. Tiga strategi umum yang bisa dimanfaatkan oleh market follower adalah:
1 Cloner Perusahaan market follower berupaya meniru dan menyamai segmen
pasar dan bauran pemasaran pemimpin pasar. Merket follower yang menerapkan strategi ini seringkali dianggap parasit karena sedikit sekali
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
berbuat untuk menstimulasi pasar dan hanya berharap dapat hidup dari investigasi sang pemimpin pasar.
2 Imitator Dalam strategi ini, perushaan market follower membuat beberapa
diferensiasi, namun tetap meniru pemimpin pasar dalam hal pembaharuan pasar dan bauran pemasaran. Perusahaan market follower
yang menerapkan strategi ini bisa diterima oleh pemimpin pasar karena kegiatan pemasarannya tidak begitu terganggu dan karena pangsa pasar
pengikut tersebut membantu pemimpin agar tidak dianggap sebagai monopolis.
3 Adapter Perusahaan market follower mencontoh produk-produk pemimpin pasar,
memproduksinya, namun dengan improvisasi. Perusahaan adapter lebih memilih untuk menjual ke pasar yang berbeda agar terhindar dari
konfrontasi langsung dengan pemimpin pasar. Perusahaan-perusahaan seperti ini dapat sangat inovatif dan sering tumbuh menjadi penantang
pasar di kemudian hari. d
Market Nitcher , disebut juga penggarap relung pasar apabila pangsa pasar
yang dikuasai berada pada kisaran 10 atau kurang. Dalam market nitcher, perusahaan adalah pemimpin pada pasar kecil sehingga menghindari
persaingan melawan perusahaan besar dan mengincar pasar kecil yang tidak menarik perhatian perusahaan besar. Strategi yang digunakan adalah:
1 Spesialis pemakai akhir
Perusahaan mengkhususkan diri dalam memenuhi kebutuhan satu macam konsumen akhir saja. Misalnya bank khusus untuk melayani
pengusaha kecil, perusahaan jasa khusus komputerisasi perbankan, majalah khusus remaja pria, majalah khusus balita, dll.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
2 Spesialis tingkat vertikal
Perusahaan mengkhususkan diri pada beberapa tingkat vertikal dalam rantai produksi-distribusi, misalnya perusahaan karet memusatkan pada
produksi karet mentah 3 Spesialis ukuran pelanggan
Perusahaan mengkonsentrasikan usahanya pada penjualan kepada pelanggan kecil, sedang, atau besar. Kebanyakan nicher mengkhususkan
diri untuk melayani pelanggan kecil yang kerapkali diabaikan perusahaan besar.
2.2.4.5 Proses Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang pencapaian
tujuan perusahaan. Dalam proses kegiatan manajemen strategi, para manajer perusahaan akan mengolah input yang diperoleh melalui evaluasi terhadap visi,
misi, tujuan dan strategi yang dimiliki perusahaan saat ini serta evaluasi terhadap lingkungan internal kekuatan dan kelemahan perusahaan dan analisis
lingkungan eksternal perusahaan peluang dan ancaman perusahaan. Melalui pengolahan input tersebut, perusahaan akan merumuskan misi dan tujuan,
selanjutnya perusahaan dapat memilih alternatif strategi yang dianggap paling baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen strategi juga
berkaitan dengan proses implementasi dan pengendalian strategi yang dibuat pada level korporasi, level bisnis, dan level fungsional.
Menurut Robbins 2003, proses manajemen strategis paling baik dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model. Kerangka kerja
manajemen strategis dapat dilihat pada Gambar 2.2. Kerangka manajemen strategis ini merupakan model manajemen strategis yang diterima secara luas
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
dan komprehensif. Model ini dapat menggambarkan pendekatan yang jelas dan praktis bagi formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Hubungan diantara
komponen utama dari proses manajemen strategis diperlihatkan pada model berikut ini.:
SWOT Analysis
Gambar 2.2. Proses Manajemen Strategi Robbins dan Mary Coulter, 2003 Menurut Pearce dan Robinson 2005 tedapat berbagai tugas penting yang
harus dilakukan oleh manajemen puncak perusahaan sebagai pihak inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategi. Terdapat sembilan tugas penting
dalam menerapkan proses manajemen strategi: 1. Menyusun misi perusahaan, termasuk di dalamnya pernyataan mengenai
maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan perusahaan. 2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan. 3. Melakukan penelitian terhadap lingkungan eksternal perusahaan yang
mencakup di daamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks
Menganalisis Lingkungan
Eksternal
Menganalisis Lingkungan
Internal Mengidentifikasi
Faktor Strategis Kekuatan
Kelemahan Mengevaluasi
Yang ada saat ini : Misi
Tujuan Strategi
Implementasi Strategi
Formulasi Strategi
Mengidentifikasi Faktor Strategis
Peluang Ancaman
Evaluasi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
usaha secara umum yang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki perusahaan
dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan. 5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan
melalui evaluasi masing-masing pilhan strategi disesuaikan dengan misi dan tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang beikut strategi utama grand
strategy yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan annualobjectives
dan strategi pendek yang mendukung pencapai tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat
penekanan pentingnya keselarasan antara tugas, manusia, struktur organisasi, teknologi yang digunakan serta sistem imbalan
reward system yang diterapkan.
9. Malakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai input yang akan digunakan dalam pengambilan keputusan dimasa mendatang.
2.2.4.6 Formulasi Strategi
Konsep manajemen strategi memiliki keterkaitan yang sangat erat baik dengan pendekatan perencanaan. Pada satu sisi, manajemen strategik
mengasumsikan adanya formulasi strategi yang dibuat telebih dahulu unuk diimplementasikan kemudian Ismail, 2012.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
a. Visi Setiap perusahaan pasti memiliki suatu tujuan jangka panjang yang dituju
oleh perusahaannya. Dalam pencapaian suatu tujuan perusahaan maka diperlukan perencanaan dan tindakan nyata untuk dapat mewujudkannya.
Tujuan tersebut berupa suatu konsep perencanaan yang disertai dengan tindakan sesuai dengan apa yang telah direncanakan untuk mencapai tujuan
tersebut. Pemikiran inilah yang disebut dengan visi. Visi menunjukan arah strategis perusahaan untuk mencapai berbagai hasil
dimasa yang akan dating sehingga akan menuntun pengerahan sumber daya perusahaan bagi pencapaian berbagai tujuan tersebut. Visi yang dibuat oleh
perusahaan memiliki kaitan yang sangat erat dengan misi perusahaan, dalam arti arah strategis yang dinyatakan didalam visi masih berada dalam lingkup usaha
yang dijalankan oleh perusahaan Ismail 2012 Visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang diekspresikan
dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh
serta aspirasi dan cita-cita masa depan. Untuk itu, terdapat beberapa persyaratan mengenai pernyataan suatu visi:
a
Berorientasi pada masa depan;
b
Tidak dibuat berdasar kondisi atau tren saat ini;
c
Mengekspresikan kreativitas;
d
Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi masyarakat;
e
Memperhatikan sejarah, kultur, clan nilai organisasi meskipun ada perubahan terduga;
f
Mempunyai standard yang tinggi, ideal serta harapan bagi anggota lembaga;
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
g
Memberikan klarifikasi bagi manfaat lembaga serta tujuan-tujuannya;
h
Memberikan semangat dan mendorong timbulnya dedikasi pada lembaga;
i
Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta citranya;
j
Bersifat ambisius serta menantang segenap anggota lembaga. b. Misi
Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan
dengan perusahaan
sejenis lainnya.
Pernyataan misi
mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu
organisasi. Mengembangkan pernyataan misi mengharuskan penyusun strategi untuk berpikir tentang sifat dan cakupan operasi saat ini dan mengevaliasi
keterkaitan atas pasar dan aktivitas dimasa depan. David, 2006 c. Tujuan
Dalam Ismail 2012 Tujuan merupakan hasil akhir yang ingin dicapai perusahaan dalan jangka waktu tertentu dan dinyatakan secara kuantitatif.
Tujuan yang baik memiliki kriteria-kriteria sebagai berikut: a Dapat diukur
Tujuan harus dapat diukur. Untuk dapat mengukur ketercapaian tujuan, sekurang-kurangnya terdapat satu indicator yang dapat dijadikan rujukan
untuk melihat kemajuan pencapaian tujuan. b Spesifik
Tujuan secara spesifik harus menjelaskan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan. Apakah perusahaan ingin memperoleh peningkatan penjualan,
peningkatan pangsa pasar atau tujuan lainnya.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
c Sesuai Tujuan yang ingin dicapai perusahaan harus sesuai dengan visi dan misi
yang dimiliki perusahaan, artinya tujuan yang ingin dicapai masih berada dalam lingkup misi perusahaan.
d Realistis Tujuan yang dibuat perusahaan harus dapat dicapai dengan menggunakan
sumber daya organisasi yang dimiliki perusahaan. Pendek kata tujuan perusahaan harus memantang namun tetap bias dilaksanakan.
e Tepat waktu Perusahaan harus menetapkan secara spesifik berapa lama jangka waktu
yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Bila jangka waktu untuk pencapaian tujuan tidak ditetapkan secara spesifik,
maka perusahaan tidak akan memiliki kerangka waktu yang jelas bagi pencapaian tujuan tersebut, sehingga pencapaiannya menjadi kabur.
2.2.4.7 Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan disini
mencakup semua faktor baik yang berada di dalam maupun di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang hendak dicapai.
Secara garis besar analisis lingkungan mencakup analisis mengenai lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal akan
mencakup lingkungan umum dan lingkungan industri, sedangkan analisis internal akan mencakup analisis mengenai aktivitas perusahaan atau bisa juga analisis
mengenai sumber daya, kapabilitas serta kompetensi inti yang dimiliki. Hasil dari analisis lingkungan ini setidaknya akan memberikan gambaran tentang keadaan
perusahaan yang biasanya disederhanakan dengan metode SWOT Strengths,
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Weaknesses, Opportunities, Threats
yang dimilikinya. Analisis eksternal akan memberikan gambaran tentang peluang dan ancaman OT sedangkan analisis
lingkungan internal akan memberikan tentang keunggulan dan kelemahan SW dari perusahaan.
a. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Wahyudi 1996 Lingkungan eksternal adalah suatu kekuatan yang
berada di luar perusahaan dimana perusahaan tidak mempunyai pengaruh sama sekali terhadapnya
uncontrolable sehingga perubahan-perubahan yang terjadi
pada lingkungan ini akan mempengaruhi kinerja semua perusahaan dalam industri tersebut
Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman yang ada dilingkungan eksternal perusahaan.
Peluang merupakan tren positif yang berada dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila peluang tersebut dieksploitasi oleh perusahaan maka peluang usaha
tersebut berpotensi untuk menghasilkan laba bagi perusahaan secara berkelanjutan. Sedangkan ancaman adalah berbagai tren negatif yang terdapat
dilingkungan eksternal perusahaan dan apabila ancaman tersebut tidak diantisipasi dengan baik maka ancaman tersebut akan berpotensi menimbulkan
kerugian bagi perusahaan. Sedangkan Barney dan Hesterly 2008 mendefinisikan ancaman sebagai individu, kelompok ataupun organisasi diluar
suatu perusahaan yang berupaya untuk mengurangi kinerja yang suda dicapai oleh perusahaan. Perusahaan harus melakukan analisis lingkungan eksternal
perusahaan dengan tujuan memperoleh potensi keuntungan dari peluang usaha dan meminimalkan terjadinya risiko kerugian yang ditimbulkan oleh ancaman.
Menurut Porter 1991 Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara
normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
operasional perusahaan. Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan yang ada disekitar perusahaan. Hal tersebut mengakibatkan faktor-
faktor yang mempengaruhi persaingan, seperti: 2 Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ancaman masuknya pesaing baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada serta reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat
diperkirakan oleh pendatang baru. Sumber utama rintangan masuk yaitu skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses
ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala, dan kebijakan pemerintah.
3 Potensi pengembangan Produk Substitusi Produk substitusi atau produk produk pengganti membatasi laba potensial dari
industri dengan menetapkan harga baku yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Produk pengganti yang harus mendapatkan perhatian adalah
produk yang memiliki kecenderungan harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri selain itu produk yang dihasilkan oleh industri yang
memiliki laba tinggi 4 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Pembeli atau pelanggan juga bisa menekan harga, menuntut kualitas produk atau pelayanan yang lebih tinggi. Kelompok pembeli dikataka kuat apabila:
a. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar yang relatif besar.
b. Produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. c. Produk industri yang dibeli merupakan komponen penting dari produk
pembeli. d. Pembeli menerima laba yang rendah.
e. Produk industri yang tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
f. Produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli. 5 Kekuatan Tawar Pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawarnya terhadap perusahaan dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa
yang dibeli. Pemasok dikatakan kuat apanbila: a. Kelompok pemasok didominasi sedikit perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri tempat mereka menjual produk. b. Produk pemasok bersifat unik atau setidak-tidaknya terdiferensiasi.
c. Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri. d. Pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi maju ke
industri pembelinya. e. Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
6 Persaingan di antara Perusahaan Sejenis Persaing di antara anggota industri terjadi ketika mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, pengenalan produk, perang iklan, dan kualitas pelayanan. Persaingan yang tajam biasanya bersumber pada :
a. Jumlah perusahaan yang bersaing dalam industri banyak dan seimbang. b. Pertumbuhan industrinya lambat
c. Produk atau jasa yang ditawarkan kurang lebih sama d. Biaya tetap yang tinggi sehingga harus menurunkan harga
e. Penambahan kapasitas perusahaan yang dilakukan dalam jumlah besar f. Hambatan keluar tinggi
g. Masing-masing perusahaan memiliki pemikiran, latar belakang, dan strategi yang beragam.
Kelima kekuatan dalam lingkungan industri tersebut di atas tercantum dalam gambar 2.3 berikut ini :
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Gambar 2.3 . Model Lima Kekuatan Persaingan dari Porter 1991 b. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah kekuatan-kekuatan yang berada didalam perusahaan dan masih dapat dikontrol oleh perusahaan. Lingkungan internal
berpengaruh dalam kompetensi atau kinerja sebuah perusahaan Analisis lingkungan internal perusahaan bertujuan untuk mengidentifikasi
sejumlah kekuatan dan kelemahan yang terdapat pada sumber daya dan proses bisnis-internal yang dimiliki oleh perusahaan. Sumber daya dan proses bisnis
internal dikatakan memiliki kekuatan apabila sumber daya dan proses bisnis internal tersebut mamiliki kemampuan yang akan menciptakan
distinctive competience
sehingga perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif. Sedangkan bila sumber daya dan proses bisnis internal perusahaan internal
tidak mampu menciptakan distinctive competience
sehingga perusahaan kalah bersaing dibandingkan perusahaan pesaing, maka sumber daya dan proses
bisnis internal perusahaan dikatakan memiliki berbagai kelemahan. Perusahaan melakukan anlisis kekuatan dan kelemahan sumber daya dan
proses bisnis internal dengan membandingkan sumber daya yang dimiliki
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
perusahaan dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan pesaing, baik yang menghasilkan produk sejenis maupun perusahaan yang menghasilan
produk substitusi.
2.2.4.8 Implementasi Strategi
Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus dikembangkan secara logis dalam bentuk tindakan. Tahap inilah yang disebut
dengan implementasi strategi. Masalah implementasi ini cukup rumit, oleh karena itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil dengan baik, manajer harus
memiliki gagasan yang jelas tentang isu-isu yang berbeda dan bagaimana cara mengatasinya. Dalam tahap ini masalah struktur organisasi, budaya perusahaan
dan pola kepemimpinan akan dibahas secara lebih mendalam. Implementasi strategi merupakan suatu proses yang dinamis,berurutan, fan
kompleks yang terdiri dari serangkaian tindakan dan aktivitas yang dilakukan oleh manajer dan para karyawan, yang dipengaruhi oleh sejumlah factor internal
dan eksternal yang saling berhubungan dengan tujuan mengubah berbagai rencana strategis menjadi suatu kenyataan untuk mencapai tujuan perusahaan
Ismail, 2012 Menurut Wheelen dan Hunger 2004 dalam melaksanakan implementasi
strategi terdapat berbagai masalah yang umumnya dihadapi oleh perusahaan sebagai berikut:
a. Implementasi strategi sering kali memerlukan waktu yang lebih lama dibandingkan dengan waktu yang dibutuhkan untuk membuat perencanaan.
b. Masalah-masalah besar yang sebelumnya tidak diantisipasi, muncul pada tahap implementasi strategi.
c. Berbagai kegiatan tidak terkoordinir secara efektif.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
d. Berbagai kegiatan yang bersaing serta krisis yang terjadi, menyita perhatian manajer dan mengakibatkan fokus perhatian mereka tidak tertuju pada
persoalan implementasi strategi. e. Sumber daya manusia yang terlibat tidak memmiliki kemampuan yang
memadai untuk melaksanakan pekerjaan yang dibebankan kepada mereka. f.
Karyawan pada level organisasi yang rendah tidak dilatih dengan memadai. g. Berbagai faktor lingkungan eksternal yang tidak bisa dikendalikan,
mengakibatkan munculnya berbagai masalah. h. Manajer yang mengepalai departemen tidak memberikan kepemimpinan dan
pengarahan yang memadai kepada para bawahannya. i.
Berbagai tugas dan kegoatan yang merupakan kunci bagi implementasi strategi tidak dirumuskan dengan baik.
j. Sistem informasi perusahaan tidak bisa memantau berbagai kegiatan yang
dilakukan perusahaan secara memadai.
2.2.4.9 Evaluasi dan Pengendalian Strategi
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melalui aktifitas-aktifitas perusahaan dan hasil kinerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan
dengan kinerja yang diinginkan. Para manajer di semua level menggunakan informasi hasil kinerja untuk melakukan tindakan perbaikan dan memecahkan
masalah. Walaupun evaluasi dan pengendalian merupakan elemen akhir yang utama dari manajemen strategis, elemen itu juga dapat menunjukkan secara
tepat kelemahan-kelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya dan mendorong proses keseluruhan untuk dimulai kembali.
Pengendalian strategik merupakan pengendalian yang mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya, dan melakukan penyesuaian yang
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
diperlukan. Tahap pengendalian strategi ini merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian
proses manajemen strategi, dengan maksud untuk memperbaiki dan memastikan bahwa sistem tersebu berfungsi sebagaimana mestinya. Dalam tahap ini akan di
evaluasi apakah implementasi strategi benar-benar sesuai dengan formulasi strategi atau tidak dan asumsi-asumsi yang dipergunakan dalam analisis
lingkungan masih valid atau sebaliknya. Hasil dari tahap pengendalian strategi ini akan sangat bermanfaat dan akan menjadi input untuk proses manajemen
strategi perusahaan selanjutnya, dengan demikian perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya saing yang berkelanjutan dalam persaingan. Strategi
diimplementasikan dalam suatu lingkungan yang terus berubah, implementasi yang sukses menuntut pengendalian dan evaluasi pelaksanaan sehingga jika
diperlukan dapat dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat
2.2.4.10 Analisis Matriks IFAS dan EFAS
Matriks Eksternal Factor Evaluation
EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor -faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri
dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung
terhadap perusahaan. Matriks
Internal Factor Evaluation IFE digunakan untuk mengetahui faktor-
faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dari beberapa fungsional
perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, sumberdaya manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produksioperasi.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Matriks EFE dan IFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah pertama dari kerangka kerja perumusan yang
disebut dengan tahap input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Matriks ini beserta pernyataan misi yang
jelas menyediakan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi bersaing secara sukses dengan syarat alat ini harus disertai dengan penilaian
intuitif yang baik David, 1998.
2.2.2.11 Analisis SWOT
Menurut Rangkuti 2006, analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman suatu perusahaan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasibisnis dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal
yang mendukung atau sebaliknya dalam proses pencapaian tujuan tersebut. Para analisis SWOT memberikan informasi untuk membantu dalam hal
mencocokan perusahaan sumber daya dan kemampuan untuk menganalisa kompetitif lingkungan dimana bidang perusahaan tersebut bergerak. Informasi
tersebut dibuat berdasarkan perumusan strategi dan seleksi. a. Kekuatan
Strength Sebuah kekuatan perusahaan adalah sumber daya dan kemampuan yang
dapat digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan competitive
advantage . Contoh kekuatan tersebut meliputi:
a Hak paten b Nama merk yang kuat
c Reputasi yang baik dimata para pelanggan d Keuntungan biaya operasional
e Akses eksklusif dalam sumber daya alam kelas tinggi
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
f Akses menguntungkan di jaringan distribusi b. Kelemahan
Weakness Kelemahan adalah sesuatu yang menyebabkan satu perusahaan kalah
bersaing dengan perusahaan lai. Dalam beberapa kasus, kelemahan bagi satu perusahaan mungkin merupakan suatu kekuatan bagi perusahaan
lainnya. Sebagai contoh kelemahan yang terdapat pada suatu perusahaan, meliputi:
a Kurangnya perlindungan hak paten b Nama merk yang lemah
c Reputasi buruk dimata para pelanggan d Struktur biaya tinggi
e Kurangnya akses sumber daya alam yang baik f Kurangnya akses untuk saluran distribusi utama
c. Peluang Opportunities Analisis lingkungan eksternal dapat membuahkan peluang baru bagi sebuah
perusahaan untuk meraih keuntungan dan pertumbuhan. Berikut adalah contoh dari peluang:
a Kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi dipasar b Kedatangan teknologi baru
c Pelonggaran terhadap suatu peraturan d Penghapusan hambatan terhadap perdagangan internasional
d. Ancaman Threat Perubahan dalam lingkungan eksternal juga dapat menghadirkan ancaman
bagi perusahaan. Beberapa ancaman tersebut adalah: a Perubahan selera konsumen dari produk-produk perusahaan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
b Munculnya produk-produk pengganti c Peraturan baru
d Peningkatan hambatan perdagangan Proyek-proyek organisasi harus dilaksanakan setelah ditentukan tujuan dan
sasaran-sasaran strategis. Suatu strategi adalah suatu rencana yang direkayasa untuk menyelesaikan suatu misi. Misi itu harus direncakan dalam parameter-
parameter strength
S, kekuatan dan weakness
W, kelemahan dari organisasi, opportunities
O, kesempatan dan threats
T, ancaman dalam lingkungan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
stengths , dan peluang
opportunities , namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan weaknesses
dan ancaman threats
. SWOTTOWS matriks merupakan
machine tool yang membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi, matriks ini dinilai mampu menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh organisasi harus
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategik, seperti pada diagram
sebagai berikut:
Gambar 2.4. Diagram Analisis SWOT Rangkuti, 2000
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Organisasi tersebut memiliki peluang dan kekuatan, sehingga perusahaan dapat
menerpakan strategi yang mendukung kebijakan yang agresif. Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dan
digunakan dengan melakukan diversifikasi produk atau pasar. Kuadran 3 : Organisasi menghadapi peluang yang sangat besar, akan tetapi di
lain pihak menghadapi beberapa kendala atau kelemahan internal. Apabila perusahaan dapat memanfaatkan peluang tersebut secara optimal dan fokus,
maka kendala-kendala internal perusahaan dapat diminimalkan. Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi
tersebut menghadapi berbagai ancaman eksternal sementara sumber daya yang dimiliki mempunyai banyak kelemahan.
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
2.3 KERANGKA PEMIKIRAN
Kabupaten Tulungagung memiliki 20 industri yang bergerak dalam bidang agroindustri kecap, salah satunya Perusahaan Kecap Sehati. Banyaknya
agroindustri kecap yang ada di Tulungagung merupakan tanda Agroindustri Kecap Sehati harus selalu memberikan yang terbaik melalui produk yang
dihasilkan dengan mengandalkan faktor pokok yang dimilikinya seperti man,
machine, material, metodhs, market, dan
money . Agar dapat melakukan hal
tersebut, sebuah perusahaan harus menyusun suatu strategi yang mampu diandalkan dan dapat diimplementasikan sesuai dengan kondisi sumber daya
perusahaan. Langkah pertama yang akan dilakukan adalah mengidentifikasi kondisi
internal dan eksternal perusahaan dalam perspektif enam sumberdaya yaitu man, machine, material, metodhs, market dan money
. Setelah mengidentifikasi faktor internal eksternal dari masing-masing sumber daya tersebut maka akan
menjadi penuntun dalam melakukan langkah berikutnya yang akhirnya mengarah kepada pencapaian tujuan perusahaan.
Langkah kedua yang harus dilakukan adalah mengolah faktor internal dan eksternal dari enam sumberdaya tersebut yang dirangkum dan disajikan dalam
bentuk matriks EFAS External Factor Evaluation
dan matriks IFAS Internal
Factor Evaluation
. Kedua matriks ini berguna untuk meringkas dan mengevaluasi informasi dari faktor -faktor eksternal dan internal perusahaan.
Setelah diperoleh matriks EFAS dan IFAS, tahap selanjutnya adalah menggabungkan hasil pada matriks EFAS dan IFAS dalam model perumusan
strategi. Dalam hal ini digunakan matriks SWOT. Dengan menggunakan matriks SWOT dilakukan pemaduan antara peluang dan ancaman serta kekuatan dan
kelemahan yang diperoleh pada tahap sebelumnya untuk menentukan alternatif
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
strategi yang akan digunakan. Alternatif strategi yang akan ditetapkan harus selalu disesuikan dengan visi, misi, dan tujuan jangka panjang perusahaan serta
menjawab permasalahan perusahaan saat ini.
Gambar 2.5. Kerangka Pemikiran Operasional
Agroindustri Kecap Sehati
Sumber daya perusahan :
1. Man SDM 2. Money Modal
3. Machine Mesin 4. Material Bahan
Baku 5. Metodhs
Metode 6. Market Pasar
Analisis SWOT
Alternatif Strategi Analisis:
IFAS dan EFAS
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
46
III. METODE PENELITIAN 3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam study penelitian ini adalah jenis penelitian deskriptif dengan metode kualitatif. Menurut Nazir 1998 analisis
deskriptif merupakan suatu metode dalam meneliti status kelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas
peristiwa pada masa sekarang. Tujuannya adalah untuk membuat deskripsi, gambaran, atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat, mengenai fakta-
fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki. Dalam perkembangannya, akhir-akhir ini metode penelitian deskriptif banyak digunakan
oleh peneliti karena dua alasan. Pertama, dari pengamatan empiris didapat bahwa sebagian besar laporan penelitian dilakukan dalam bentuk deskriptif.
Kedua, metode deskriptif sangat berguna untuk mendapatkan variasi permasalahan yang berkaitan dengan bidang pendidikan maupun tingkah laku
manusia. Sedangkan untuk penelitian kualitatif adalah jenis penelitian yang menghasilkan penemuan-penemuan yang tidak dapat dicapai diperoleh dengan
menggunakan prosedur-prosedur statistik atau cara-cara lain dari kuantifikasi pengukuran.
Penelitian kualitatif secara umum dapat digunakan untuk penelitian tentang kehidupan masyarakat, sejarah, tingkah laku, fungsionalisasi organisasi, aktivitas
sosial, dan lain-lain. Salah satu alasan menggunakan pendekatan kualitatif adalah pengalaman para peneliti dimana metode ini dapat digunakan untuk
menemukan dan memahami apa yang tersembunyi dibalik fenomena yang kadangkala merupakan sesuatu yang sulit untuk dipahami secara memuaskan
Hak Cipta © milik UPN Veteran Jatim : Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan dan menyebutkan sumber.
