Tabel 1. Berikut ini adalah contoh-contoh dari beberapa variabel penilaian kinerja dalam suatu organisasi.
No. Variabel Pengertian
Sumber
1 Hasil Kerja
Pencapaian hasil kerja atau target karyawan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
Performance 2 Keterampilan
Kerja Kemampuan melaksanakan pekerjaan
berdasarkan juklakjuknis atau intruksi dari atasan
Competency 3 Pengetahuan
Jabatan Professional
Knowledge Pengetahuan dan pemahaman prosedur kerja,
sistem, dokumen, sasaran sesuai dengan ruang lingkup tugas dan jabatan
Competency
4 Pengambilan Keputusan
Kemampuan untuk mengambil keputusan dan bertanggung jawab terhadap keputusan sesuai
ruang lingkup tugas dan wewenangnya Competency
5 Kepemimpinan
Kemampuan memotivasi dan mempengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan
Competency 6
Kerja Sama Kesediaan untuk berhubungan dan bekerja sama
dengan orang lainjabatan lain dalam kerangka menjalankan tugas pekerjaan
Job behavior 7
Tanggung Jawab Kesediaan melibatkan diri dalam pekerjaan
untuk mencapai tujuan unit kerja maupun organisasi
Job behavior 8
Disiplin Kesediaan untuk teratur dan tertib dalam
bekerja agar tidak menghambat pelaksanaan tugas
Job behavior 9
Inisiatif Kemampuan membuat gagasan-gagasan atau
ide baru diluar rutinitas atau keberanian untuk mengambil tindakan pada situasi yang kurang
menguntungkan Job behavior
10 Komunikasi
Kemampuan untuk mengkomunikasikan dan menyampaikan gagasan secara tertulis atau lisan
dengan tata bahasa yang baik Job behavior
11 Melayani Service
Excellence Kemampuan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan dan memberikan pelayanan sesuai dengan keinginannya jika komplain
Job behavior 12
Sikap attitude Kemampuan atau tindakan sikapnya terhadap
perusahaan dan karyawan lain serta kerjasamanya
Job behavior Sumber : Moeheriono 2009
2.1.5 Metode Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Moeheriono 2009, pada dasarnya, pemilihan metode sangat dipengaruhi oleh ukuran organisasi, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis.
Untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil, skala bisnis dan tingkat kompleksitasnya sederhana, maka metode rangking langsung, alternatif dan
berpasangan biasanya dipakai. Namun, untuk organisasi yang berukuran besar, skala bisnis dan tingkat kompleksitas bisnis rumit, metode ini kurang bisa
mendorong kinerja karyawan. Dalam hal ini, dipakai metode atau pendekatan lain, yaitu sebagai berikut.
a. Metode Skala Rating Grafik Metode ini adalah bentuk evaluasi kinerja yang paling sering banyak
digunakan. Metode ini terdiri atas deskripsi kinerja yang dinilai dengan skala. b. Metode Skala Rating Perilaku
Metode ini merupakan pengembangan skala rating grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku karyawan secara spesifik. Skala ini dikembangkan untuk
memberikan hasil yang bisa digunakan bawahan dalam meningkatkan kinerja dan memungkinkan atasan memberikan umpan balik.
c. Management By Objectives MBO Pendekatan ini dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk
periode penilaian yang akan datang. Kemudian, atasan dan bawahan menetapkan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut. Pada
akhir penilaian, kinerja aktual dievaluasi dalam kaitannya dengan sasaran yang disepakati.
Penilaian dalam 360 terhadap karyawan adalah menentukan siapa yang
harus menilai. Ada beberapa pilihan untuk menentukan siapa yang menilai, yaitu seperti berikut.
a. Atasan langsung, hampir sebagian besar perusahaan menggunakan hanya atasan langsung sebagai penilai kinerja seseorang. Penggunaan metode hanya
atasan langsung pada umumnya banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan skala kecil, hal ini dimungkinkan karena jumlah pegawainya sedikit, tetapi
untuk perusahaan-perusahaan besar pun sebenarnya cara ini telah lama ditinggalkan. Artinya, penilaian tidak hanya dilakukan oleh atasan langsung,
minimal dilakukan oleh dua atasan di atasnya. b. Rekan sekerja
Alasan kenapa rekan sekerja dilibatkan dalam penilaian karena rekan sekerja sehari-hari berinteraksi dengan pegawai yang dinilai. Interaksi ini memberikan
pandangan menyeluruh terhadap kinerja seorang pegawai dalam pekerjaannya. c. Diri sendiri
Evaluasi diri sendiri dimaksudkan untuk merangsang pembahasan kinerja antara karyawan dan atasan.
d. Bawahan langsung Evaluasi bawahan langsung dapat membedakan informasi yang tepat dan rinci
mengenai perilaku seorang manajer karena penilai mempunyai kontak langsung dengan yang dinilai.
e. Pelanggan Baik pelanggan internal maupun eksternal. Pelanggan internal adalah orang-
orang di dalam perusahaan yang kadar interaksinya dalam pekerjaan dengan pegawai yang dinilai sangat tinggi, sedangkan pelanggan eksternal adalah
orang-orang di luar perusahaan yang membeli produk atau jasa kita. Metode atau teknik penilaian prestasi kerja karyawan dapat digunakan
dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan Mangkuprawira, 2004.
a. Metode Berorientasi Masa lalu Pendekatan-pendekatan berorientasi masa lalu memiliki kekuatan dalam hal
kinerja yang telah terjadi dan untuk beberapa hal mudah untuk diukur. Kelemahan yang jelas dari teknik ini adalah kinerja tidak dapat diubah. Akan
tetapi, manakala kinerja masa lalu dievaluasi, para karyawan memperoleh umpan balik yang dapat mengarahkan untuk upaya-upaya yang diperbarui ke
kinerja yang lebih baik. Berikut ini diuraikan teknik-teknik penilaian jenis ini. a Skala Penilaian
Penilaian pestasi kerja ini sarat dengan evaluasi subyektif atas kinerja individual dengan skala dari terendah sampai tertinggi. Penilaian ini banyak
didasarkan pada opini penilai dan dibanyak kasus kriteria tidak langsung terkait pada kinerja pekerjaan. Hal-hal yang dievaluasi misalnya dalam segi
kehandalan, inisiatif, output keseluruhan, sikap, kerja sama, kualitas kerja, dan sebagainya. Kemudian dibuat derajat skala misalnya dari buruk, cukup,
sampai sempurna yang tiap skala tersebut diberi skor dari satu sampai lima. Dari perhitungan numerik dapat diperoleh total skor dan rata-ratanya.
Teknik ini dinilai murah untuk mengembangkan dan mengelola dimana penilaian membutuhkan pelatihan yang sedikit, waktu yang relatif singkat
dalam mengisi formulir dan dapat diterapkan untuk banyak karyawan.
b Daftar Periksa Metode daftar periksa mensyaratkan penilai untuk menyeleksi kata-kata
atau pernyataan yang menggambarkan kinerja dan karakteristik karyawan. Metode ini dibuat sedemikian rupa dengan memberikan bobot tertentu pada
setiap hal item yang terkait dengan derajat kepentingan dari item tersebut. Misalnya, yang menyangkut aspek-aspek kerajinan bekerja, memelihara
alat-alat kantor dengan baik, kerja sama yang kooperatif, karyawan memiliki rencana kerja sampai derajat perhatian terhadap petunjuk yang
diberikan atasan dalam kaitannya dengan pelaksanaan di lapangan dan sebagainya. Total bobot mencapai 100. Kemudian semuanya diperiksa
untuk melihat total bobot setiap karyawan. Metode ini relatif praktis dan terstandar. Namun, apabila banyak digunakan pernyataan-pernyataan
bersifat umum akan mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan itu sendiri.
c Metode Pilihan yang Dibuat Metode pilihan yang dibuat mensyaratkan penilai untuk memilih
pernyataan paling umum dalam setiap pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai. Sering kedua pasangan pernyataan itu mengandung
unsur-unsur positif dan negatif. d Metode Kejadian Kritis
Metode ini mensyaratkan penilai untuk mencatat penyataan-pernyataan yang menggambarkan perilaku bagus dan buruk yang terkait dengan kinerja
pekerjaan. Biasanya pernyataan tentang kejadian kritis tersebut dicatat oleh para penyelia selama periode evaluasi untuk setiap bawahan. Metode ini
sangat bermanfaat untuk memberikan umpan balik kepada karyawan. e Metode Catatan Prestasi
Sangat dekat dengan metode kejadian kritis adalah metode catatan prestasi yang digunakan utamanya oleh kalangan profesional. Bentuk
catatan berbagai prestasi meliputi aspek-aspek publikasi, pidato, peran kepemimpinan dan kegiatan-kegiatan lainnya yang terkait dengan pekerjaan
profesional.
b. Penilaian Berorientasi Masa Depan Penilaian berorientasi masa depan berfokus pada kinerja masa depan dengan
mengevaluasi potensi karyawan atau merumuskan tujuan kinerja masa depan. Dalam praktiknya, banyak pendekatan berorientasi masa lalu meliputi sebuah
bagian bagi penyelia dan karyawan untuk mencatat rencana masa depannya. Ada empat pendekatan yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja masa
depan, yaitu sebagai berikut. a Penilaian Diri
Apa yang dilakukan para karyawan untuk mengevaluasi diri dapat menjadi teknik evaluasi yang bermanfaat jika tujuan dari penilaian adalah
untuk pengembangan diri lebih jauh. Dimensi penting dari penilaian diri adalah keterlibatan karyawan dalam komitmen proses perbaikan kinerja.
b Pengelolaan berdasarkan Tujuan Inti pokok dari pendekatan pengelolaan berdasarkan tujuan meliputi
tujuan-tujuan yang secara obyektif dapat diukur dan bersama-sama diakui oleh karyawan dan manajer.
c Penilaian Psikologis Beberapa perusahaan mempekerjakan ahli psikologi industri, baik
sebagai pekerja penuh, paruh waktu menurut kebutuhan. Apabila psikolog digunakan untuk evaluasi, mereka menilai potensi individu masa depan dan
bukan kinerja individu masa lalu. d Pusat-Pusat Penilaian
Pusat-pusat penilaian merupakan metode lain untuk menilai potensi masa depan, tetapi tidak menyandarkan diri hanya pada seorang psikolog. Pusat-
pusat penilaian adalah bentuk penilaian terhadap karyawan yang standar yang mengandalkan pada beragam tipe evaluasi dan penilaian yang ganda.
Tipe ini biasanya digunakan untuk para manajer yang tampil dengan potensi untuk melakukan pekerjaan yang lebih bertanggung jawab.
2.2. Pengembangan Karir Karyawan
