2 TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Perkembangan Manajemen Strategik
Porter 1985 menyatakan strategi adalah mengenai bagaimana mencapai dan mempertahankan posisi industri untuk mempertahankan keunggulan bersaing.
Porter 1998 juga menyatakan strategi sebagai konfigurasi dari berbagai aktivitas yang membedakan suatu perusahaan dengan pesaingnya. David 2004
mendefinisikan strategi sebagai cara untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kaplan dan Norton 2004 menyatakan strategi menggambarkan
bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham, pelanggan dan masyarakat. Sedangkan Zack 1999 menyatakan strategi sebagai
tindakan penyeimbangan antara lingkungan eksternal peluang dan ancaman dan kapabilitas internal perusahaan kekuatan dan kelemahan.
Dalam literatur manajemen strategik terdapat tiga pandangan untuk mencapai keunggulan bersaing yaitu struktur industri atau pandangan berbasis
pasar market based view MBV, pandangan berbasis sumber daya resource based view RBV dan pandangan relasional Clarke dan Turner 2004.
Pandangan aliran MBV, yang sering diasosiasikan dengan pemikiran Michael Porter, selalu mengawali pemikirannya dengan melihat pasarnya lebih dahulu,
dengan melakukan analisis lingkungan eksternal industri menggunakan model Five Force. Fokus penyusunan strategi pada bagaimana mencapai dan
mempertahankan posisi industri untuk mempertahankan keunggulan bersaing Porter 1985. Sementara pendekatan RBV selalu berupaya meletakkan jargon
bersaingnya pada bagaimana menciptakan inovasi masa depan melalui sumber daya yang dimiliki oleh organisasi untuk dapat meningkatkan kapabilitasnya
dalam bersaing melalui pemilihan kompetensi inti Huseini, 1999. RBV memperkenalkan bahwa keunggulan kompetitif suatu organisasi diturunkan dari
sumber daya yang bernilai dan unik dimana pesaing akan sangat membutuhkan biaya besar untuk menirunya.
Pandangan RBV menyarankan perusahaan untuk memposisikan dirinya secara strategik didasarkan pada sumber daya dan kapabilitas yang unik, bernilai
dan sulit ditiru. Sumber daya dan kapabilitas yang digunakan pada banyak produk
yang dihasilkan dan beragam pasar yang dimasuki, lebih merupakan pendorong strategik dibandingkan mentargetkan pada produk tertentu, dan pasar tertentu.
Produk dan pasar dapat pergi, namun sumber daya dan kapabilitas tetap tertinggal dalam perusahaan Zack, 1999.
Sebagai kelanjutan dari pemikiran RBV, teori strategi akhir-akhir ini menunjukkan bahwa sumber daya yang tak terlihat intangible resources seperti
pengetahuan, keahlian, motivasi, budaya, teknologi, kompetensi dan kemitraan relationship adalah pendorong yang paling penting untuk mencapai keunggulan
bersaing yang berkelanjutan dibandingkan sumber daya yang terlihat tangible resources seperti bahan baku, mesin, tanah, modal dan pabrik Marti, 2004.
Sumber daya tak berwujud berkontribusi lebih dari 75 dari nilai pasar suatu organisasi, oleh karena itu formulasi strategi dan eksekusinya perlu
mengeksplisitkan mobilisasi dan penyelarasan dari sumber daya tak berwujud Kaplan dan Norton 2004. Sumber daya jenis ini jauh lebih sulit bagi pesaing
untuk ditiru dimana biasanya melekat dalam keunikan rutinitas organisasi dan praktek yang telah terakumulasi sepanjang waktu Dess 2005.
Pandangan relasional atau inter-firm view dipekernalkan oleh Dyer dan Singh 1998. Berbeda dengan RBV yang menetapkan perusahaan sebagai unit
utama dalam analisis, pandangan relasional menetapkan jaringan antar perusahaan sebagai unit analisis Dyer dan Singh 1998. Globalisasi ekonomi dan cepatnya
kemajuan teknologi telah memaksa perusahaan untuk melihat lebih jauh dari hanya satu industri atau satu perusahaan sebagai sumber keunggulan bersaing.
Kemitraan dengan pemasok, pelanggan, investor, mitra bisnis dan bahkan pesaing menjadi penentu kesuksesan suatu perusahaan di pasar. Kerja sama antar
perusahaan dapat memberi kesempatan tumbuhnya ruang belajar secara kolektif dimana terjadi saling-bagi pegetahuan serta kombinasi dari berbagai sumber daya
dan kapabilitas yang saling melengkapi dalam suatu usaha kolektif untuk meningkatkan kualitas produk dan pindah ke segmen pasar yang lebih
menguntungkan. Menurut Clarke dan Turner 2004 implementasi pandangan ini dapat
dilakukan dalam bentuk aliansi strategis atau klaster industri. Wheelen dan Hunger 2004 menyatakan aliansi strategis adalah kemitraan dari dua atau lebih
perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai tujuan strategis secara nyata dan saling menguntungkan yang dapat dilakukan dengan konsorsium, joint venture,
perjanjian lisensi atau kemitraan rantai nilai. Sedangkan Porter 1998 mendefinisikan klaster sebagai konsentrasi geografis dari perusahaan-perusahaan
yang saling terhubungkan, pemasok-pemasok, penyedia jasa, perusahaan- perusahaan dalam industri terkait serta institusi lain perguruan tinggi, badan
standarisasi, asosiasi dagang dalam suatu lapangan usaha tertentu yang saling bersaing tetapi juga bekerja sama.
Porter 1990 mengemukakan konsep tentang keunggulan kompetitif dari suatu negara yang erat kaitannya dengan konsep klaster industri. Faktor-faktor
yang mempengaruhi keunggulan kompetitif suatu negara dikemas dalam model Berlian Porter seperti terlihat pada Gambar 1 yaitu :
1. Kondisi faktor, posisi nasional dalam berbagai faktor produksi seperti tenaga kerja terlatih dan infrastuktur yang dibutuhkan untuk bersaing dalam suatu
jenis industri 2. Kondisi permintaan, permintaan pasar terhadap produk industri
3. Industri terkait dan pendukung, ketersediaan atau ketidaktersediaan industri pemasok dan industri terkait yang dapat bersaing secara internasional
4. Strategi perusahaan, struktur dan persaingan. Kondisi pemerintah bagaimana perusahaan diciptakan, diorganisasikan dan dikelola dalam persaingan
domestik
FAKTOR KONDISI
STRATEGI PERUSAHAN,
STRUKTUR DAN PERSAINGAN
KONDISI PERMINTAAN PASAR
INDUSTRI PENDUKUNG DAN
INDUSTRI TERKAIT
Gambar 1 Model berlian Porter Porter 1990
a. Faktor Kondisi Faktor-faktor kondisi yang sangat diperlukan dalam menciptakan keunggulan
daya saing industri berupa sumberdaya manusia, infrastruktur, dan permodalan.
- Sumberdaya manusia, dengan berbagai indikator seperti kuantitas, kualitas, dan ketersediaan.
- Infrastruktur, dengan indikator berupa ketersediaan sarana transportasi, sarana komunikasi, dan unit-unit pelayanan teknis.
- Permodalan, indikatornya adalah sumber permodalan. b. Kondisi Permintaan
Porter berpendapat bahwa pengalaman pasar domestik adalah elemen yang penting untuk persaingan produksi. Perusahaan yang berhadapan dengan pasar
domestik diharapkan menawarkan kualitas produk yang tinggi dan lebih memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumennya.
c. Industri Terkait dan Industri Pendukung Porter juga berpendapat bahwa hubungan relasi yang kuat dan industri
pendukung sangat penting dalam persaingan di suatu perusahaan. Disini termasuk pemasok dan industri terkait.
d. Strategi Perusahaan dan Persaingan Pasar Berbagai aspek yang mempengaruhi cara mengorganisasi dan mengelola
perusahaan diantaranya adalah perilaku kewenangan, kemampuan bahasa, nilai interaksi antar personil, norma sosial, serta standar profesional. Pengaruh
yang paling kuat terhadap keunggulan daya saing justru berasal dari persaingan domestik di dalam suatu industri.
2.2 Data, Informasi dan Pengetahuan