Penyelarasan Strategi dengan BSC Penelitian terdahulu

2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC

Menurut Kaplan dan Norton 2000 mengemukakan prinsip yang memungkinkan hubungan antara strategi dengan pendekatan BSC : a. Cause and Effect Relationship Dengan prinsip ini, BSC menjabarkan pengukuran masing-masing perspektif dengan baikdalam satu kesatuan yang padu. Pengembangan BSC yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh Strategic Bussiness Unit SBU dalam hubungan cause dan effect. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci. b. Performance Drivers BSC harus memiliki bauran hasil lagging indicators yang memadai dan pemicu kerja leading indicators yang digunakan SBU. Outcomes lagging indicators mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimiliki kebanyakan perusahaan. Sedangkan performance drivers leading indicators mencerminkan keunikan strategi unit bisnis dan dapat membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures. c. Linkage to Financials Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir, maka tolok ukur keuangan keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance drivers.

2.5. Penelitian terdahulu

Penelitian tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Choeriyah 2008 dari Departemen Manajemen mengenai “Pengukuran Kinerja pada PT. Bank Negara Indonesia PerseroTbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard ”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dan pencapaian kinerja PT. BNI PerseroTbk. Berdasarkan penelitian tersebut diketahui bahwa penentuan ukuran hasil pencapaian strategik pada perspektif keuangan ditunjukkan dengan penurunan biaya operasional, pertumbuhan Dana Pihak Ketiga dan pertumbuhan pangsa pasar. Keberhasilan pencapaian strategik pada perspektif pelanggan ditunjukkan dengan indeks kepuasan nasabah tabungan, jumlah layanan prima dan pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran hasil yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal meliputi efisiensi waktu tunggu antrian, jumlah ATM dan efisiensi waktu transaksi. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, keberhasilan pencapaian sasaran strategik dapat ditunjukkan dengan frekuensi pelatihan karyawan, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan, serta jumlah komputer online. Berdasarkan rataan nilai penetapan target, dapat dinilai kinerja secara keseluruhan BNI Cabang Bogor sudah baik. Hal ini terlihat pada total skor yang diperoleh secara keseluruhan yang mencapai 84,63. Pencapaian skor ini didukung oleh perspektif pelanggan dan perspektif keuangan 34,98 dan 29,7. Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal hanya mencapai 70,25 dengan skor kontribusi 8,8. Ini berarti aspek dalam perspektif bisnis internal memerlukan peningkatan dalam kinerjanya. Penelitian lain tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Agustina 2008 dengan judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Penelitian ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Cabang Garut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance Analysis IPA, Customer Satisfaction Index CSI, Internal Factors Evaluation IFE, External Factors Evaluation EFE, Balanced Scorecard dan Anaytical Hierarcy Process. Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process AHP. Bobot sasaran strategis perspektif finansial diperoleh sebesar 58,2 , perspektif pelanggan sebesar 24,2, perspektif bisnis internal sebesar 9,2 serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 8,5. Bobot inisiatif strategi utama untuk masing-masing perspektif dan kontribusinya terhadap BSC adalah pemasaran produk yang lebih agresif 40,4, menjalin kemitraan 15,9, meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi 4,4 dan peningkatan pelatihan dan ketrampilan 6,1. Puspita 2007 meneliti dengan pendekatan BSC dengan judul “Perancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui indikator yang digunakan PT. Unitex, memperoleh peta strategi BSC, memperoleh sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC dan menganalisis kinerja yang telah dicapai tahun 2005 dengan pendekatan BSC. Metode pengolahan data yang digunakan adalah analisis Strength, Weakness, Opportunities and Threats Matrix SWOT, BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Penentuan prioritas inisiatif starategik dalam BSC menggunakan AHP diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama, sedangkan dalam keberhasilan pencapaian sasaran strategik membutuhkan strategi lainnya dari ketiga perspektif BSC. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam BSC diperoleh skor 58,13 dari pencapaian target. Kondisi ini menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal dan mencapai target yang ditentukan.

III. METODE PENELITIAN

3.1. Kerangka Pemikiran

Dunia perbankan telah mengalami perkembangan setelah krisis moneter 1998. Penyehatan kondisi perbankan berupa merger memberikan kondisi persaingan bagi perbankan sebelumnya, termasuk di dalamnya adalah Bank Umum dan Bank Pembangunan Daerah dapat dilihat pada Tabel 2. Penajaman visi, misi tujuan dan sasaran menjadi pokok dan arahan untuk mencapai kondisi perusahaan yang berkinerja baik. Tabel 2. Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit Nama Bank Pangsa terhadap total kredit Bank Umum 2006 2007 2008 1. PT Bank Mandiri Tbk 1 13,69 1 12,50 2 12,00 2. PT Bank Rakyat Indonesia 2 11,40 2 11,40 1 12,32 3. PT Bank Negara Indonesia Tbk 3 8,39 3 8,76 4 8,49 4. PT. Bank Central Asia Tbk 4 7,77 4 8,23 3 8,62 5. PT Bank Danamon Indonesia 5 5,18 5 5,10 5 4,92 6. PT Bank Niaga Tbk 6 4,19 6 4,18 6 3,83 7. PT. Bank Permata Tbk 7 3,01 9 2,59 8 2,67 8. PT. Bank International Indonesia 8 2,67 8 2,81 9 2,66 9. Citi Bank N.A 9 2,63 - - 10. PT. Pan Indonesia Bank Tbk 10 2,42 7 2,90 7 2,80 11. PT Bank Tabungan Negara - 10 2,23 10 2,45 Sumber : www.bi.go.id, 2009 Pembangunan kerangka BSC PT. BTN Persero Cabang Bogor diawali dengan menerjemahkan visi, misi dan strategi yang telah ditetapkan ke dalam tujuan strategik perusahaan Mulyadi, 2001. Dalam kerangka ini BSC memerlukan data seperti visi, misi, tujuan dan strategi PT. BTN Persero Cabang Bogor setelah tahapan perumusan strategi, yaitu analisis terhadap lingkungan internal eksternal dan lingkungan makro, serta industri perbankan. Visi dan misi perusahaan diselaraskan dengan strategi, kemudian diterjemahkan ke dalam sasaran strategik berdasarkan empat perspektif BSC. Masing-masing perspektif memiliki arahan tersendiri sebagai