1
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Persaingan bisnis yang semakin ketat dalam era globalisasi menyebabkan perubahan suatu perusahaan baik dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan, sumber daya manusia harus mampu bertahan dan bersaing. Perubahan atas lingkungan tersebut memaksa perusahaan untuk mengubah pola
pikir yang lama dan menyesuaikannya dengan keadaan serta kebutuhan saat ini, Perusahaan dituntut untuk mampu mengidentifikasi, mengelola, dan memperbaiki
proses bisnis. Hal tersebut dilakukan agar perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dan dapat bertahan di tengah persaingan dunia usaha yang ketat. Dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif, untuk dapat bertahan hidup dan bertumbuh, penciptaan kekayaan memadai saja tidak cukup sebagai kinerja organisasi
perusahaan. Organisasi perusahaan harus mampu melipatgandakan kekayaannya dalam
lingkungan bisnis yang kompetitif. Dalam lingkungan yang kompetitif, pelipatgandaan kinerja yang dilihat dari aspek pembelajaran dan pertumbuhan
organisasi perusahaan tidak dapat dilakukan hanya dengan kerja keras human harder namun diperlukan kerja lebih keras work smarter. Kekayaan organisasi
perusahaan dapat dilipatgandakan dengan cara meletakkan pengaruhLeverage ke sumber daya manusia untuk membangun keunggulan kompetitif perusahaan.
Leverage digunakan pada pembangunan human capital- peningkatan kapabilitas karyawan employee capability dan komitmen karyawan employee
commitment. Kapabilitas karyawan berkaitan dengan technical know-how-
Universitas Sumatera Utara
2 keterampilan yang diperlukan oleh karyawan untuk mengerjakan pekerjaannya.
Disamping technical know-how, sebagaian dari kapabilitas karyawan adalah social know-how- kemampuan karyawan bekerja bersama dengan rekan karyawan
lain. Kemampuan bekerja sama lebih berkaitan dengan interpersonal skill dan
pola pengaruh, pengambilan keputusan, komunikasi yang dapat mendorong majunya suatu perusahaan dalam bersaing sehingga dengan meningkatkan dua
komponen kapabilitas karyawan tersebut karyawan diharapkan akan lebih mampu menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik dan dapat memberikan kontribusi
bagi perusahaan agar dapat mempertahankan kelangsungan hidupnya dan bertumbuh, Mulyadi 2001:294. Sehingga perubahan dan perkembangan pesat
dalam berbagai hal pun menuntut perusahaan untuk selalu memperbaiki kinerjanya supaya dapat bersaing. Pengukuran kinerja ini sangat penting bagi
perusahaan untuk masa kini dan masa depan. Suatu organisasi yang memiliki sistem manajemen yang baik dalam
strategi yang telah ditetapkan perusahaan, Pengukuran kinerja merupakan faktor penting bagi perusahaan bisnis karena berfungsi sebagai evaluasi hasil kegiatan
dan pertanggung jawaban dari masing-masing devisi untuk mengetahui apakah strategi perusahaan telah dijalankan dengan baik atau tidak. Salah satu cara yang
dapat digunakan untuk mengetahui efektif atau tidaknya strategi yang telah digunakan perusahaan selama ini adalah dengan cara mengukur kinerja
perusahaan , karena selain berfungsi menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga digunakan sebagai dasar untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
Universitas Sumatera Utara
3 Pengukuran kinerja performance measurement adalah suatu proses
penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: 1 efisiensi penggunaan sumber daya
dalam menghasilkan barang dan jasa, 2 kualitas barang dan jasa seberapa baik barang dan jasa di serahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh
pelanggan terpuaskan, 3 hasil kegiatan di bandingkan dengan maksud yang di inginkan, 4 dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan. Sementara
penilaian kinerja merupakan salah satu instrument yang digunakan untuk mencapai tujuan competitive advantage yang diinginkan perusahaan digunakan
untuk memberikan reward dan recognition untuk para karyawan yang ada. Menurut Kaplan dan Norton 2000:6 kinerja perusahaan merupakan
suatu tujuan yang ingin dicapai untuk memperoleh kesempatan bagi perusahaan mencapai sukses dimasa yang akan datang. Tetapi, kebanyakan metode
pengukuran kinerja yang ada saat ini hanya menggunakan laporankeuangan dalam menilai kinerja sebuah organisasi, yang merupakan cara tradisional yang hanya
mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan, saat ini dinilai tidak cukup dan faktanya dapat menimbulkan disfungsional karena beberapaalasan: 1 dapat
mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan jangka panjang perusahaan, 2 manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang
berguna untuk laba jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek, 3 pengendalian yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Sementara itu aspek pertumbuhan dan pembelajaran hanya sedikit sekali diperhatikan. Sebagai akibatnya fokus perhatian lebih dicurahkan untuk
Universitas Sumatera Utara
4 mewujudkan kinerja keuangan sehingga terdapat kecenderungan untuk
mengabaikan aspek non-keuangan. Padahal kinerja pembelajaran dan pertumbuhan tersebut bertujuan untuk meningkatkan kemampuan sistem
informasi perusahaan. Dengan meningkatkan kemampuan karyawan dan juga menjalin hubungan yang baik dengan karyawan akan membuat karyawan
memberikan kemampuan yang terbaik bagi perusahaan dan memberikan masukan-masukan yang berguna untuk kemajuan perusahaan.
Jadi untuk mengatasi masalah tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non
keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas karyawan, dan sebagainya, maka Kaplan dan Norton 1992 mengembangkan metode sistem pengukuran
kinerja dengan mempertimbangkan empat aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan proses pembelajaran dan pertumbuhan.Guna
untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan balanced scorecard BSC.
Menurut, Kaplan dan Norton 1992 bahwa empat perspektif balanced scorecard memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka
panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut sebagai alat ukur kinerja yang menyeimbangkan empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Universitas Sumatera Utara
5 Pengertian balanced scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna
sebagai rapor kinerja yang seimbang balanced, sedangkan scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan suatu
kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan, dan konsep balanced scorecard itu sendiri merupakan suatu sarana untuk
mengkomunikasikan persepsi strategis dalam suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan, terutama pihak-
pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Menurut pendekatan balanced scorecard, manajemen atas menerjemahkan
strategi mereka ke dalam ukuran kinerja yang dapat dipahami dan dapat dilakukan oleh karyawan. Visi yang jelas sangat membantu dalam menjabarkannya kedalam
tujuan goal dan dalam pemilhan sasaran yang strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut. Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem
pengukuran kinerja manajemen yang diturunkan dari visi dan strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis dan juga BSC juga
memungkinkan perusahaan mencatat hasil kinerja finansial sekaligus memantau kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan aktiva
tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa datang. PT.Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III Persero Medan
merupakan salah satu 14 Badan Usaha Milik Negara BUMN yang bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan, dan pemasaran hasil perkebunan.
Produk utama perseroan adalah minyak sawit CPO dan inti sawit krenel dan produk hilir karet. Pada tanggal 30 Desember 2005 PT.Perkebunan Nusantara III
Universitas Sumatera Utara
6 Persero menggunakan code of conduct sebagai salah satu pedoman internal
perusahaan yang wajib untuk disempurnakan untuk meningkatkan perkembangan menuntut agar seluruh individu yang menyangkut perusahaan dapat melaksanakan
aktivitas dengan tetap berpedoman dengan prinsip-prinsip GCG Good Corporate Govermance.
Code of conduct adalah pedoman internal perusahaan yang berisikan sistem nilai, etika bisnis, etika kerja, komitmen dan penegakan terhadap
peraturan-peraturan perusahaan bagi individu dalam menjalankan bisnisnya dan aktivitas lainnya serta berinteraksi dengan stakeholders. Code of conduct yang
diterapkan PT.Perkebunan Nusantara III Persero pada tahun 2009 melakukan perbaikan pengukuran kinerja dengan mulai menerapkan penggunaan balanced
scorecard. Dengan demikian PT.Perkebunan Nusantara III secara otomatis juga mulai melakukan pengimplementasiannya. Melalui balanced scorecard
PT.Perkebunan Nusantara III Persero Medan memelihara perbaikan kinerja secara menyeluruh dan berkesinambungan.
Perkembangan dan pertumbuhan suatu perusahaan mempersyratkan ketersediaan sumberdaya manusia yang berkualitas dan terlatih demi tercapainya
kinerja yang diharapkan. Kesuksesan perusahaan dapat dilihat dari kompetensi yang dimiliki karyawan, oleh sebab itu perusahaan menuntut agar para
karyawannya mampu memiliki kompetensi yang optimal maka dapat diperoleh dari pelatihan dan pengembangan karyawan, tingkat pendidikan serta
pembelajaran organisasi.
Universitas Sumatera Utara
7
Tabel 1.1 RKAP Pembelajaran dan Pengembangan PTPN III Medan
Tahun 2013 – Februari 2016
N O
URAIAN RKAP
2013 REAL
2013 RKAP
2014 REAL
2014 RKAP
2015 REAL
2015 RKAP
2016 REAL
2016 1
2 3
4 5
6 7
8 9
10
1 Pemenuhan
Individual Development Plan
IDP
1.1 Soft Competency :
Karyawan Pelaksana
50 50
50 20
Karyawan Pimpinan 78 65
39 39
44 50
jumlah 1.1 78
65 89
89 94
70
1.2 Hard Competency :
Karyawan Pelaksana
140 131
144 138
33 50
29 Karyawan Pimpinan 37
352 327
312 100
27
jumlah 1.2 477
483 471
450 33
150 56
jumlah 1 555
548 560
539 94
33 220
56
2 Pelatihan Penunjang
Pengembangan Knowledge
Karyawan Ad-Hoc
2.1 External : Karyawan
Pelaksana 12
18 20
26 10
8 10
jumlah 3.1.1 12
18 20
26 10
8 10
Universitas Sumatera Utara
8
2.1.2 Karyawan Pimpinan :
Bidang Tanaman 10
46 30
39 15
8 25
Bidang Teknik Teknologi
10 16
10 12
15 18
15 1
Bidang Keuangan 10
3 10
14 10
10 Bidang
SDMUmum 15
117 50
76 35
45 35
4
jumlah 2.1.2 45
182 100
141 75
71 85
5 jumlah 2.1
57 200
120 167
85 79
95 5
2.2 Internal 2.2.1 Karyawan
Pelaksana : Bidang Tanaman
50 38
70 130
80 68
70 Bidang Teknik
Teknologi 25
132 60
62 80
15 60
55 Bidang Keuangan
25 37
30 63
40 60
40 Bidang
SDMUmum 300
247 110
613 130
86 100
jumlah 2.2.1 400
454 270
868 330
169 290
95
2.2.2 Karyawan Pimpinan :
Bidang Tanaman 15
402 70
99 60
49 60
47 Bidang Teknik
Teknologi 15
286 70
96 60
75 60
22 Bidang Keuangan
15 226
20 40
25 25
22 Bidang
SDMUmum 15
381 80
95 80
82 80
96
jumlah 2.2.2 60
1295 240
330 225
206 225
187
jumlah 2.2 460
1749 510
1198 555
375 515
282 jumlah 2
517 1949
630 1365
640 454
610 287
Universitas Sumatera Utara
9
3 Orientasi Karyawan
Baru : Karyawan
Pelaksana 2.000
779 1496
1211 1326
875 Klasikal
55 51
55 10
55 44
Evaluasi 55
97 107
152 101
56 55
10
jumlah 3 2110
927 1603
1363 1482
941 110
54
Sumber: PT.Perkebunan Nusantara III persero Medan
Dimana dalam suatu perusahaan terdapat RKAP Rencana Kerja Anggaran Pendapatan dan REAL adalah realisasi yang telah di rencanakan pada
perusahaan. Namun yang menjadi permasalahan kompetensi di PTPN III Persero medan yaitu setelah dilakukannya program pembelajaran dan
pengembangan, beberapa karyawan masih belum dapat meningkatkan produktivitasnya atau belum mampu memiliki kompetensi yang optimal.
Berdasarkan pada Tabel 1.1 dapat di lihat hasil pembelajaran dan pengembangan PT.Perkebunan Nusantara III persero Medan di tahun 2013
sampai 2016 pada RKAP yang sudah direncanakan, tetapi sebagian tidak terealisasi.
Hal ini disebabkan karna pada saat program pelatihan direncanakan, karyawan merasa tidak membutuhkan pelatihan, sering melakukan pelanggaran
disiplin kerja, penyalahgunaan wewenang jabatan, melalaikan pelaksanaan tugas sehingga menimbulkan kerugian bagi perusahaan maupun lingkungan kerja, dan
mempengaruhi jumlah pendapatan perusahaan pada tahun 2013 sampai 2015. Karna pendapatan pada tahun 2013 menurun, perusahaan kembali
merancangkanprogram wajib pembelajaran dan pengembangan 2014 pada
Universitas Sumatera Utara
10
5.963.806 35.549.707
39.520.136 37.552.164
5.000.000 10.000.000
15.000.000 20.000.000
25.000.000 30.000.000
35.000.000 40.000.000
45.000.000
2012 2013
2014 2015
Tahun 2015 Tahun 2014
Tahun 2013 Tahun 2012
karyawan PTPN III agar perusahaan dan karyawan dapat bertumbuh dan berkembang.
Sumber data : PT.Perkebunan III Medan
Gambar 1.1 Pendapatan Perusahaan pada Tahun 2012-2015
Berdasarkan Gambar 1.1 dapat dilihat bahwa pendapatan perusahaan pada tahun 2012 sebesar Rp 5.963.806, salah satu penyebab pendapatan tahun 2012
turun dibanding tahun 2013, karna perusahaan belum menerapkan pengukuran kinerja yang dapat memacu karyawan memberikan kemampuan dan loyalitasnya
dalam meningkatkan pendapatan perusahaan, sehingga banyak karyawan yang kurang memperhatikan tujuan utama perusahaan.
Untuk itu perusahaan pada tahun 2013 dan tahun berikutnya harus selalu melakukan perbaikan dan perubahan secara terus menerus terhadap karyawan
dengan memberikan pembelajaran dan pertumbuhan bagi karyawan agar perusahaan juga mampu bersaing dan dapat bertahan dalam jangka panjang
perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
11 Tolok ukur yang digunakan dalam metode balanced scorecard terdapat
empat perspektif yang meliputi perspektif finansial atau keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Akan tetapi dalam penelitian ini, peneliti menggunakan satu perspektif saja yaitu perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, supaya dalam
pengukuran lebih tertuju pada karyawan, sistem dan prosedur. Dari latar belakang tersebut, maka penulis tertarik menyusun skripsi
dengan judul “Analisis penggunaan konsep balanced scorecard dalam mengukur kinerja pembelajaran dan pertumbuhan karyawan Studi Kasus
pada PT.Perkebunan Nusantara III Persero Medan ”
Universitas Sumatera Utara
12
1.2 Perumusan Masalah
Kategori