Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara

(1)

Eddie Raharja : Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara, 2010.

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

EDDIE RAHARJA

077035001/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

E K O L A_H

P A

S C

A S A R JA

(2)

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi Administrasi dan Kebijakan

Kesehatan Konsentrasi Manajemen Kesehatan Bencana pada Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara

Oleh

EDDIE RAHARJA

077035001/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

(3)

Judul Tesis : PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN

DALAM PENGORGANISASIAN

KESIAPSIAGAAN DAN PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS KESEHATAN REGIONAL SUMATERA UTARA

Nama Mahasiswa : Eddie Raharja

Nomor Pokok : 077035001

Program Studi : Administrasi dan Kebijakan Kesehatan

Konsentrasi : Manajemen Kesehatan Bencana

Menyetujui, Komisi Pembimbing

(Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi) ( Ketua

Drs. Amru Nasution, MKes) Anggota

Ketua Program Studi,

(Dr. Drs. Surya Utama, MS

Direktur,

(

) Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B, MSc)

(4)

Telah diuji pada Tanggal : 2 Juli 2009

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi Anggota : 1. Drs. Amru Nasution, M.Kes.

2. Dr. Drs. Muslih Lutfi, MBA, IDS 3. Drs. Amir Purba, MA

(5)

PERNYATAAN

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya, juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, 18 Juni 2009

(6)

ABSTRAK

Penelitian survei eksplanatori ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana terhadap kinerja petugas Pusat Penanggulangan Krisis (PPK) Kesehatan Regional Sumatera Utara. Tingkat kompetensi kepemimpinan diukur dari 5 variabel kompetensi kepemimpinan, yaitu nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku, dan komunikasi.

Populasi penelitian ini seluruh unsur pimpinan siaga bencana yang tergabung dalam organisasi Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara yang berstatus pegawai negeri (TNI, Polri dan Sipil), berjumlah 61 orang terdiri dari Dinas Kesehatan Provinsi Sumut, Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik, Kesehatan Kodam I/BB, Rumah Sakit Putri Hijau, Kesehatan Lantamal I Belawan, Rumah Sakit Lantamal I Belawan, Kesehatan Kosek Hanudnas III, Rumah Sakit Lanud Medan, Kedokteran Kepolisian dan Kesehatan Kepolisian Polda Sumut, Rumah Sakit Bhayangkara Medan dan Tebing Tinggi. Pengumpulan data melalui kuisioner terstruktur, wawancara terhadap pimpinan puncak dan FGD yang berpedoman pada kuisioner. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan Maret 2009 sampai dengan Juni 2009. Analisis data menggunakan uji regresi linear berganda pada taraf kepercayaan 95%.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kompetensi kepemimpinan nilai-nilai organisasi (X1) berpengaruh secara positif dan signifikan ( = 0,027) terhadap kinerja

petugas, kompetensi kepemimpinan standar baku (X4) berpengaruh secara positif dan

signifikan ( = 0,013) terhadap kinerja petugas, dan tingkat kompetensi

kepemimpinan komunikasi (X5) berpengaruh secara positif dan signifikan ( = 0,011)

terhadap kinerja petugas PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara.

Kesimpulan dan implikasi yang penting dalam penelitian ini adalah dapat diasumsikan bahwa tingkat kompetensi kepemimpinan komunikasi (X5), menunjukkan

paling berpengaruh secara positif dan signifikan ( = 0,011) dalam mengoptimalisasikan kinerja petugas PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara. Kata Kunci: Kompetensi Kepemimpinan, Organisasi Siaga Bencana, dan Kinerja

(7)

ABSTRACT

The purpose of this explanatory survey study conducted from March to June 2009 is to analyze the influence of leadership competency in organizing the alertness and initiating the emergency response to the disaster-caused health crisis on the performance of the working staff of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center. The level of leadership competency was measured through 5 (five) variables of leaderships competency such as values of organization, role model, teamwork, established standard, and communication.

The population for this study were 61 leaders of disaster-alert groups of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center who serve as civil-servants in Sumatera Utara Provincial Health Service, Adam Malik General Hospital, Health Division of Naval Base I Belawan, Naval Base I Belawan Hospital, Health Division of National Air Defence Sector Command III, Medan Air Base Hospital, Medical and Health Division of Sumatera Utara Police Departement, Bhayangkara Hospital Medan and Bhayangkara Hospital Tebing Tinggi. The data for this study were obtained through structured questionnaire-based interviews and focus group discussion. The data obtained were analyzed through multiple linear regression test at the level of confidence of 95%.

The results of this study shows that the variable of organization values (X1) has a positive and significant influence with = 0.027; the variable of establish standard (X4) has a positive and significant influence with = 0.013; and the variable of communication (X5) has a positive and significant influence with = 0.011 that can optimize the performance of the working staff of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center.

The important implication of this study is that the variable of communication (X5) can be assumed as the most influencing variable in the performance of working staff and the most significant factor in optimizing the performance of the working staff of Sumatera Utara Regional Health Crisis Prevention Center.

(8)

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap alhamdulillahi rabbil’alamin, atas segala rahmat, karunia, ijin dan ridlo-Nya, sehingga tesis yang berjudul: “Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara” dapat diselesaikan. Dalam menyusun tesis ini, peneliti mendapatkan berbagai masukan, saran, pendapat, kritik, bantuan, dorongan, bimbingan, dari berbagai pihak dan keluarga.

Peneliti mengucapkan terima kasih dan penghargaan yang setinggi-tingginya kepada yang terhormat:

1. Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Prof. Dr. Ir. T. Chairun Nisa B. MSc, selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.

3. Dr. Drs. Surya Utama, MS, selaku Ketua Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, dan selaku guru yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan filosofis metode penelitian yang baik dan benar.

4. Prof. Dr. Ida Yustina, MSi, selaku Sekretaris Program Studi Administrasi dan Kebijakan Kesehatan, dan selaku guru yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan filosofis kepemimpinan yang baik dan benar.

5. Prof. Dr. Ritha F Dalimunthe, SE, MSi, selaku Ketua Pembimbing, dan selaku guru yang dengan penuh kesabaran membimbing, memahamkan materi tesis dan mengarahan ke arah pola pikir dan pola tindak dalam berproses sebagai peneliti yang baik dan benar.

(9)

6. Drs. Amru Nasution, MKes, selaku Anggota Pembimbing, dan selaku guru yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan materi tesis dari aspek filosofi kebijakan publik yang baik dan benar. 7. Dr. Muslih Lutfi, Drs, MBA, IDS, selaku Pembanding, dan selaku guru

sekaligus penguji yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan filosofi materi tesis, metode penelitian kuantitatif yang baik dan benar.

8. Drs. Amir Purba, MA, selaku Pembanding, dan selaku guru sekaligus penguji yang dengan penuh kesabaran membimbing dan memahamkan filosofi materi tesis dan metode penelitian yang baik dan benar.

9. Dr. Drs. Kintoko Rochadi, MKM, selaku Pendamping tidak formal, yang dengan penuh kesabaran memberikan masukan, kritik, saran dan pendapat demi penyempurnaan tesis.

10.dr. Candra Safei, SpOG, selaku Kepala Dinas Kesehatan Provinsi Sumut, yang telah secara tulus ikhlas memberikan kesempatan meneliti di lingkungan kerjanya, dan membangun kerjasama dalam meningkatkan peran PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam penanggulangan krisis kesehatan.

11.dr. Jamaluddin Sambas, MARS, selaku Direktur Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik, yang telah secara tulus ikhlas memberikan kesempatan meneliti di lingkungan kerjanya, dan membangun kerjasama dalam meningkatkan peran PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam penanggulangan krisis kesehatan,

12.Kolonel. Kes. Tjahaja Indra Utama, SpAn, selaku Kepala Kesehatan Kodam I/BB, yang telah secara tulus ikhlas memberikan kesempatan meneliti di lingkungan kerjanya, dan membangun kerjasama dalam meningkatkan peran PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam penanggulangan krisis kesehatan.

(10)

13.Isteri tercinta drg. Hasanah Bahrah, beserta anak-anak tercinta Teguh, Vidya, Hestia, Gladia dan Ayub yang sangat besar peranannya dalam suka dan duka, yang selalu memberikan dukungan dorongan moril dan do’a. 14.Seluruh sejawat, rekan kerja di Biddokkes Polda Sumut yang tidak dapat

disebutkan satu persatu, dalam membantu kegiatan operasional penyusunan tesis.

15.Rekan-rekan mahasiswa Prodi AKK Konsentrasi Manajemen Kesehatan Bencana, yang selalu tukar pikiran dalam memberikan masukan demi penyempurnaan naskah tesis ini.

Peneliti menyadari sepenuhnya, bahwa tesis ini masih banyak kekurangan, kelemahan, keterbatasan dalam penelitian dan jauh dari kesempurnaan, untuk itu mohon saran masukan demi perbaikan tesis ini.

Medan, 18 Juni 2009 Peneliti,

(11)

RIWAYAT HIDUP

Eddie Raharja, lahir di Surakarta, 28 Oktober 1955, beragama Islam, bertempat tinggal di Kompleks Perum Pamen Polda Sumut No. 4, Jl. SM. Raja Km.10,5 No. 60, Medan-20148. Dikarunia seorang isteri drg. Hasanah Bahrah, dengan 5 orang anak, yaitu Teguh Iman Raharja (Polri, Medan), Vidya Puspitasari

Raharja, ST, MT (Yogyakarta), Hestia Puspitasari Raharja (F.MIPA

UN.Yogyakarta), Gladia Puspitasari Raharja (FK UII, Yogyakarta), dan Ayub Basaldi Nugraha Raharja (FK USU, Medan).

Riwayat pendidikan umum, SDN Puri 3 Pati, Jateng (1968), SMPN 2 Klaten, Jateng (1971), SMAN 1 Klaten, Jateng (1974), Sarjana (S1) Kedokteran Gigi, UGM Yogyakarta (1979), dan Pendidikan Profesi Dokter Gigi, UGM Yogyakarta (1981).

Riwayat pendidikan militer/polisi, Sekolah Perwira ABRI (Bandung, 1981), Sekolah Perwira Polri (Sukabumi, 1982), Sekolah Lanjutan Perwira Polri (Jakarta, 1991), Sekolah Staf dan Pimpinan Polri (Lembang, 1997), dan Sekolah Staf dan Pimpinan Administrasi Tingkat Tinggi Polri (Lembang, 2005). Riwayat pelatihan militer/polisi, Pendidikan Manajemen Bedah Perang (Ladokgi TNI AL, 1983), Kursus Lanjutan Kedokteran Gigi Forensik (Mabes Polri, 1985).

Pengalaman berorganisasi, Ketua Senat Mahasiswa FKG UGM (1978-1981), Sekretaris PDGI Cabang Kedu (1982-1995), Ketua DVI Regional Barat I (2005-2009), Kalakhar DVI Prov. Sumut (2007-(2005-2009), Penasehat PERSI Prov. Sumut (2008-2009), Penasehat PDDI Prov. Sumut (2007-2009), Wakil Ketua PPK Kesehatan Regional Sumut (2007-2009).

Riwayat pekerjaan/jabatan, Asisten Ahli Muda Anatomi Hewan F. Biologi UGM (1977-1981), Asisten Ahli Madya Bedah Minor FKG UGM (1980-1981), Kasi Kedokteran-Kesehatan Polwil Kedu (1981-1991), Kelompok Ahli di Dinas Kesehatan Polda Jateng (1991-1995), Kepala Dinas

(12)

Kedokteran-Eddie Raharja : Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara, 2010.

Kesehatan Polda Sulteng (1995-1997), Kepala Dinas Kedokteran-Kesehatan Polda Daerah Istimewa Yogyakarta (1997-2002), Kepala Dinas/Bidang Kedokteran dan Kesehatan Polda Kaltim (2002-2004), Kepala Bidang Kedokteran dan Kesehatan Polda Sumut (2004-2009), dan Kepala Departemen Sumberdaya Manusia dan Penelitian Rumah Sakit Polri Pusat (2009 -sekarang).

Tanda penghargaan, Mahasiswa Teladan UGM (Mendikbud, 1979), Satya Lencana Kesetiaan 8 tahun (Kapolri, 1995), Satya Lencana Kesetiaan 16 tahun (Kapolri, 1998), Satya Lencana Kesetiaan 24 tahun (Kapolri, 2005) Satya Lencana Dwijasistha (Menhankam/Pangab, 1995), Satya Lencana Yana Utama (Presiden, 2004) dan Bintang Bhayangkara Narariya (Presiden, 2006).

Riwayat kepangkatan/Golongan, Lettu Pol/IIIb (1981), Kapten Pol/IIId (1986), Mayor Pol/IVa (1993), Letkol Pol/IVb (1997), dan Kombes Pol/IVc (2002).

(13)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

RIWAYAT HIDUP ... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

BAB 1. PENDAHULUAN ... 1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4 1.5. Latar Belakang ... Permasalahan ... Tujuan Penelitian ... Hipotesis ... Manfaat Penelitian ... 1 9 9 10 11 BAB 2. TINJAUAN PUSTAKA ... 12

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Kinerja ... Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana ... Landasan Teori ... Kerangka Konsep ... 12 14 31 34 BAB 3. METODE PENELITIAN... 37

3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Jenis Penelitian... Lokasi dan Waktu Penelitian... Populasi dan Sampel... Metode Pengumpulan Data... Variabel dan Definisi Operasional... Metode Pengukuran... Metode Analisis Data...

37 37 38 39 40 42 45

(14)

BAB 4. HASIL PENELITIAN... 51

4.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian... 51

4.2. Profil Responden... 77

4.3. Deskripsi Variabel Penelitian... 78

4.4. Uji Validitas dan Realibilitas... 81

4.5. Uji Prasyarat untuk Regresi Linear Berganda... 83

4.6 Uji Regresi Linear Berganda... 84

BAB 5. PEMBAHASAN... 93

5.1. Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan... 93

5.2. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Nilai-nilai Organisasi terhadap Kinerja Petugas... 96

5.3 Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Keteladanan terhadap Kinerja Petugas... 97

5.4. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Kerjasama Tim terhadap Kinerja Petugas... 99

5.5. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Standar Baku terhadap Kinerja Petugas... 100

5.6. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Komunikasi terhadap Kinerja Petugas... 102

5.7. Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan terhadap Kinerja Petugas... 103

5.8. Keterbatasan Penelitian... 104

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN... 106

6.1. Kesimpulan... 106

6.2. Saran... 107

DAFTAR PUSTAKA... 110

(15)

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1. Jadwal Penelitian ... 38

3.2. Responden Unsur Pimpinan Manajemen Siaga Bencana PPK Kesehatan Regional Sumut ... 39

3.3. Metode Pengukuran Variabel Bebas (X1) dan Variabel Terikat (Y) ... 43

4.1. Pimpinan Manajemen PPK Regional Sumut (2007) ... 58

4.2. Unsur Pimpinan Manajemen PPK Kesehatan Regional Sumut (2009) ... 59

4.3. Petugas Terlatih Siaga Bencana Pada Penanggulangan Krisis Kesehatan Bencana di Provinsi Sumut (2008) ... 59

4.4. Petugas Terlatih Siaga Bencana yang Dapat Dikerahkan di Provinsi Sumut (2008) ... 60

4.5. Jumlah Petugas Kesehatan Terlatih Siaga Bencana di Provinsi Sumut Berdasarkan Jenis Pelatihan ... 61

4.6. Profil Responden PPK Kesehatan Regional Sumut ... 77

4.7. Data Distribusi Frekuensi Indikator Variabel Kompetensi Kepemimpinan ... 79

4.8. Data Distribusi Frekuensi Indikator Variabel Kinerja ... 80

4.9 Hasil Uji Validitas dan Realibilitas Alat Ukur ... 82

4.10. Hasil Uji Multikolinearitas ... 83

4.11. Hasil Analisis Heteroskedastisitas Berdasar Koefisien Alpha ... 84

(17)

4.13. Hasil Analisis Anova ... 85 4.14. Hasil Uji Regresi Linear Berganda ... 86

(18)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman

1.1. Potensi Bencana Gempabumi di Sumatera Utara ... 2

2.1. Karakteristik Dasar Kompetensi... 17

2.2. Model Strategi Operasional Penyelenggaraan Penanggulangan Bencana... 30

2.3. Kerangka Konsep ... 32

4.1. Struktur Organisasi PPK Regional Sumut ... 57

4.2. Rantai Penggorganisasi Kesehatan Lapangan Siaga Bencana PPK Kesehatan Regional Sumut ... 62

4.3. Pengorganisasian Siaga Bencana Dinkes Prov.Sumut-HEIOU... 64

4.4. Struktur Organisasi Siaga Bencana RSUP H.Adam Malik... 66

4.5. Rantai Pengorganisasian Siaga Bencana Kesdam I/BB ... 70

4.6. Rantai Pengorganisasian Siaga Bencana Keslantamal I/Blw... 71

4.7. Rantai Pengorganisasian Siaga Bencana Kes.TNI AU ... 73

(19)

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Judul Halaman

1 Uji Coba Kuisioner Tesis ... 2 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas ... 3 Kuisioner Tesis ... 4 Hasil Kuisioner Tesis ... 5 Hasil Tabulasi Data Statistik ...

(20)

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Peristiwa gempabumi dan tsunami di Aceh dan Sumatera Utara (26/12/2004) dengan kekuatan 9,1 SR (Skala Richter) dan gempabumi di Nias (28/03/2005) dengan kekuatan 8,7 SR, merupakan gempabumi paling dahsyat ke tiga dan ke tujuh di dunia sejak tahun 1900, telah menimbulkan krisis kesehatan dan tantangan pemberdayaan potensi lembaga/instansi kesehatan secara terpadu. Berdasarkan kejadian bencana tersebut, ternyata Provinsi Sumatera Utara, merupakan wilayah yang berpotensi terjadinya bencana gempabumi yang besar di masa mendatang. Hal ini tentunya memerlukan tindakan antisipasi kesiapsiagaan bencana.

Departemen Kesehatan menetapkan Pusat Penangggulangan Krisis (PPK) Kesehatan Regional Sumatera Utara pada tahun 2006, sebagai salah satu dari sembilan regional bantuan pelayanan kesehatan di Indonesia. Tujuan regionalisasi, adalah untuk (1) kesiapsiagaan penanggulangan krisis kesehatan secara efektif dan efisien guna pengerahan sumberdaya yang cepat, tepat dan terpadu pada tanggap darurat; (2) pemenuhan kebutuhan pelayanan kesehatan akibat bencana dan pemecahan permasalahan krisis kesehatan. Untuk itu diperlukan pemimpin yang telah ditunjuk dalam komponen rantai pengorganisasian kesehatan Pemerintah untuk

(21)

mampu mengoptimalisasikan kinerja petugasnya secara benar dalam pelaksanaan kesiapsiagaan dan ketanggapdaruratan bencana.

Ancaman gempabumi mendapat perhatian yang luas, karena sifatnya mendadak, dapat diprediksi, namun sulit ditentukan waktu terjadinya. Prediksi didasarkan atas pantauan aktivitas seismik, catatan sejarah dan pengamatan. Data pada kejadian gempabumi Aceh-Sumatera Utara menunjukkan, (1) penanganan krisis kesehatan terhadap korban 120.000 orang meninggal, 93.088 orang hilang, 4.632 orang luka-luka; (2) pengerahan dan penggunaan tenaga militer asing sejumlah 5.600 orang, TNI 6.200 orang, 195 LSM internasional, dan 38 LSM nasional, 15 LSM PBB (Depkes, 2007 dan Djalal, 2008).

Sumber: Laboratoire de Geologie, Ecole Normale Supe´rieure, Paris, France (2004)

Gambar 1.1. Potensi Bencana Gempabumi di Sumatera Utara

Provinsi Sumatera Utara, merupakan wilayah yang ber-potensi bencana gempabumi yang dapat menimbulkan krisis kesehatan (Gambar 1.1), terutama pada

(22)

kota-kota yang terletak pada daerah jalur patahan, seperti Tarutung, Padang Sidempuan, Sibolga, Gunung Sitoli, dll pemukiman penduduk di lereng bukit, di pantai barat dan di sebelah barat pegunungan Bukit Barisan. Hal ini jika diperhatikan menurut beberapa ahli (Mulyadi, dkk, 2006; Tarigan, 2006; Menneg Ristek, 2007; Susanto, 2006 dan Tarigan, 2006) dari (1) kejadian di Provinsi Sumatera Utara, yang tercatat sejak tahun 1843 hingga tahun 2005 ada 15 kali kejadian besar; (2) terletak pada jalur patahan atau Sesar Besar Sumatera atau Sesar Semangko yang aktif, merupakan sesar geser jenis dekstral, berasosiasi dengan zona tumbukan di sebelah barat Pulau Sumatera, memanjang mulai dari Aceh melalui Tarutung, sebelah barat Danau Toba, Padang, wilayah sekitar Kerinci, Bengkulu sampai Lampung dan berasosiasi dengan munculnya pegunungan Bukit Barisan. Sesar ini sering menimbulkan bencana gempa bumi di Tarutung; (3) dibatasi pertemuan dua lempeng tektonik, Eurasia, Hindia-Australia dengan 19 patahan, yang selalu mengalami pergerakan dan merupakan bagian paling depan dari lempeng benua Eurasia, lempeng ini ditekan lempeng Pasifik dengan kecepatan 58-60 mm per tahun; (4) terletak pada deretan gunung berapi Pasifik atau Pasific Ring of Fire, dengan empat jalur tektonik, yaitu subduksi-megathrust Simeulue-Nias-Mentawai, patahan Renun-Toru-Angkola, jalur busur belakang pantai timur, jalur tektonik Andaman-Nikobar.

Setiap bencana gempa bumi yang besar, selalu menimbulkan krisis kesehatan, karena (1) pelayanan kesehatan setempat sering tidak berfungsi;

(23)

(2) sarana pelayanan kesehatan rusak; (3) tenaga kesehatan yang menjadi korban; (4) kemampuan sumberdaya setempat tidak mampu menanggulangi jumlah korban, karena tingginya angka kesakitan dan angka kematian (angka kematian kasar, AKK lebih dari 1 per 10.000 penduduk per hari dan angka kematian balita, AKB lebih dari 2 per 10.000 balita per hari) akibat bencana yang memerlukan bantuan yang serius; dan (4) besarnya setiap bencana, diukur dari jumlah kematian, kerusakan, dan biaya (UNDP, UNDRO, 1992; Depkes, 2001 dan Depkes, 2006).

Provinsi Sumatera Utara ditetapkan oleh Departemen Kesehatan RI sebagai Pusat Penanggulangan Krisis (PPK) Kesehatan Regional Sumatera Utara dalam mengantisipasi krisis kesehatan secara efektif dan efisien yang terencana, terpadu, terkoordinasi dan menyeluruh, serta mempunyai kemampuan merespon dengan segera melalui pengerahan sumberdaya kesehatan secara cepat, tepat dan terpadu. Pengorganisasian tersebut merupakan keterpaduan dari institusi Dinas Kesehatan Provinsi Sumut, Kesehatan Kodam I/BB, Kedokteran dan Kesehatan Polda Sumut, dan Rumah Sakit Umum Pusat H.Adam Malik (Depkes, 2007, UU No. 24 Tahun 2007, PP No. 21 Tahun 2008).

Adapun wilayah kerja organisasi PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara, meliputi Provinsi Nanggroe Aceh Darussalam, Sumatera Utara, Sumatera Barat, Riau dan Provinsi Riau Kepulauan. Dalam penyelenggaraan penanggulangan bencana terpadu, PPK Kesehatan Regional Sumut berperan dominan dari sektor pelayanan kesehatan dengan Badan Penanggulangan Bencana Daerah (Depkes, 2007).

(24)

Regionalisasi bantuan pelayanan krisis kesehatan, didasarkan kepada pertimbangan (1) adanya rumah sakit rujukan/pendidikan (teaching hospital), (2) daerah tersebut memiliki akses transportasi ke beberapa wilayah, (3) daerah tersebut memiliki sumberdaya manusia kesehatan yang sangat memadai, dan (4) daerah tersebut memiliki sarana penunjang yang baik (Depkes, 2006). Adapun fungsi PPK Kesehatan Regional, bertindak sebagai (1) pusat dukungan operasional kesehatan, (2) pusat pengendali bantuan kesehatan, (3) pusat rujukan kesehatan, dan (4) pusat informasi kesehatan (Depkes, 2006). Dengan demikian PPK Regional ini dilengkapi, dengan (1) sumberdaya manusia yang terlatih, (2) peralatan medis dan obat-obatan yang memadai dan (3) sarana-prasarana penunjang tugas operasional, langsung dari Departemen Kesehatan RI.

Dalam kesiapsiagaan krisis kesehatan bencana, diperlukan penciptaan organisasi siaga bencana terpadu dalam wadah Pusat Penanggulangan Krisis (PPK) Kesehatan Provinsi Sumatera Utara, guna pengumpulan, penyiapan dan pengerahan sumberdaya secara cepat, tepat, terpadu dan mendorong kemandirian masyarakat. Keterpaduan siaga bencana ini memerlukan adanya kompetensi kepemimpinan untuk mengoptimalisasikan kinerja organisasi. Adapun unsur-unsur pengorganisasian siaga bencana sektoral, terdiri dari (1) Health Emergency Information and Operational

Support Unit (HEIOU) dari Dinas Kesehatan Provinsi Sumut; (2) Siaga Bencana dari Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik; (3) Kesehatan Lapangan Siaga Bencana dari Kesehatan Kodam I/BB, dan (4) Disaster Victim Identification (DVI) dari

(25)

Bidang Kedokteran dan Kesehatan Polda Sumut, sesuai bidang tugas pokok, fungsi dan perannya meliputi (1) tim penilaian cepat (rapid health assessment, RHA); (2) tim reaksi cepat (TRC); (3) tim bantuan kesehatan dan (5) siaga bencana rumah sakit; (5) tim identifikasi korban bencana atau DVI (Depkes RI, 2006; dan Depkes RI, 2007).

Kinerja organisasi PPK Regional Sumatera Utara, bertujuan mencapai Visi: “Terwujudnya penanganan krisis kesehatan dan masalah kesehatan lain secara cepat, tepat dan terpadu menuju masyarakat yang mandiri untuk hidup sehat”. Dan Misi, yaitu (1) menggerakan upaya penanganan krisis dan masalah kesehatan lain yang lebih bernuansa pencegahan, mitigasi dan kesiapsiagaan daripada tanggap darurat dan rehabilitasi; (2) memelihara dan meningkatkan pelayanan kesehatan yang bermutu, merata dan terjangkau secara profesional; (3) meningkatkan keterpaduan penyelenggaraan penanganan krisis dan masalah kesehatan lain; (4) menumbuhkan kemandirian masyarakat dalam penanganan krisis dan masalah kesehatan lainnya; dan (5) menyediakan informasi secara cepat, tepat dan akurat untuk penanganan krisis dan masalah kesehatan lain.

Keterlambatan bantuan pelayanan kesehatan di daerah bencana, menurut Departemen Kesehatan (2006), disebabkan karena faktor jarak, faktor geografis, dan faktor mobilisasi sumberdaya manusia. Mobilisasi, merupakan pengerahan sumberdaya secara cepat, pengumpulan dan penyiapan sumberdaya secara tepat, dan keterpaduan internal sektor kesehatan. Penyiapan mobilisasi dilakukan pada fase

(26)

prabencana, secara terencana, terkoordinasi, terpadu dan menyeluruh guna mengantisipasi krisis kesehatan akibat bencana (UU Nomor 24/2007; PP Nomor 21/2008).

Pada pengerahan sumberdaya Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan yang perlu dipersiapkan adalah (1) tim reaksi cepat (TRC) yang terdiri dari unit pelayanan medik, surveilans epidemiologi/sanitarian, disertai dengan petugas komunikasi, yang mampu bergerak dalam waktu 0-24 jam setelah ada informasi kejadian bencana; (2) tim survei cepat, yang mampu digerakkan kurang dari 24 jam; (3) tim identifikasi korban bencana (DVI); dan (4) tim bantuan kesehatan, yang diberangkatkan sesuai kebutuhan, setelah ada informasi dari tim reaksi cepat dan tim survei cepat (PP Nomor 21/2007; Depkes, 2007).

Pada pengerahan sumberdaya Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan, diperlukan adanya standar manajemen krisis kesehatan bencana, meliputi (1) kebijakan dalam penanganan krisis, bahwa setiap korban perlu mendapatkan pelayanan kesehatan kedaruratan dan identifikasi korban meninggal; (2) pengorganisasian dilaksanakan oleh PPK Kesehatan yang terpadu dengan Badan Penanggulangan Bencana Daerah, (3) mekanisme pengelolaan bantuan, terutama sumberdaya manusia, obat dan perbekalan kesehatan; dan (4) pengelolaan data dan informasi penanganan krisis kesehatan (Depkes RI, 2007).

Ada beberapa faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi PPK Kesehatan Regional Sumut, antara lain (1) faktor kebijakan pemerintah dalam

(27)

penanggulangan bencana dan otonomi daerah; (2) faktor resiko bencana, yang meliputi kerawanan bencana, kerentanan dan kapasitas kelembagaan pemerintah dan masyarakat, (3) kesiapan unsur-unsur siaga bencana pada institusi/lembaga kesehatan sektoral dan (4) faktor kompetensi kepemimpinan dalam pelaksanaan tugas siaga bencana (Hupatea dan Thoha, 2008; Menneg Ristek, 2007; PP No. 41/2007; UU No. 24/2007; dan PP No. 21/2008).

Berdasarkan pendapat para ahli (seperti Agung, 2007; Chowdory, 2000; Adair, 2008; Folkman dan Zenger, 2003), dapat diketahui beragamnya kompetensi kepemimpinan, namun yang paling mendasar dari indikator kompetensi kepemimpinan, adalah pelaksanaan dari nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku, dan komunikasi. Dengan demikian, efektivitas kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan bencana ditentukan oleh seberapa jauh seorang pemimpin mampu melaksanakan nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku, dan koordinasi yang dapat mendorong optimalisasi pelaksanaan tugas bawahan.

Berdasarkan pendapat para ahli (Robbins, 2007; Rivai 2008; Mangkunegera, 1995; Wibowo, 2008; Sedarmayanti, 2007; Gibson dkk, 1994; UU Nomor 24/2007; dan PP Nomor 21/2008), dapat dirumuskan bahwa kinerja petugas dalam siaga bencana penanggulangan krisis kesehatan merupakan proses kerja dalam pemenuhan kebutuhan pelayanan kesehatan dan pemecahan permasalahan krisis kesehatan (terencana, terpadu, terkoordinasi dan menyeluruh); dan hasil kerja dalam penyiapan

(28)

pengerahan sumberdaya manusia (orientasi hasil dalam membangun kemandirian masyarakat, orientasi ketepatan, orientasi kecepatan, dan keterpaduan).

Berdasarkan permasalahan di atas, dapat dirumuskan bahwa variabel

kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan krisis kesehatan

bencana (proses internal sektoral) dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana (proses respon eksternal multisektoral), mempunyai indikator (a) nilai-nilai organisasi, (b) keteladanan, (c) kerjasama tim, (d) standar baku, dan (e) komunikasi.

Merujuk uraian di atas, maka penelitian ini berusaha untuk menganalisis pengaruh kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan krisis kesehatan bencana (proses internal sektoral) dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana (merespon eksternal multisektoral) terhadap optimalisasi kinerja petugas (proses kerja dan hasil kerja) pada organisasi PPK Kesehatan Regional Sumatera Utara.

1.2. Permasalahan

Berdasarkan latar belakang permasalahan tersebut di atas, dapat dirumuskan penelitian sebagai berikut: “Apakah ada pengaruh kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana (nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku

(29)

dan komunikasi) terhadap kinerja (proses kerja dan hasil kerja) petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara?”

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini, adalah untuk:

(1) Mengetahui dan menganalisis kompetensi kepemimpinan:

(a) Dalam proses internal sektoral menciptakan organisasi siaga bencana untuk kesiapsiagaan krisis kesehatan bencana dalam rangka pemenuhan kebutuhan pelayanan kesehatan dan pemecahan permasalahan krisis kesehatan.

(b) Dalam merespon eksternal multisektoral untuk mobilisasi (pengerahan dan penggunaan) sumberdaya siaga bencana terpadu pada ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana.

(2) Mengidentifikasi dan menganalisis variabel-variabel kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian siaga bencana dan penggerakan sumberdaya siaga bencana dalam ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana, yang paling dominan mempengaruhi kinerja petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara.

(30)

Kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan krisis kesehatan bencana (nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku dan komunikasi), diduga berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kinerja (proses kerja dan hasil kerja) petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara.

1.5 Manfaat Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat, antara lain:

(1) Manfaat akademis

Sumbangan pengembangan ilmu manajemen kinerja dan dapat menjadi dasar penelitian manajemen bencana selanjutnya.

(2) Manfaat praktis

Dapat memberikan masukan yang berarti bagi organisasi PPK Kesehatan Regional Sumut, khususnya pengembangan kompetensi kepemimpinan pada fase kesiapsiagaan bencana, meliputi penciptaan organisasi siaga bencana sektoral dan pengerahan sumberdaya pada siaga siaga bencana secara terpadu pada ketanggapdaruratan bencana, dalam rangka mengoptimalisasikan kinerja petugas.

(31)

(32)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kinerja

Kinerja, berasal dari kata performance, menurut Robbins (2007: 243), adalah sebagai hasil akhir aktivitas. Menurut Rivai (2008: 14), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibanding dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target, atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Menurut Mangkunegara (1995: 45), baik buruknya kinerja tidak hanya dilihat dari tingkat kuantitas yang dapat dihasilkan petugas dalam bekerja, akan tetapi juga diukur dari segi kualitas sesuai dengan tanggungjawabnya.

Menurut Wibowo (2008: 7), sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil akhir, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung. Menurut Atkinson dalam Wibowo (2008: 75), kinerja merupakan fungsi motivasi dan kemampuan. Mangkunegara (2000, dalam Wikipedia, 2009) kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Menurut Sedarmayanti (2007: 259), kinerja berarti (1) perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang berdaya guna; (2) pencapaian/

(33)

prestasi seseorang berkenan dengan tugas yang diberikan kepadanya. Ukuran kinerja, ada 2 jenis, yaitu berorientasi pada hasil dan berorientasi pada proses. Ukuran kinerja yang berorientasi kepada hasil, yaitu produktivitas, efisiensi, efektivitas, kepuasan, dan keadilan. Ukuran kinerja yang berorientasi proses, yaitu responsif, responsibilitas, akuntabilitas, keadaptasian, kelangsungan hidup, keterbukaan/ transparansi, dan empati (Ratminto dan Winarsih, 2005: 179-181). Proses kerja atau penyelenggaraan penanggulangan bencana dilaksanakan secara terencana, terpadu, terkoordinasi dan menyeluruh, dan hasil kerja pada penanggulangan bencana adalah cepat, tepat dan terpadu (UU Nomor 24/2007 dan PP Nomor 21/2008)

Kesimpulannya, kinerja petugas siaga bencana adalah proses kerja yang terencana, terpadu, terkoordinasi, menyeluruh untuk mencapai responsibilitas, akuntabilitas, transparansi, dan keadaptasian, serta hasil kerja yang cepat, tepat, terpadu dan membangun kemandirian masyarakat, untuk mencapai produktivitas, efisiensi, kepuasan dan keadilan.

Kinerja merupakan perwujudan keberhasilan petugas dan organisasinya dalam mencapai tujuan. Pada praktek, banyak faktor yang mempengaruhi kinerja, menurut Gibson, Ivancevich dan Donnely (1994, dalam Rivai V 2008:16), meliputi (1) harapan akan imbalan; (2) dorongan; (3) kemampuan, kebutuhan, dan sifat; (4) persepsi tugas; (5) imbalan internal dan eksternal; dan (6) persepsi terhadap imbalan dan kepuasan kerja. Menurut Hersey, dkk dalam Wibowo (2008: 77), kinerja memerlukan 7 (tujuh) indikator yang saling berakitan, yaitu adanya motivasi, tujuan,

(34)

dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar, dan umpan balik. Menurut Rivai V (2008: 21), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja petugas, adalah kemampuan (ability) dan motivasi. Kemampuan dipengaruhi oleh pengetahuan dan ketrampilan. Motivasi dipengaruhi oleh perilaku dan situasi. Mathis dan Jackson (2001, dalam Wikipedia, 2009), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu (1) kemampuannya, (2) motivasi, (3) dukungan yang diterima, (4) keberadaan pekerjaan yang dilakukannya, dan (5) hubungannya dengan organisasi.

Menurut Gibson (1987, dalam Wikipedia, 2009), ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja, yaitu (1) faktor individu, yakni kemampuan, ketrampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang; (2) faktor psikologi, yakni persepsi, peran, sikap, kepribadian, motivasi, dan kepuasan kerja; dan (3) faktor organisasi, yakni struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, sistem penghargaan. Menurut Agung (2007: 119), optimalisasi kinerja bisnis, sangat dipengaruhi oleh adanya kompetensi kepemimpinan, kompetensi teknik dan kompetensi personal. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa ada faktor yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu antara lain kompetensi kepemimpinan.

2.2. Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana

(35)

Sumberdaya manusia, merupakan faktor yang paling dominan atau rohnya suatu organisasi. Untuk keberhasilan suatu organisasi diperlukan sumberdaya manusia yang mempunyai kualitas dan berkinerja tinggi, guna mencapai visi, misi secara berkesinambungan. Sumberdaya berkualitas menurut Lako dan Sumaryati (2002, dalam Puslitbang BKN, 2004), minimal mempunyai empat karakteristik, yaitu (1) memiliki kompetensi (pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan pengalaman); (2) komitmen pada organisasi; (3) selalu bertindak cost-effectiveness dalam setiap aktivitasnya; dan (4) congruence of goals, bertindak selaras antara tujuan pribadinya dengan tujuan organisasi.

Kompetensi, adalah suatu kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas ketrampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut (Wibowo, 2008: 86). Kompetensi, adalah kemampuan dan karakter yang dimiliki oleh seorang Pegawai Negeri Sipil berupa pengetahuan, ketrampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien (Kepmenkes No. 267/Menkes/SK/III/2008). Menurut Mustopadidjaja (2008: 23), pengetahuan adalah informasi yang dimiliki oleh seseorang dalam suatu bidang tertentu. Ketrampilan, adalah kemampuan untuk melaksanakan tugas tertentu, baik mental ataupun fisik.

Perilaku seseorang dipengaruhi 2 faktor, menurut Hutapea dan Thoha (2008: 41), yaitu faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal, terdiri dari konsep diri, ciri diri dan motif, yang mempengaruhi nilai dan persepsi individu pada

(36)

pekerjaannya. Faktor eksternal, adalah lingkungan tempat seseorang bekerja. Ada lima karaktersitik dasar yang mempengaruhi kompetensi seseorang, menurut Spencer dan Spencer (1993 dalam Puslitbang BKN, 2004), Judisseno (2008: 52) yaitu (1) motive, adalah konsistensi berfikir mengenai sesuatu yang diinginkan dan dikehendaki oleh seseorang, sehingga menyebabkan suatu kejadian. Motif tingkah laku seperti mengendalikan, mengarahkan, membimbing, memilih untuk menghadapi kejadian atau tujuan tertentu; (2) traits, adalah naluri yang secara konsisten dapat memberikan respon yang cepat dan tepat terhadap keadaan atau informasi yang diterima, atau karakteristik fisik dan tanggapan yang konsisten terhadap informasi atau situasi tertentu; (3) self concept, sikap perilaku, sistem nilai atau persepsi diri atau imajinasi seseorang, yang dianut dan dipercayai dapat menguatkan dan meyakinkan sesuai dengan harapannya, serta dapat menuntun menjadi individu yang efektif di berbagai lingkungan kerja, jika keyakinan tersebut didukung rasa percaya diri yang besar, misalnya kepemimpinan; (4) knowledge, sekumpulan informasi dan pengetahuan yang dimiliki seseorang dalam bidang tertentu; dan (5) skills, kemampuan untuk mengerjakan atau menyelesaikan tugas-tugas fisik atau mental tertentu nyata dilakukan.

Menurut Juddisseno (2008: 53), untuk menjadi juara, seseorang harus dibekali dan dikuatkan oleh faktor-faktor yang tersembunyi dalam diri manusia, yaitu motive, trait dan self confidence yang kuat. Menurut Judisseno (2008: 49), karakteristik dasar

(37)

kompetensi ini satu dengan yang lain saling berhubungan membentuk tiga unsur, yaitu intent, action dan outcome (Gambar 2.1).

Gambar 2.1 Karakteristik Dasar Kompetensi

Sumber : Judisseno (2008 : 49)

Ciri dan Karakter Pribadi

Tindakan Terampil

Unjuk Kerja Dan Hasil Akhir

Motif, Konsep Diri,

Ciri Diri, Pengetahuan

Ketrampilan Kinerja ACTION

INTENS OUTCOME

Gambar 2.1. Karakteristik Dasar Kompetensi

Orang dalam aktivitasnya memerlukan adanya kompetensi, yang menurut Hutapea dan Thoha (2008), kompetensi ada 3 jenis, yaitu (1) kompetensi teknis, lebih menekankan kepada pencapaian efektivitas kerja, (2) kompetensi perilaku (konsep diri, ciri diri dan motif individu), yang lebih menekankan kepada perilaku produktif yang harus dimiliki dan diperagakan oleh petugas, agar dapat berprestasi, dan (3) kompetensi pengetahuan dan ketrampilan individu, lebih ditujukan kepada pelatihan dan pendidikan.

(38)

Bentuk kompetensi menurut Bennis dan Nanus (1985, dalam Mustopadidjaja, 2008), adalah kemampuan (ability) untuk mengelola atensi (visi), komunikasi, kepercayaan dan komitmen.

Perilaku dapat diubah dengan mengkombinasikan, (1) tindakan penguatan (reinforcement), berupa pelaksanaan penegakan peraturan perundang-undangan, imbalan dan hukuman; (2) pengulangan (repetition), berupa pemberian umpan balik terhadap setiap peragaan petugas; dan (3) pengarahan (coaching) kepada petugas yang bermasalah dan belum ada kemajuan kompetensinya (Hutapea dan Thoha, 2008: 43).

Menurut Peraturan Pemerintah Nomor 101 Tahun 2000, tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil (PNS), menjelaskan konsep kompetensi, adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS, berupa pengetahuan, ketrampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas. Dengan melihat batasan tersebut, menurut Mustopadidjaja AR (2008), maka kompetensi petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara, masuk dalam konteks penyelenggaraan Sistem Administrasi Negara Republik Indonesia (SANKRI), yang mengklasifikasikan kompetensi ke dalam 4 (empat) jenis, yaitu:

(1) Kompetensi Teknis (technical competance), yaitu kompetensi mengenai bidang yang menjadi tugas pokok organisasi. Kompetensi ini, antara lain meliputi operasionalisasi sistem prosedur kerja, yang berkaitan dengan

(39)

pelaksanaan kebijakan dan tugas instansi, penerapan sistem dan prinsip-prinsip akuntabilitas.

(2) Kompetensi Manajerial (manajerial competence), kompetensi yang berkaitan dengan berbagai kemampuan manajerial yang dibutuhkan dalam menangani tugas-tugas organisasi. Kompetensi ini, meliputi antara lain dalam hal kemampuan menerapkan konsep dan teknik perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, koordinasi dan evaluasi kinerja unit organisasi, juga kemampuan dalam melaksanakan prinsip-prinsip good governance dalam manajemen pemerintahan.

(3) Kompetensi Sosial (social competence), kemampuan melakukan komunikasi yang dibutuhkan oleh organisasi dalam pelaksanaan tugas pokoknya. Kompetensi ini, antara lain secara internal memotivasi sumberdaya manusia dalam meningkatkan produktivitas kerja, secara eksternal melaksanakan kemitraan, kolaborasi, pengembangan jaringan kerja dengan berbagai lembaga dalam rangka meningkatkan citra dan kinerja organisasi.

(4) Kompetensi Intelektual/Stratejik, kemampuan untuk berfikir secara stratejik dengan visi jauh kedepan. Kompetensi ini meliputi kemampuan merumuskan visi, misi, dan strategi dalam rangka mencapai tujuan organisasi sebagai bagian integral dari pembangunan nasional; merumuskan dan memberi masukan untuk pemecahan masalah dan

(40)

pengambilan keputusan yang logis dan sistematis; memahami paradigma pembangunan yang relevan dalam upaya mewujudkan good governance dan mencapai tujuan bangsa dan bernegara; serta kemampuan dalam menjelaskan kedudukan, tugas, fungsi organisasi instansi dalam hubungannya dengan SANKRI.

Berdasarkan hasil pembahasan tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa kompetensi meliputi pengetahuan, ketrampilan, sikap perilaku, kemampuan, dan pengalaman yang mempengaruhi kinerja individu dalam pelaksanaan tugas. Kompetensi meliputi kompetensi teknis, kompetensi manajerial, kompetensi sosial dan kompetensi intelektual/strategis, yang diperlukan dalam pelaksanaan pekerjaan individu.

2.2.2. Kepemimpinan

Kepemimpinan, adalah proses yang sangat penting dalam setiap organisasi, karena menentukan sukses atau gagalnya sebuah organisasi (Muchlas M, 2005: 314). Kepemimpinan, terbangun dari interdependensi unsur pemimpin, unsur kondisi masyarakat termasuk orang yang dipimpin, dan unsur perkembangan lingkungan strategis yang senantiasa mengalami perubahan (Mustopadidjaja, 2008: 27). Menurut Sulistyani, 2008 (21-27), dalam memfasilitasi dinamika proses yang berlangsung (bencana), seorang pemimpin perlu memiliki modal utama, yakni ability (kemampuan), capability (kesanggupan), personality (kepribadian), di samping itu harus diterima atau acceptability oleh pengikut/bawahan (follower).

(41)

Kepemimpinan menurut Stoner (1996: 153), memerlukan perilaku yang menyatukan dan merangsang pengikut untuk mencapai tujuan yang ditetapkan dalam situasi tertentu. Menurut Draft (2002: 50), kepemimpinan, adalah kemampuan mempengaruhi orang yang mengarahkan kepada pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Rivai V (2008: 2), kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya, intepretasi peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama, dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerjasama dari pihak luar atau organisasi. Menurut Robbins (2006: 432), kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran dan pengaruh ini bersifat formal dalam peringkat manajerial suatu organisasi.

Menurut Kotter dalam Robbins (2006: 431), kepemimpinan berkaitan dengan penanggulangan perubahan, sedangkan manajemen berkaitan dengan penanggulangan kompleksitas atau kerumitan. Kepemimpinan menurut Daft (2007: 8), adalah fungsi manajemen menggunakan pengaruh untuk memberikan motivasi kepada karyawan, sehingga mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan pada dasarnya berarti kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan (Mustopadidjaja AR, 2008).

(42)

Menurut Gibson, dkk (1985: 334), suatu upaya penggunaan jenis pengaruh bukan paksaan (concoersive) untuk memotivasi orang-orang mencapai tujuan tertentu. Kepemimpinan merupakan upaya mempengaruhi kegiatan pengikut melalui proses komunikasi untuk mencapai tujuan tertentu. Davis dan Newstrom (1999: 152-155), berpendapat bahwa kepemimpinan yang berhasil, menggunakan 3 (tiga) ketrampilan, yakni ketrampilan teknis, ketrampilan manusiawi, dan ketrampilan konseptual, merupakan suatu proses mengatur dan membantu orang lain agar bekerja dengan benar untuk mencapai tujuan.

Kepemimpinan, adalah merangsang orang-orang dalam organisasi agar berkinerja tinggi. Kepemimpinan meliputi motivasi dan berkomunikasi dengan para pekerja, baik individu maupun kelompok (Bateman dan Snell, 2008: 22). Kepemimpinan, menurut Danim S (2003: 53), adalah setiap tindakan yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk mengkoordinasikan dan memberi arah kepada individu atau kelompok lain yang tergabung dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Secara praktis, menurut Mustopadidjaja AR (2008), kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu seni memobilisasi orang-orang lain (bawahan dan pihak lain) pada suatu upaya untuk mencapai aspirasi dan tujuan organisasi.

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan, merupakan kemampuan untuk menentukan secara benar apa yang harus dikerjakan. Kemampuan menentukan, meliputi motivasi, komunikasi,

(43)

koordinasi, mobilisasi, dan penanggulangan perubahan, karena dipengaruhi lingkungan yang dinamis.

2.2.3. Kompetensi Kepemimpinan

Menurut Agung (2007: 23), kepemimpinan selalu berbasis manusia dan proses, tidak selalu dihitung secara kuantitatif dan berujung pada hasil, namun merupakan cara untuk memanusiakan manusia pekerja, agar menemukan talenta terbaiknya, yang kelak akan melahirkan pemimpin-pemimpin baru. Menurut Agung (2007: 117), kompetensi kepemimpinan mempunyai tiga indikator, yaitu nilai-nilai perusahaan, kerjasama tim dan keteladanan, serta dilandasi dengan kompetensi teknikal (dengan indikator standar baku) dan kompetensi personal (dengan indikator komunikasi), guna mencapai kompetensi bisnis, mengoptimalkan kinerja.

Manajemen dan kepemimpinan, ibarat dua sisi mata uang, tidak terpisahkan. Kepemimpinan kuat namun manajemen lemah, akan terjadi inefisiensi dalam mencapai tujuan. Manajemen kuat namun kepemimpinan lemah, akan terjadi loyalitas rendah dan konflik meningkat.

Menurut Chowdury (dalam Mustopadidjaja, 2008), manajemen Abad 21 akan tergantung pada 3 faktor, yaitu kepemimpinan, proses dan organisasi. Kepemimpinan adalah pemimpin yang mempunyai kompetensi, berupa kemampuan mengembangkan peoplistic communication, emotion and belief, multi skill, dan next mentality. Proses Abad 21 terfokus pada kegiatan inti, meliputi 4 area kritis, yaitu grass root education,

(44)

fire prevention, direct interaction, dan effective globalization. Organisasi Abad 21, adalah yang komit terhadap kualitas sumberdaya manusia.

Kepemimpinan menurut Adair (2008: 17), mencakup 3 konsep, yaitu “tugas, tim dan individu”, dalam lingkaran saling terkait, sehingga merupakan satu kesatuan konsep action centered leadership (ACL). Individu, dapat berkontribusi secara baik dan bermanfaat bagi pelaksanaan tugas maupun bekerjasama dalam tim, apabila kebutuhannya diperhatikan. Tim, dipelihara kebutuhannya, yaitu kebutuhan dalam menyelesaikan tugas, dan kebutuhan mempertahankan kesatuan sosial kohesif atau kebutuhan pemeliharaan tim. Tugas (KBBI, 2001: 1215), adalah yang wajib dikerjakan atau yang ditentukan untuk dikerjakan, atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawab seseorang.

Tantangan kepemimpinan, menurut Kouzer dan Posner (2002: 23), diperlukan adanya 5 praktek kepemimpinan dan 10 komitmen kepemimpinan. Lima praktek kepemimpinan, meliputi (1) keteladanan, (2) menginspirasi visi bersama, (3) menguji proses, (4) memungkinkan orang lain bertindak dan (5) menyemangati jiwa. Sepuluh komitmen kepemimpinan, yaitu (1) beri contoh dalam membangun dan meyakinkan terhadap nilai-nilai bersama; (2) beri contoh dengan menyelaraskan tindakan dengan nilai-nilai bersama; (3) lihat masa depan dengan membayangkan peluang yang menggairahkan dan luhur; (4) kumpulkan orang ke dalam visi bersama dengan memperhatikan aspirasi bersama; (5) cari peluang melalui pencarian cara-cara inovatif untuk berubah, tumbuh, dan menjadi lebih baik; (6) lakukan eksperimen dan

(45)

ambil resiko dengan terus menerus menghasilkan kemenangan-kemenangan kecil dan belajar dari kesalahan; (7) pupuk kolaborasi dengan mempromosikan tujuan bersama dan membangun kepercayaan; (8) perkuat orang lain dengan membagi kekuasaan dan keleluasaan; (9) akui kontribusi dengan menunjukkan penghargaan bagi pencapaian individu; dan (10) rayakan nilai-nilai dan kemenangan dengan menciptakan semangat komunitas.

Kompetensi kepemimpinan, menurut Folkman dan Zenger (2003), dapat dikelompokkan ke dalam lima klaster, yaitu: karakter, kemampuan personel, ketrampilan interpersonal, fokus pada hasil dan memimpin perubahan organisasi. Menurut Keputusan Kepala BKN No. 46A Tahun 2003, kompetensi kepemimpinan adalah kemampuan untuk menggerakan, memberdayakan, membimbing, mengarahkan, mendidik serta mengambil keputusan yang positif bagi staf dan pegawainya menuju ke tujuan organisasi.

Ada 3 dasar kompetensi yang perlu dibangun, guna keberhasilan organisasi, menurut Zwell dalam Alwi (2005), yaitu kompetensi kepemimpinan, kompetensi karyawan dan budaya organisasi yang mampu memaksimumkan kompetensi. Ada 5 (lima) kategori yang harus dimiliki oleh pemimpin dan bawahan, yaitu (1) task achievement, kompetensi yang berkaitan dengan keberhasilan menjalan tugas jabatan; (2) relationship, kompetensi yang berhubungan dengan proses komunikasi, kerjasama dan pemuasan kebutuhan orang; (3) personal attributes, kompetensi intrinsik individu yang berkaitan dengan cara berfikir, perasaan, pembelajaran dan pengembangan;

(46)

(4) manajerial, kompetensi yang spesifik terkait dengan pengelolaan, supervisi, dan pengembangan orang; dan (5) kepemimpinan, kompetensi yang berhubungan dengan kemampuan orang untuk menggerakan orang lain ke arah visi, misi dan tujuan organisasi.

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi kepemimpinan merupakan kemampuan individu atau seseorang yang ditetapkan sebagai pemimpin dalam struktur organisasi untuk melaksanakan tugas secara benar, yang dilandasi pengetahuan, ketrampilan, pengalaman yang didukung sikap kerja ke arah visi, misi dan tujuan organisasi.

2.2.4. Kompetensi Kepemimpinan dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Bencana

Pengorganisasian, adalah salah satu fungsi manajemen, menurut Terry (2006: 39), pengorganisasian adalah pekerjaan manajer untuk pembagian pekerjaan dalam tugas operasional, mengelompokkan tugas-tugas operasional dalam posisi operasional, menggabungkan posisi operasional dan otorisasi yang tepat. Otorisasi menurut KBBI (2001: 805), pemberian kekuasaan yang sah yang diberikan kepada lembaga dalam masyarakat yang memungkinkan para pejabatnya menjalankan fungsinya; hak melakukan tindakan. Pengorganisasian menurut Sedarmayanti (2007: 140), merupakan pengembangan organisasi untuk memperbaiki efektivitas organisasi agar berfungsi dan menjawab perubahan.

Pengorganisasi, menurut Robbins dan Coulter (1999), adalah mendesain sebuah struktur organisasi, proses menentukan tugas yang harus dikerjakan,

(47)

pelaksana pekerjaan, pengelompokan tugas, mekanisme pelaporan, tingkatan pengambilan keputusan. Pengorganisasian menurut Bateman dan Snell (2007: 21), adalah menciptakan organisasi yang dinamis, dengan mengumpulkan dan mengkoordinasikan manusia, keuangan, hal-hal fisik, hal yang bersifat informasi, dan sumberdaya lainnya yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Aktivitas-aktivitas pengorganisasian, meliputi rekruitmen sumberdaya manusia, menentukan tanggung jawab pekerjaan, mengelompokan pekerjaan, menyusun dan mengalokasi sumberdaya, menciptakan kondisi untuk bekerjasama untuk mencapai kesuksesan.

Pengorganisasian, merupakan proses pembagian tugas-tugas dan tanggung jawab serta wewenang sehingga tercipta suatu organisasi yang dapat digerakkan sebagai suatu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pengorganisasian meliputi penciptaan struktur, mekanisme dan prosedur kerja, uraian kerja serta penempatan personil pada posisi yang sesuai dengan kemampuannya. Organisasi merupakan alat manajemen untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, maka susunan, bentuk serta besar kecilnya organisasi harus disesuaikan dengan tujuan yang telah ditetapkan tersebut (Sulipan, 2009).

Di dalam pengorganisasian, menurut Sulipan (2009), ada dua asas pokok yaitu asas koordinasi dan asas hierarki. Asas koordinasi adalah sistem pengaturan dan pemeliharaan tata hubungan agar tercipta tindakan yang sama dalam rangka mencapai tujuan bersama. Koordinasi ini dapat berjalan dengan benar, maka diperlukan tiga syarat pokok, yaitu (1) adanya wewenang tertinggi, yang berfungsi sebagai pemberi

(48)

arah; (2) adanya kesediaan bekerja sama antara anggota karena merasa adanya tujuan bersama yang ingin dicapai; dan (3) adanya filsafat serta keyakinan yang sama yang dihayati oleh semua anggota. Asas hierarki adalah suatu proses pewujudan koordinasi dalam organisasi. Di dalam usaha itu akan terjadi suatu tingkatan tugas, wewenang dan tanggung jawab. Di dalam hierarki ini diperlukan adanya: kepemimpinan, pendelegasian wewenang dan pembatasan tugas.

Kesiapsiagaan bencana, menurut Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2007, adalah serangkaian kegiatan yang dilakukan (proses internal) untuk mengantisipasi bencana, melalui pengorganisasian serta melalui langkah yang tepat guna dan berdaya guna. Dalam fase kesiapsiagaan bencana, tindakan yang paling dominan adalah pelatihan dan perencanaan kontinjensi, yang diselenggarakan secara terencana, terpadu, terkoordinasi, dan menyeluruh.

Berdasarkan pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan, bahwa kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan bencana, adalah kemampuan menciptakan dan/atau mendesain struktur organisasi secara benar (proses internal sektoral), yaitu organisasi siaga bencana untuk mengantisipasi krisis kesehatan secara efektif dan efisien, secara terencana, terpadu, terkoordinasi dan menyeluruh.

2.2.5. Kompetensi Kepemimpinan dalam Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana

Menurut Terry (2006: 39) penggerakan adalah tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran-sasaran sesuai

(49)

dengan perencanaan manajerial dan usaha-usaha organisasi. Masalah penggerakan ini sangat erat hubungannya dengan unsur manusia, sehingga keberhasilannya juga ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam berhubungan dengan manusia yang dipimpinnya dalam memahami perilakunya dalam lingkungan kerja. Penggerakan adalah usaha untuk menimbulkan aksi. Menurut Zen (2005), aksi merupakan penjabaran dari visi, misi mencakup keselarasan, komitmen dan pemberdayaan.

Menurut Robbins dan Coulter (1999), penggerakan adalah proses untuk memimpin dan mengarahkan, menjalankan kontrol untuk memastikan bahwa segala sesuatunya dapat dievaluasi sesuai rencana. Penggerakan (KBBI, 2001), adalah proses, cara, perbuatan menggerakan atau mengubah kedudukan (untuk armada, pasukan, dsb).

Menurut Sulipan (2009), penggerakan ini berkaitan erat dengan usaha memberi motivasi kepada anggota organisasi. Dalam rangka memberi motivasi ini maka diperlukan adanya pengarahan yang jelas, berupa perintah, penugasan, petunjuk maupun pembimbingan. Supaya dalam menjalankan tugas dapat berjalan dengan baik maka harus selalu ada koordinasi dari pimpinan, mulai dari pimpinan tertinggi maupun pimpinan unit kerja. Agar seorang pemimpin mampu melaksanakan fungsi ini dengan baik maka dituntut padanya kemampuan berkomunikasi, memiliki daya kreasi serta inisiatif yang tinggi dan mampu mendorong semangat stafnya. Menurut Bateman dan Snell (2007: 22), kepemimpinan adalah memobilisasi orang, melalui komunikasi dan motivasi baik individu maupun tim.

(50)

Tanggap darurat bencana, menurut Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2007, adalah serangkaian kegiatan yang yang dilakukan dengan segera pada saat kejadian bencana (respon eksternal), untuk menangani dampak buruk yang ditimbulkan, yang meliputi kegiatan penyelamatan dan evakuasi korban, harta benda, pemenuhan kebutuhan dasar, perlindungan, pengurusan pengungsi, penyelamatan, serta pemulihan prasarana dan sarana. Dalam tanggap darurat bencana, kegiatan yang paling dominan adalah pengerahan dan/atau mobilisasi, mengakses sumberdaya manusia, fasilitas, logistik, prosedur dan komunikasi secara terpadu.

Berdasarkan hasil pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan, bahwa kompetensi kepemimpinan dalam penggerakan ketanggapdaruratan bencana adalah kemampuan mengerahkan dan/atau memobilisasi (respon eksternal multisektoral), dengan mengakses kebutuhanan sumberdaya lintas instansi kesehatan secara cepat, tepat dan terpadu pada saat kejadian bencana, untuk penanganan krisis kesehatan.

Gambar 2.2. Model Strategi Operasional Penyelenggaraan Penanggulangan Bencana

Strategi Mitigasi

Strategi Pemulihan Strategi

Tanggap Darurat

Strategi Kesiapsiagaan

(51)

Sumber: Canton, Emergency Management (2007)

Gambar 2.2. Model Strategi Operasional Penyelenggaraan Penanggulangan Bencana

Pada penyelenggaraan penanggulangan bencana (Gambar 2.2), menunjukan bahwa ada siklus bencana, yang meliputi tindakan manajemen bencana secara utuh, yang meliputi: (1) tahap prabencana tidak ada kejadian bencana, kegiatannya adalah promosi dan prevensi; (2) tahap prabencana ada potensi kejadian bencana, kegiatannya kesiapsiagaan, mitigasi, peringatan dini; (3) tahap saat bencana atau tanggap darurat, kegiatannya pengerahan atau mobilisasi sumberdaya terpadu; dan (4) tahap pascabencana, kegiatannya pemulihan meliputi rehabilitasi dan rekonstruksi.

Pada penanggulangan bencana telah terjadi perubahan paradigma, dari semula penanganan bencana berubah menjadi paradigma pengurangan resiko bencana, artinya penyelenggaraan penanggulangan bencana lebih dititik beratkan kepada tahap prabencana daripada tahap tanggap darurat. Berdasarkan hasil pembahasan tersebut di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan bencana merupakan proses internal untuk menciptakan organisasi kesiapsiagaan mengantisipasi bencana secara terencana, terpadu, terkoodinasi dan menyeluruh.

(52)

Krisis kesehatan akibat bencana secara umum, adalah sekumpulan masalah kesehatan berupa kesakitan dan kematian, yang diakibatkan oleh terjadinya peristiwa bencana (gempabumi/tsunami). Masalah kesehatan yang muncul, menurut Depkes RI (2006), karena (1) pelayanan kesehatan setempat sering tidak berfungsi, (2) sarana pelayanan kesehatan rusak, (3) tenaga kesehatan yang menjadi korban, dan (4) kemampuan sumberdaya setempat tidak mampu menanggulangi jumlah korban, karena tingginya angka kesakitan dan angka kematian akibat bencana yang memerlukan bantuan yang serius.

Penanggulangan masalah kesehatan akibat bencana secara umum dilakukan oleh organisasi yang disiapkan secara khusus (siaga bencana) untuk menghadapi bencana. Organisasi penanggulangan krisis kesehatan akibat bencana membutuhkan kompetensi kepemimpinan yang mampu mengelola sumberdaya organisasi secara efisien dan efektif untuk mengatasi krisis kesehatan yang timbul akibat bencana.

Berdasarkan hasil studi kepustakaan, dapat disimpulkan bahwa kompetensi kepemimpinan merupakan suatu kemampuan individu atau sesorang yang ditetapkan sebagai pemimpin dalam struktur organisasi untuk melaksanakan suatu pekerjaan secara benar, yang dilandasi pengetahuan, ketrampilan, pengalaman serta didukung sikap kerja yang dituntut oleh oleh organisasi tersebut. Kompetensi kepemimpinan dalam pelaksanaan fungsi manajemen (seperti pengorganisasian dan penggerakan) diasumsikan terkait dengan kinerja bawahan.

(53)

Gambar 2.3. Model Human Capital Competencies

Kompetensi Teknikal

Kompetensi Personal Kompetensi

Bisnis

Kompetensi Kepemimpinan

Ke t e la d a n a n N ila i- n ila i

Or g a n isa si

Ke r j a sa m a Tim Op t im a lisa si

Kin e r j a

Kom u n ik a si St a n d a r Ba k u

Sumber : Agung, Human Capital Competencies (2007)

Gambar 2.3. Model Human Capital Competencies

Berdasarkan pendapat para ahli (seperti Agung, 2007; Chowdory, 2000; Adair, 2008; Folkman dan Zenger, 2003), dapat diketahui beragamnya kompetensi kepemimpinan, namun yang paling mendasar dari indikator kompetensi kepemimpinan, adalah pelaksanaan dari nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku, dan komunikasi. Dengan demikian, efektivitas kompetensi kepemimpinan dalam pengorganisasian kesiapsiagaan dan penggerakan ketanggapdaruratan bencana ditentukan oleh seberapa jauh seorang pemimpin mampu melaksanakan nilai-nilai organisasi, keteladanan, kerjasama tim, standar baku, dan komunikasi yang dapat mendorong optimalisasi pelaksanaan tugas bawahan (Gambar 2.3).

(1)

Danim S, 2003, Menjadi Komunitas Pembelajar, Kepemimpinan Transformasional

dalam Komunitas Organisasi Pembelajar, Cet.1, Jakarta: PT Bumi Aksara.

Daryanto A dan Daryanto HKS, Model Kepemimpinan dan Pemimpin Agribisnis

di Masa Depan, Magister Manajemen Agribisnis UGM,

Yogyakart

Departemen Dalam Negeri R.I dan Lembaga Administrasi Negara, 2007, Diklat

Teknis Pembangunan Organisasi Pemerintah Daerah; Penyusunan Organisasi Perangkat Daerah, Jakarta.

Departemen Kesehatan R.I, 2006, Lesson Learnt Penanganan Krisis Kesehatan

Akibat Gempa Bumi di Provinsi D.I.Yogyakarta dan Jawa Tengah 27 Mei 2006, Jakarta.

Departemen Kesehatan R.I, 2007, Pedoman Teknis Penanggulangan Krisis

Kesehatan Akibat Bencana (Mengacu pada standar internasional), Panduan bagi Petugas Kesehatan yang Bekerja dalam Penanganan Krisis Kesehatan akibat Bencana di Indonesia, Jakarta.

Djalal, Dino Pati, 2008, Harus Bisa, Seni Memimpin a la SBY, Jakarta: PT Tempo Scan Pasific.

Gibson J.L., Ivancevich J.M., Donnelly J.H., (Dharma A), 1985, Organisasi,

Perilaku, Struktur, Proses, Jilid 1, Jakarta: Penerbit Erlangga.

Hunger J.D., Wheelen T.L, 2003, Manajemen Strategis, Cet. 2, Yogyakarta: Penerbit Andi.

Istijono, 2008, Riset Sumber Daya Manusia, Cet. 3, Jakarta: PT Gramedia.

John, Patricia dan Kahaner, Larry, 1999. Misi dan Visi 50 Perusahaan Terkenal

di Dunia, Batam, Interaksara.

Kaihatu T.S dan Rini W.A, Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya

Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya,

FE-Universitas Kristen Petra,

(2)

Kasali R, 2005, Change, Cet. 3, Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.

Kementerian Negara Riset dan Teknologi RI, 2007, Iptek Sebagai Asas dalam

Penanggulangan Bencana di Indonesia, Jakarta.

Kouzes J.M., dan Posner B.Z, 2004. Leader the Challange, Tantangan

Kepemimpinan, Ed.3, Jakarta: Penerbit Erlangga.

Lembaga Administrasi Negara, 2003, Sistem Administrasi Negara Kesatuan Republik

Indonesia (SANKRI), Buku I Prinsip-prinsip Penyelenggaraan Negara, Cet.1,

Jakarta.

Mangkunegara A.A.A.P, 1995, Manajemen Sumberdaya Manusia Perusahaan, Bandung: Remaja Rosdakarya.

Muchlas, M, 2005, Perilaku Organisasi, Cet. 1, Yogyakarta: Gadjah Mada University Press.

Mulyadi E, Abdurahman O, Hilman P.M, Priatma, 2006, Mengenal Konsep

Penanganan Bencana, Bahaya Geologi, dan Mitigasi Bencana Geologi di Indonesia, Warta Geologi, 1(4): 16-47.

Murti Bhisma, 2006, Desain dan Ukuran Sampel untuk Penelitian Kuantitatif dan

Kualitatif di Bidang Kesehatan, Cet.1, Yogyakarta: Gadjah Mada University

Press.

Mustopadidjaja, 2008. Beberapa Dimensi dan Dinamika Kepemimpinan Abad 21,

23/11/2008.

Priyanto, Dwi, 2009, Mandiri Belajar SPSS (Statistic Product and Service Solution)

untuk Analisis Data dan Uji Statistik, Bagi Mahasiswa dan Umum, Cet.3,

Yogyakarta: MediaKom.

Purwanto E.A., Sulisyastuti D.R, 2007, Metode Penelitian Kuantitatif untuk

Administrasi dan Masalah-Masalah Sosial, Cet.1, Yogyakarta: Penerbit Gava

Media.

Ratminto dan Winarsih A.S, 2005, Manajemen Pelayanan, Pengembangan Model

Konseptual, Penerapan Citizen’s Charter dan Standar Pelayanan Minimal,

(3)

Riduwan, 2006, Metode Teknik Menyusun Tesis, Cet.4. Bandung: Alfabeta.

Robbins S.P, (Udaya J), 1994, Teori Organisasi, Struktur, Desain dan Aplikasi, Cet.1, Jakarta: Prentice-Hall Internastional, Inc - Penerbit Arcan.

Robbins S.P, 2006, Perilaku Organisasi, Ed.ke-10, Jakarta: Prentice-Hall International, Inc – Indeks.

Robbins S.P., Coulter M, 2007, Manajemen, Ed.8, Jilid 2, Jakarta: Pearson - Prentice-Hall International, Inc – Indeks.

Sedarmayanti, 2007, Manajemen Sumberdaya Manusia, Reformasi Birokrasi dan

Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cet.1, Jakarta: PT Refika Aditama.

Siswanto, 2006. Memahami Evolusi Teori Manajemen Untuk Menjadi Manajer Yang Efektif, Jurnal Manajemen Pelayanan Kesehatan, 09 (04): 166-179.

Sugiyono, 2004, Statistik Nonparametris untuk Penelitian, Cet.4, Bandung: Alfabeta. Susanto A.B, 2006. Disaster Management, di Negeri Rawan Bencana, Cet. 1, Jakarta:

Jakarta Consulting Group & Eka Cipta Foundation.

Slamet S.S, 2007, Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Laboratorium, Cermin Dunia Kedokteran, No.154,

Sondang S.P, 2007, Fungsi-fungsi Manajerial, Cet. 2, Jakarta: Ed. Revisi, Bumi Aksara.

Sondang S.P, 2003, Teori dan Praktek Kepemimpinan, Cet. 5, Jakarta: Rieka Cipta. Stoner J.A.F, (Sirait A), 1996. Manajemen, Jilid 1-2, Cet.ke-7, Jakarta: Prentice-Hall

International, Inc - Penerbit Erlangga, Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu. Sudarmono, R. Gunawan, 2005, Analisis Regresi Linear Beganda dengan SPSS, Ed.

Ke-1, Cet.ke-1, Yogyakarta: Penerbit Graha Ilmu.

Suhariadi Fendi, 2007, Paradigma Pengelolaan Manusia di dalam Organisasi:

Bidang Ilmu Manajemen Sumberdaya Manusia, Pidato Pengukuhan Jabatan

Guru Besar dalam Bidang Manajemen Sumberdaya Manusia, FPsi Unair, Surabaya.

(4)

Sulistiyani, Ambar Teguh, 2008, Kepemimpinan Profesional; Pendekatan Leadership

Games, Ed.1, Cet.1, Yogyakarta: Penerbit Gava Media.

Sulipan, Manajemen Sekolah

Susilo W, 2002, Audit SDM, Panduan Komprehensif Auditor dan Praktisi

Manajemen Sumberdaya Manusia serta Pimpinan Organisasi/Perusahaan,

Cet.1, Jakarta: PT Vorqistatama Binamega.

Supardi dan Anwar S, 2004, Perilaku Organisasi, Ed.2, Yogyakarta: UII Press.

Tandes, Bhre, 2007. Astadasa Kottamaning Prabhu, 18 Rahasia Sukses Pemimpin

Besar Nusantara Gajah Mada, CEO Agung Majapahit, Jakarta: PT Gramedia

Pustaka Utama.

Terry G.R, (Winardi), 2006, Asas-Asas Menejemen, Cet.5, Bandung: Alumni.

Tim Pengkaji BKN, 2004, Penyusunan Pedoman Pengukuran Kompetensi Pegawai

Negeri Sipil Dalam Jabatan Struktural, Jakarta: Puslitbang BKN,

UNDP, UNDRO, 1992, Tinjauan Umum Manajemen Bencana, Program Pelatihan

Manajemen Bencana, Ed.2, Jakarta.

Utama, Surya, 1996. Prioritas Kebutuhan Staf Berdasarkan Karakteristik Individu

Pengaruhnya Terhadap Kepuasan Kerja, Suatu Studi Manajemen Kesehatan Masyarakat Pada 3 Suku Bangsa di Organisasi Puskesmas, Program

Pascasarjana Universitas Airlangga, Surabaya: Disertasi.

Wibowo, 2008, Manajemen Kinerja, Ed.2, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Wijono D, 2000, Manajemen Mutu Pelayanan Kesehatan, Teori, Strategi dan

Aplikasi, Vol. 1, Cet.2, Surabaya: Airlangga University Press.

Widodo, 2004, Cerdik Menyusun Proposal Penelitian Skipsi, Tesis dan Disertasi, Cet.2, Jakarta: Yayasan Kelopak-Magan Script.

Wijaya M, 2005, Kepemimpinan Transformasional di Sekolah dalam Meningkatkan Outcomes Peserta Didik, Jurnal Pendidikan Penabur, No. 05, Th. IV, Desember.

(5)

Winardi J, 2007, Teori Organisasi dan Pengorganisasian, Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.

Zen, Nursyirwan, 2005, Pembelajaran dan Membangun Organisasi Pembelajaran,

Mengantisipasi dan menghadapi Masa Depan yang Terus Bergejolak dan Berubah-ubah, Bahan Kuliah Sespati Polri, Bandung: Sespim Polri.

Zenger, John H dan Folkman, Joseph, 2003, The Extraordinary Leader: Turning

Good Manajers into Great Leaders, McGraw Hill.

Peraturan Perundang-undangan

Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004, tentang Pemerintahan Daerah. Undang-Undang Nomor 24 Tahun 2007, tentang Penanggulangan Bencana.

Peraturan Pemerintah Nomor 41 Tahun 2007, tentang Organisasi Perangkat Daerah. Peraturatan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2008, tentang Penyelenggaraan

Penanggulangan Bencana.

Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 27 Tahun 2007, tentang Pedoman

Penyiapan Sarana-Prasarana dalam Penanggulangan Bencana.

Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 46 Tahun 2008, tentang Pedoman

Organisasi dan Tata Kerja BPBD.

Peraturan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Nomor Polisi : 11 Tahun 2007, tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Bhayangkara.

Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1215/Menkes/SK/XI/2001, tentang

Pedoman Kesehatan Matra.

Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1357/Menkes/SK/XII/2001, tentang

Standar Minimal Penanggulangan Masalah Kesehatan Akibat Bencana dan Penanganan Pengungsi.

Keputusan Menteri Kesehatan RI No: 783/Menkes/SK/II/2006, tentang Regionalisasi

(6)

Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 1228/Menkes/SK/XI/2006, tentang

Perubahan Atas Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 783/Menkes/SK/X/2006, tentang Regionalisasi Pusat Bantuan Penanganan Krisis Kesehatan Akibat Bencana.

Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 145/Menkes/SK/I/2007, tentang Pedoman

Penanggulangan Bencana Bidang Kesehatan.

Keputusan Menteri Kesehatan RI No: 679/Menkes/SK/VI/2007, tentang Organisasi

Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional.

Keputusan Menteri Kesehatan RI Nomor 267/Menkes/SK/III/2008, tentang Pedoman

Teknis Pengorganisasian Dinas Kesehatan Daerah.

Keputusan Kepala Badan Kepegawaian Nasional Nomor 46A Tahun 2003, tentang

Pedoman Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan Struktural Pegawai Negeri Sipil.

Peraturan Daerah Provinsi Sumatera Utara Nomor 8 Tahun 2008, tentang Organisasi

dan Tatakerja Dinas-Dinas Daerah Provinsi Sumatera Utara.

Keputusan Gubernur Sumatera Utara Nomor: 061-437.K/Tahun 2002, tentang Tugas,

Fungsi dan Tatakerja Dinas Kesehatan serta Organisasi dan Tatakerja Unit Pelaksana Teknis pada Dinas Kesehatan Propinsi Sumatera Utara.

---, 1989, Sejarah Kesehatan, Kesehatan Komando Daerah Militer I Bukit Barisan. ---, 2009, Laporan Satuan Kesdam I/BB dalam rangka Kunjungan Kerja Pangdam

I/BB Tahun 2009.

---, 2009, Surat Perintah Kakesdam I/BB Nomor: Sprin/83/III/2009, tanggal 17 Maret 2009, tentang Tim Kesehatan Lapangan Siaga Bencana Kesdam I/BB. ---, 2008, Profil 15 Tahun Rumah Sakit Umum Pusat H. Adam Malik, Pelayanan

Pengaruh Kompetensi Kepemimpinan Dalam Pengorganisasian Kesiapsiagaan Dan Penggerakan Ketanggapdaruratan Bencana Terhadap Kinerja Petugas Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

EDDIE RAHARJA

077035001/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Oleh

EDDIE RAHARJA

077035001/AKK

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

2009

PERNYATAAN

PENGARUH KOMPETENSI KEPEMIMPINAN DALAM

PENGORGANISASIAN KESIAPSIAGAAN DAN

PENGGERAKAN KETANGGAPDARURATAN

BENCANA TERHADAP KINERJA PETUGAS

PUSAT PENANGGULANGAN KRISIS

KESEHATAN REGIONAL

SUMATERA UTARA

TESIS

Parts

Dokumen yang terkait

Pengaruh Sumber Daya Organisasi terhadap Kesiapsiagaan Petugas Penanggulangan Bencana Menghadapi Bencana Banjir di Kabupaten Aceh Timur

Pengaruh Struktur Organisasi dan Kepemimpinan terhadap Kinerja Badan Penanggulangan Bencana Daerah Provinsi Sumatera Utara

Pengaruh Koordinasi dalam Penyusunan Rencana Aksi terhadap Efektivitas Organisasi Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Regional Sumatera Utara

Pengaruh Faktor Individu Dan Psikologis Terhadap Kinerja Petugas Satuan Pelaksana Penanggulangan Bencana (SATLAK PB) Pada Fase Kesiapsiagaan Penanggulangan Bencana Banjir Di Kota Tanjungbalai

Pedoman teknis penanggulangan krisis kesehatan akibat bencana : Panduan bagi petugas kesehatan yang bekerja dalam penanganan krisis kesehatan akibat bencana di Indonesia - [BUKU]

Kesiapsiagaan Petugas Badan Penanggulangan Bencana Daerah (Bpbd) Dalam Menghadapi Bencana Di Kota Langsa

Kesiapsiagaan Petugas Badan Penanggulangan Bencana Daerah (Bpbd) Dalam Menghadapi Bencana Di Kota Langsa

Kesiapsiagaan Petugas Badan Penanggulangan Bencana Daerah (Bpbd) Dalam Menghadapi Bencana Di Kota Langsa

Pusat Penanggulangan Krisis Kesehatan Kementerian Kesehatan

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Kesiapsiagaan Petugas dalam Menghadapi Bencana Banjir - Pengaruh Sumber Daya Organisasi terhadap Kesiapsiagaan Petugas Penanggulangan Bencana Menghadapi Bencana Banjir di Kabupaten Aceh Timur

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan