4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan rating untuk
menentukkan nilai skor. 5. Menjumlahkan skor setiap variabel untuk menentukan skor total
bagi organisasi yang dinilai. Rata-rata dari analisis ini berjumlah 2.5. Apabila nilainya berada di bawah 2.5, maka Swamitra
KILAT secara internal dalam keadaan lemah, atau secara eksternal dalam keadaan ancaman. Begitupula kebalikannya, skor
total 4.0 mengindikasikan bahwa Swamitra KILAT mampu menggunakan kekuatan internalnya untuk menghadapi
permasalahan yang ada atau dapat secara luar biasa menangkap peluang. Sebaliknya jika skor total bernilai 1.0. Maka
menandakan Swamitra KILAT tidak mampu menghadapi ancaman dan memiliki sejumlah kelemahan.
3.5.2. Matriks Internal-Eksternal
Matriks IE terdiri dari sembilan sel yang merupakan pemetaan skor total dari matriks IFE dan matriks EFE yang bertujuan untuk
melihat posisi Swamitra KILAT dan untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan. Ilustrasi matriks IE dapat dilihat pada
Gambar 11.
SKOR TOTAL IFE Kuat
Rata-rata Lemah
4,00 3,00
2,00 1,00
Growth and Build I
Growth and Build II
Hold and Maintain III
Growth and Build IV
Hold and Maintain V
Harvest and Diverst
VI Hold and Maintain
VII Harvest and
Diverst VIII
Harvest and Diverst
IX
Gambar 11. Model Matrik IE Sumber : David, 2006
S K
O R
T O
T A
L E
F E
Skor total dari matriks IFE ditunjukkan pada sumbu horizontal X dan skor total dari matriks EFE ditunjukkan pada sumbu vertikal
Y. Pada sumbu X matriks IE, skor total IFE yang diberi bobot 1.0- 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2.0-2.99 adalah
sedang dan skor 3.0-4.0 adalah tinggi. Matriks IE terbagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai
dampak strategi yang berbeda. Bagian pertama yang terdiri dari sel I, II, IV dapat disebut posisi tumbuh dan bina growth and build.
Strategi yang disarankan yaitu strategi intensif berupa penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi
integratif meliputi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal. Bagian kedua terdiri dari sel II, V, VII
merupakan posisi pertahankan dan pelihara hold and maintain. Strategi terbaik pada posisi ini adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Bagian ketiga terdiri dari sel VI, VIII, IX dapat menggunakan strategi panen dan divestasi harvest and divest.
3.5.3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
Strategi yang telah ditetapkan dijabarkan ke dalam empat perspektif Balanced Scorecard untuk menetapkan sasaran strategis,
ukuran dan inisiatif strategis berdasarkan masing-masing perspektif dengan memperhatikan visi, misi, dan tujuan Swamitra KILAT.
Model penjabaran seperti terlihat pada Tabel 4. Sebelum melakukan pengukuran, terlebih dahulu ditentukan
bobot atau tingkat kepentingan organisasi terhadap masing-masing perspektif Balanced Scorecard, sasaran strategis, dan ukuran
strategisnya. Penentuan nilai bobot kepentingan dari tiap perspektif beserta sasaran strategis dan ukuran hasil utamanya diberikan agar
dapat dibandingkan dengan tingkat kepentingannya satu sama lain dengan metode pairwased comparison.
Tabel 4. Penjabaran Ukuran Strategis ke dalam Balanced Scorecard
Ukuran Srategis Sasaran
Strategi
Hasil Lag indicator
Pemicu kerja Lead indicator
Inisiatif Strategis
Perspektif keuangan
Perspektif keanggotaan
Perspektif proses bisnis
internal Perspektif
pembelajaran dan
pertumbuhan
Total
Sumber : Kaplan dan Norton, 1996 Langkah-langkah dalam pemberian bobot bagi masing-masing
perspektif, sasaran, dan ukuran hasil utama adalah: 1.
Melakukan perbandingan antar suatu elemen perspektif, sasaran strategis, atau ukuran hasil dengan elemen lainnya yang disajikan
dalam bentuk tabulasi Tabel 5. Perbandingan dilakukan dengan diberikan nilai pada skala 1 sampai 5. Nilai 1 berarti suatu elemen
dianggap tidak penting dibandingkan dengan elemen yang menjadi perbandingannya. Nilai 2 berarti suatu elemen dianggap kurang
penting jika dibandingkan dengan elemen pembandingnya. Nilai 3 berarti kedua elemen memiliki tingkat kepentingan yang sama.
Nilai 4 berarti suatu elemen dianggap lebih penting dibandingkan elemen pembandingnya. Sedangkan nilai 5 berarti suatu elemen
sangat penting dibandingkan dengan elemen nilai yang telah dipertimbangkan kemudian diisikan pada sel A
ij
. Perbandingan antara kedua unsur elemen yang sama tidak diberi nilai untuk
sasaran yang hanya memiliki suatu ukuran, maka bobot dari ukuran tersebut disamakan dengan bobot dari sasarannya.
2. Memberikan nilai kebalikan dari perbandingan pada langkah satu untuk mengisi sel A
ji
misalnya nilai 2 untuk kebalikan dari nilai 4.
3. Menjumlahkan masing-masing nilai unsur elemen tiap baris dan tiap kolom, kemudian menjumlahkan hasilnya.
4. Melakukan penghitungan bobot untuk masing-masing elemen dengan cara membandingkan total nilai masing-masing elemen
dengan jumlah total nilai, kemudian dikalikan dengan persen. Perhitungan nilai bobot dalam elemen Balanced Scorecard:
Bobot Ai = O Ai O Aij x 100 .....................
4
Tabel 5. Matriks Perbandingan Berpasangan PerspektifSasaran
StrategisUkuran Hasil
A1 A2
A3 ..... Aj
Σ Bobot
A1 A12 A13
A1j A2 A21
A23 A2j
A3 A31 A32
A3j ...
A Ai1 Ai2 Ai3 Aij
Proses perancangan suatu penilaian kinerja berdasarkan konsep Balanced Scorecard
diperlukan suatu kejelasan dalam upaya mewujudkan visi, misi, dan strategi ke dalam tujuan-tujuan strategis
dan pengukuran kritis critical measurement. Mengacu pendapat Yuwono et al 2002 dan Mulyadi 2002, langkah-langkah yang harus
dilakukan untuk menghasilkan suatu rancangan sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan Balanced Scorecard adalah
sebagai berikut : 1
Peta Strategi Strategy Map
atau Peta Strategi merupakan visualisasi dari alur sistemasi dan pola pikir Balanced Scorecard yang dapat
menunjukkann hubungan sebab akibat dari sasaran-sasaran strategis dalam setiap perspektif Balanced Scorecard Norton,
1996
b
. Penentuan perspektif disesuaikan dengan karakteristik dan kebutuhan dari perusahaan tersebut. Pada umumnya terdapat empat
perspektif yang meliputi perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran Niven, 2002. Namun, tidak menutup kemungkinan adanya tambahan perspektif ataupun
perubahan nama dari perspektif. Pada badan usaha berbentuk koperasi perspektif pelanggan diperluas menjadi perspektif
keanggotaan karena perbedaan karakteristik koperasi dari badan usaha lain yaitu adanya identitas ganda dari anggota the dual
identity of the member, yaitu anggota sebagai pemilik dan sekaligus pengguna jasa koperasi user own oriented
Mutasowiffin, 2002. Proses pemetaan dimulai dengan menterjemahkan visi dan
misi perusahaan yang didasari koridor strategi perusahaan ke dalam bentuk sasaran-sasaran strategis dari keempat perspektif
keuangan, keanggotaan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran. Perumusan strategi secara penuh dan menjadi
kewenangan yang dilakukan oleh seluruh pihak manajemen. Hal ini dilakukan untuk menghindari bias hasil penelitian akibat
interfensi pihak luar dalam penentuan sasaran strategis perusahaan. 2 Menentukan tolok pencapaian ukur sasaran strategis di empat
perspektif Balanced Scorecard Setelah sasaran strategis ditentukan, selanjutnya ditentukan
juga ukuran pencapaiannya. Terdapat dua ukuran yang perlu ditentukan untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran
strategis, yakni ukuran hasil lag indicator dan ukuran pemicu kinerja lead indicator. Ukuran hasil menunjukkan keberhasilan
pencapaian sasaran strategis yang diukur dengan menggunakan ukuran tertentu Ukuran pemacu kinerja dapat disebut sebagai
ukuran yang menyebabkan hasil tercapai. 1. Perspektif Keuangan
Terdapat tiga tema keuangan yang mendorong penetapan strategis bisnis, yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan
yang umumnya menggunakan ukuran tingkat pertumbuhan penjualan atau pada lembaga keuangan pinjaman yang
diberikan PYD, pemanfaatan aktiva, dan pangsa pasar. Kedua, yaitu usaha penghematan biaya dan peningkatan
prduktivitas dapat diukur dengan efisiensi biaya CER, penurunan biaya, dan lain sebagainya. Tema ketiga yaitu
pengembalian investasi dapat menggunakan ukuran ROI, ROCE, ROE, ROA, dan EVA.
Proses mendapatkan nilai EVA berbeda dengan mendapatkan nilai rasio keuangan. Proses menghitung EVA
ada beberapa tahapan. EVA dihitung setelah semua komponen pembentuknya diketahui selanjutnya dimasukkan ke dalam
rumus perhitungan EVA Tabel 6 Tabel 6. Langkah langkah perhitungan EVA
ÿÿrsTahapan Perhitungan Sumber
1. NOPAT NOPAT = Laba Bersih+Biaya bunga Laba Rugi
2. Kd Kd = Biaya Bunga
Hutang Kd = Kd 1-T
Laba Rugi Neraca
3. Ke Ke = Dividen + Growth
Harga saham Diketahui
4. Stuktur Modal
Wd = Hutang Asset
We = Ekuitas Asset
Neraca
5. WACC WACC=[KdxWd+Ke+We]
Diketahui 6. IC
IC= asset-non Interest bearing liabilities
Neraca 7. COC
COC=WACC x IC Diketahui
8. EVA EVA= NOPAT-COC
Diketahui Perhitungan Net Operating Profit After Tax NOPAT
digunakan pendekatan keuangan di mana laba bersih atau net income
dijumlahkan dengan interest bunga bersih. Pada perhitungan NOPAT ini diasumsikan telah dilakukan
penyesuaian-penyesuaian dengan merubahkan periodik ekivalen ekuitas pada laba tersebut
Biaya hutang Kd dihitung dengan membagi antara biaya bunga yang terjadi pada tahun tersebut dengan total hutang.
Pajak atas biaya modal yang pada penelitian ini dinotasikan dengan Kd adalah berdasarkan peraturan kebijaksanaan yang
diterapkan masing-masing perusahaan. Besar pajak yang dikenakan tercantum secara implisit dalam perhitungan laba
bersih setelah pajak yang terdapat dalam laporan keuangan atau prospektus tahunan dimana tarif yang dikenakan berbeda untuk
tiap perusahan Pada penelitian ini untuk menghitung biaya ekuitas Ke
digunakan pendekatan discounted cashflow model. Model ini melihat ke sebagai nilai SHU yang dibagikan ditambah dengan
persentase pertumbuhan dari asset. Struktur modal perusahaan merupakan persentase yang
seimbang dari tiap-tiap komponen hutang dan modal yang dimiliki perusahaan. Persentase komponen hutang
dilambangkan dengan Wd sedangkan persentase komponen modal yaitu We. Perhitungan WACC dengan menggunakan
pejumlahan hasil kali antara bobot tertimbang atas komponen hutang dan komponen modal ekuitas perusahaan dari seluruh
stuktur modal perusahaan dengan presentase masing-masing biaya hutang dan biaya ekuitas.
Invested Capital IC merupakan modal perusahaan
hutang dan ekuitas dalam mengelola usahanya, dikurangi dengan non interist bearing liabilities. Perhitungan biaya
modal merupakan perkalian antara rata-rata pertimbangan dengan modal yang diinvestasikan. Economic Value Added
EVA dihitung setelah semua komponen pembentuk EVA, yaitu NOPAT Net Operating Profit After Tax dan COC
Cost of Capital diketahui. Selanjutnya dimasukkan ke dalam Rumus perhitungan EVA, yaitu dengan mengurangi antara
NOPAT dengan COC .
2. Perspektif Keanggotaan
Pada perspektif keanggotaan pelanggan pada umumnya terdapat ukuran market share, costomer retention, customer
acquisition dan customer satisfation, dan profitabilitas
pelanggan. Customer satisfaction berupa indeks kepuasan anggota yang diperoleh melalui survei dan wawancara.
Sehingga pihak manajemen dapat mengetahui secara langsung persepsi anggota terhadap kualitas pelayanan yang diberikan.
Menurut Mc Neal dan Lamb 1992 dan Cronin J dan Steven Taylor dalam Tjiptono 2002, survei kepuasan pelanggan
dapat dilakukan dengan directly reported satisfaction yaitu menanyakan langsung tingkat kepuasan pelanggan terhadap
atribut-atribut pelayanan. Pihak manajemen berkeinginan untuk memisahkan indeks
kepuasan anggota peminjam dengan anggota penyimpan, untuk memperoleh informasi yang lebih detail mengenai kepuasan
anggota terhadap kualitas pelayanan. Mengacu pada pendapat Gronross 2000 dalam Tjiptono 2004 yang mengatakan
bahwa dimensi kualitas jasa terdiri dari outcome-rate technical quality, process-recated functional quality dan image-
related . Ketiga dimensi ini kemudian dijabarkan ke dalam
tujuh kriteria penilaian kualitas jasa, yaitu: 1 professionalism dan skill, 2 reputation dan credibility, 3 attitudes dan
behavior , 4 accessibility dan flexibility, 5 reliability dan
trustworthiness , 6 service recovery, dan 7 serviscape.
Swamitra KILAT belum memiliki pedoman pelayanan seperti pada bank ataupun lembaga keuangan lainnya. Oleh karena itu,
atribut indikator kepuasan pelayanan diperoleh dari penelusuran berbagai sumber seperti skripsi, tesis dan jurnal
yang berkaitan dengan kepuasan pelanggan jasa, dapat terlihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Atribut Indikator Kepuasan Pelayanan Swamitra KILAT
No. Kriteria Atribut Indikator
Kepuasan Pelayanan
Deskripsi 1.
Professional- ism
dan Skill 1.
Pengetahuan dan
keterampilan petugas.
Pelanggan menganggap bahwa penyedia jasa, para karyawan,
sistem operasional, dan sumber daya fisiknya memiliki kemampuan
dan keterampilan yang dibutuhkan untuk memecahkan masalah
pelanggan secara profesional.
2. Reputation
dan Credibility
1. Kredibilitas
dan kepercayaan.
Pelanggan meyakini bahwa bisnis penyedia jasa dapat dipercaya,
memberikan value for money yang selayaknya, dan mencerminkan
kinerja dan nilai positif.
3. Attitudes
dan Behavior
1. Keakraban,
keramahan, dan
kesungguhan. Pelanggan merasa bahwa para
karyawan kontrak memperhatikan mereka dan berusaha membantu
memecahkan masalah pelanggan secara spontan dan senang hati.
4. Accessibility
dan Flexibility
1. Lokasi
strategis. 2.
Kemudahan prosedur dan
persyaratan. 3.
Jam Operasional.
4. Penawaran
suku bunga. Pelanggan merasa bahwa penyedia
jasa, lokasi, jam kerja, karyawan, dan sistem operasionalnya
dirancang dan dioperasikan sedemikian rupa sehingga
pelanggan dapat mengaksesnya dengan mudah. Selain itu, juga
dirancang dengan maksud agar dapat bersifat fleksibel dalam
menyesuaikan permintaan dan keinginan pelanggan.
5. Reliability
dan Trustworthin-
ess 1.
Realisasi. 2.
Kecepatan dan ketepatan.
Pelanggan meyakini bahwa apapun yang terjadi atau telah disepakati,
mereka bisa mengandalkan penyedia jasa, karyawan dan
sistemnya dalam memenuhi janji- janjinya dan bertindak demi
kepentingan pelanggan.
6. Service
Recovery 1.
Kemampuan dan kesigapan.
Pelanggan meyakini bahwa bila ada kesalahan atau bila terjadi sesuatu
yang tidak diharapkan, penyedia jasa akan segera dan secara aktif
mengambil tindakan untuk mengendalikan solusi yang tepat.
7. Serviscape
1. Penampilan
kantor. 2.
Kebersihan dan
kenyamanan. 3.
Fasilitas pendukung,
Pelanggan merasa bahwa kondisi fisik dan aspek lingkungan service
encounter lainnya mendukung
pengalaman positif atas proses jasa.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Untuk mengetahui ukuran yang tepat dalam perspektif proses bisnis internal harus diketahui terlebih dahulu proses mana yang
paling kritikal dalam tema strategis perusahaan. Rantai nilai proses bisnis internal terdiri dari tiga proses bisnis utama yaitu proses
inovasi, proses operasi, dan proses layanan purna jual. Komponen pengukuran dapat menggunakan dimensi biaya, mutu, dan waktu.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdapat tiga ukuran utama yaitu kepuasan pekerja, retensi pekerja, dan
produktivitas pekerja. Ukuran kepuasan pekerja dapat diperoleh melalui survei. Faktor yang dapat dijadikan dasar untuk melihat
kepuasan pekerja yaitu hasil penelitian mengenai Job Descriptive Index
JDI yang dikenal sebagai The Cornell Studies of Satisfaction
. Untuk suvei kepuasan pekerja dapat menggunakan alat analisis deskriptif mean. Mean adalah rata-rata dari observasi
suatu variabel dan merupakan jumlah semua observasi dibagi jumlah observasi. Mean dapat dirumsukan sebagai berikut :
n x
x Σ
= .................................................
5 Keterangan : x
= mean atau rata-rata Σx
= jumlah data semua responden n
= jumlah responden 3
Menentukan target Penetapan target sangat penting bagi manajemen dalam
mengkomunikasikan apa yang diinginkannya kepada karyawan. Target memberi andil terhadap perbaikan kinerja pengurus dengan
menyediakan suatu tantangan bagaimana mereka dapat menginterpretasikan umpan balik atas kinerja aktual karyawan atau
pengurus. Oleh karenanya target kinerja didesain dan ditetapkan untuk menjangkau dan organisasi agar mencapai tujuan-tujuan strategisnya.
4 Menentukan inisiatif strategis
Inisiatif strategi adalah tindakan yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategis yang telah ditentukan. Apabila target-target kinerja
pada setiap perspektif yang telah ditetapkan, pihak manajemen perlu menilai apakah inisiatif yang ada akan mampu mencapai target atau
apakah inisiatif program baru untuk peningkatan kinerja perlu ditetapkan.
Langkah selanjutnya adalah menghitung skor kinerja yang dihasilkan dari masing-masing ukuran hasil. Skor kinerja diperoleh
dengan mengalikan tingkat pencapaian dengan bobot yang telah ditetapkan. Hasil pengukuran skor untuk masing-masing perspektif
kemudian dijumlahkan. Menurut Salterio dalam Puspita 2007, hasil pengukuran skor total kemudian dibandingkan dengan skala 100, skala
tersebut menunjukkan kinerja dari organisasi yang diteliti. Dengan hasil skala sebagai berikut :
50 100
3.5.4. Teknik Rentang Kriteria
