c. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran keuangan dan nonkeuangan scorecard.
4 Meningkatkan Umpan balik dan Pembelajaran Strategis
Proses manajemen yang terakhir adalah menyertakan Balanced Scorecard ke dalam suatu kerangka kerja pembelajaran
strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen
scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced Scorecard BSC
memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi, dan membuat perubahan-perubahan pada
strategi tersebut. Proses pembelajaran strategis dimulai dengan proses klarifikasi visi bersama yang hendak dicapai oleh suatu
organisasi. Proses komunikasi dan pengkaitan dapat memobilisasi
semua inividu untuk bertindak menuju tercapainya tujuan perusahaan. Perencanaan, penetapan sasaran, dan proses inisiatif
strategis mendefinisikan tujuan kinerja spesifik pendorong driver kinerja yang seimbang. Perbandingan antara tujuan
kinerja yang diharapkan dengan tingkat yang ada sekarang ini akan menciptakan kesenjangan gap kinerja yang dapat
dirancang untuk dihilangkan oleh inisiatif strategis.
2.3.5. Penyelarasan Ukuran BSC dengan Strategi
Tujuan dari setiap pengukuran adalah untuk memotivasi semua pemimpin dan karyawan agar melaksanakan strategi bisnis dengan
optimal. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran dan lebih mampu melaksanakan strategi tersebut,
dikarenakan dapat mengkomunikasikan tujuannya. Komunikasi ini akan memfokuskan mereka pada pemacu kritis. Sehingga
memungkinkan untuk mengarahkan investasi, inisiatif, dan tindakan- tindakan yang menyempurnakan tujuan-tujuan strategis.
Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan BSC dikaitkan dengan strategi perusahaan, yaitu:
1 Hubungan sebab akibat Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan
dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep BSC harus bisa menjelaskan
strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif
dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur suatu rantai hubungan sebab
akibat yang mengkomunikasikan strategi kepada seluruh perusahaan. Berikut ini adalah contoh hubungan sebab akibat
yang diaplikasikan oleh perusahaan melalui penetapan Return on Capital Employed ROCE sebagai tujuan perspektif keuangan.
Keuangan Pelanggan
Proses Bisnis Internal
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Gambar 9. Model Hubungan Sebab Akibat Sumber: Kaplan dan Norton 1996
b
2 Hasil dan faktor pendorong kinerja Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil
dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama sebagai strategi
dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian
pekerja. Sedangkan faktor pendorong kinerja atau led indicator
ROCE
Loyalitas Pelanggan Penyerahan Tepat Waktu
Proses Mutu Proses Waktu Siklus
Keahlian Pekerja
adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi guna mencapai tujuan bersama.
3 Keterkaitan dengan masalah keuangan Sebuah BSC harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang
bersifat keuangan. Sehingga sebab akibat semua ukuran dalam BSC harus terkait dengan tujuan keuangan perusahaan.
2.4. Penelitian Terdahulu
