Gambar 3. Perkembangan Peran Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategis
Sumber : Mulyadi, 2001
2.3.2. Pengukuran Kinerja dalam Empat Komponen Perspektif Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam
tujuan dan ukuran operasional Niven, Paul R, 2002. Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat
perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan Kaplan dan Norton, 1996
a
.
Gambar 4. Desain Dasar Sistem Kinerja Balanced Scorecard Sumber : Kaplan dan Norton, 1996
Pada perkembangan awal 1990-1992,
diterapkan untuk pengukuran secara
komprehensif kinerja Perkembangan
selanjutnya 1993- 1995,diterapkan untuk
menghasilkan rencana strategis
Perumusan Strategi Perencanaan Strategis
Penyusunan Program Penyusunan Anggaran
Implementasi Pengendalian
Financial
Customers Internal Business
Processes
Learning and Growth Vision Strategy
1 Perspektif Finansial
Perspektif finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan serta ukuran di semua perspektif scorecard.
Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan
kinerja keuangan Mulyadi, 2001 Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam
perspektif finanasial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis yang
disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup bisnis yaitu : 1 bertumbuh growth, 2 bertahan sustain, 3 menuai harvest.
Tujuan finansial pada ketiga tahap siklus bisnis tentu berbeda sesuai dengan karakteristik masing-masing kondisi.
Tujuan pada tahap pertumbuhan growth adalah penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru, dan dihasilkan dari produk
dan jasa baru, mempertahankan dan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem,
kapabilitas kerja, dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru. Indikator pengukuran masih bertumpu pada
ukuran finansial konvensional seperti ROE, ROI, laba operasi, dan margin kotor dengan tujuan menghasilkan tingkat
pengembalian yang tinggi. Sedangkan tujuan finansial pada tahap menuai lebih menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus
memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti. Tiga tema keuangan tersebut mendorong penetapan strategi
bisnis Kaplan dan Norton, 2000 yaitu : 1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan
2. Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas 3. Peningkatan pemanfaatan aktiva atau strategi investasi
2 Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen dewasa ini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan
customer satisfaction. Kaplan dan Norton 2000, perspektif pelanggan adalah pelanggan dari segmen pasar dimana unit
bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dengan perspektif ini, memungkinkan
perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu kepuasan, retensi, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari
pelanggan dan segmen pasar sasaran Gambar 5.
Gambar 5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan Menurut Norton dan Kaplan 2000, perspektif pelanggan
memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value proposition. Customer core
measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu: a. Kepuasan Pelanggan Customer Satisfaction
Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkan.
b.Akuisisi Pelanggan Customer Acquisition Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit
bisnis, menarik, atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. c. Pangsa Pasar Market Share
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu dalam bentuk jumlah pelanggan, uang
yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual.
Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan
d.Kemampulabaan Pelanggan Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan
setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Customer Value Proposition menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk
menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proporsi nilai adalah sebuah konsep penting
dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama. Terdapat tiga kategori atribut yang membentuk proporsi nilai
untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan scorecard Kaplan, 2000, yaitu :
a. Atribut produk dan jasa, segmen ini mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu. Pelanggan
memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan sehingga perusahaan harus mengidentifikasikan
apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.
b. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang meliputi waktu tanggap dan
penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa.
c. Citra dan reputasi, menggambarkan faktor yang membuat pelanggan tertarik.
3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses adalah rangkaian aktivitas untuk menghasilkan value bagi pelanggan. Paling tidak ada dua macam proses dalam
perusahaan yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produkasi menghasilkan keluaran yang dijual kepada customer
dalam bentuk produk dan jasa. Proses bisnis memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan
strategi, sistem penyusunan rencana strategis dengan pendekatan
Identifikasi kebutuhan
Kebutuhan Terpuaskan
Balanced Scorecard, sistem penyusunan anggaran dengan activity based budgeting system, sistem implementasi rencana
dengan activity based cost system Penetapan tujuan dan ukuran-ukuran dalam perspektif
proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini
dimaksudkan agar terciptanya langkah sistematis dan pola pikir pengukuran proses bisnis internal yang mampu mendorong
tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham.
Balanced Scoredard beranggapan bahwa setiap bisnis memiliki serangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai
bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga
proses bisnis utama Gambar 6.
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Gambar 6. Model Rantai Nilai Sumber: Norton dan Kaplan 2000
a. Proses Inovasi Proses inovasi dilakukan oleh unit bisnis dengan meneliti
kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau masih tersembunyi. Unit bisnis kemudian menciptakan produk atau
jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting.
b.Proses Operasi Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan menerima
pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan dengan tepat waktu, efektif
dan efisien dari segi penggunaan modal bagi berbagai proses
Kenali Pasar
Ciptakan Produk
Bangun Produk
Luncurkan Produk
Layani Pelanggan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif Proses Bisnis
I
nternal
manufaktur dan layanan jasa merupakan tujuan yang penting bagi perusahaan, meskipun bukan merupakan komponen
penentu utama dalam pencapaian tujuan finansial dan pelanggan.
c. Proses Layanan Purna Jual Layanan purna jual juga menghasilkan nilai tambah bagi
keseluruhan proses operasi bisnis internal perusahaan. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan,
penggantian produk yang akan dikembalikan
4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, manajemen ditekankan untuk mempelajari lebih dalam sumber daya yang
dapat diandalkan untuk bersaing di lingkungan bisnis yang kompetitif, dan meletakkan leverage pada sumber daya yang
mampu menempatkan perusahaan pada posisi daya saing dalam jangka panjang.
Process-Centric
Organizational Shareholder Capital Value
People-Centric
Gambar 7. Alur Pengaruh Sasaran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Terhadap Sasaran Perspektif BSC Lainnya.
Sumber : Mulyadi, 2001 Pembangunan human capital yang menjadi sasaran utama
perspekif pertumbuhan dan pembelajaran tidak dapat berdiri sendiri. Namun diarahkan untuk mewujudkan sasaran strategis
Eksternal Focus
Internal Focus
Perspektif Pelanggan
Perspektif Keuangan
Human Capital
Firm Equity
ketiga perspektif yang lain: firm equity, organizational capital dan shareholder value.
a Pembangunan human capital harus menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan unggul dalam
persaingan, sehingga produk dan jasa perusahaan menjadi pilihan bagi customer yang pada akhirnya akan menghasilkan
aliran masuk pendapatan dari customer. b Pembangunan human capital harus menjadikan perusahaan
mampu dengan cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif dalam melayani kebutuhan customer sehingga perusahaan akan
dapat meningkatkan produktivitas dan cost effectivenessnya. Menurut Kaplan dan Norton 2000, pada perspektif ini
terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan yaitu: a. Employee Capabilities adalah kemampuan karyawan dalam
organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan
kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Information System Capabilities. Diperlukan informasi- informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada
karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan
pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, Empowerment, and Alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya saran yang
diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil
diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.
2.3.3. Keunggulan Balanced Sorecard
