Analisis Strategi Pengembangan Usaha Wisata Agro Tambi Kecamatan Kejajar Kabupaten Wonosobo

0 2000000 4000000 6000000 8000000

2007 2008 2009 2010 2011

I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

The World Travel and Tourism Council (WTTC) mengungkapkan

pertumbuhan kontribusi pariwisata kepada GDP rata-rata adalah delapan persen dan merupakan sektor yang memiliki pertumbuhan tercepat di dunia1, sedangkan menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) Tahun 2009, pariwisata dipersepsikan sebagai mesin ekonomi penghasil devisa bagi pembangunan ekonomi di suatu negara, tidak terkecuali di Indonesia. Pariwisata juga berperan besar dalam memberikan kesan baik atau brand image suatu negara di dunia internasional. Peran pariwisata dalam negeri sendiri antara lain meningkatkan pendapatan sekaligus mempercepat pemerataan pendapatan masyarakat, meningkatkan pendapatan nasional, mendorong peningkatan investasi, dan memperkuat neraca pembayaran (Yoeti 2008).

Indonesia sebagai negara yang kaya akan sumber daya alam dan budaya memiliki prospek besar untuk mengembangkan berbagai usaha di segala bidang, termasuk pariwisata. Pada perkembangannya, Indonesia selalu diramaikan oleh banyaknya wisatawan baik domestik maupun mancanegara yang turut memberikan sumbangan devisa bagi Indonesia dari sektor pariwisata. Gambar 1 menunjukkan data dari BPS terkait jumlah wisatawan mancanegara yang masuk ke Indonesia pada periode 2007-2011.

Gambar 1. Perkembangan Wisatawan Mancanegara Tahun 2007-2011.

Sumber: Badan Pusat Statistik (2011)

1

Menyimak Peranan Pariwisata dalam Pembangunan Ekonomi. http://atanaamah.files.wordpress.com. _{[6 Februari 2012]}

Selain wisatawan mancanegara, kunjungan wisatawan domestik juga mengalami perkembangan yang signifikan. Gambar 2 menyajikan data mengenai perkembangan kunjungan wisatawan domestik selang waktu 2005-2010.

Gambar 2. Perkembangan Wisatawan Domestik Tahun 2005-2010.

Sumber: Badan Pusat Statistik, 2011

Berdasarkan Gambar 1 dan 2 terlihat bahwa jumlah wisatawan baik mancanegara maupun domestik terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Peningkatan ini tentunya tidak datang secara tiba-tiba melainkan dikarenakan oleh banyak faktor yang mempengaruhinya, faktor tersebut diantaranya adalah adanya langkah-langkah perbaikan infrastruktur oleh pemerintah, pertumbuhan ekonomi masyarakat, dan kegiatan promosi yang intensif. Mengingat banyaknya potensi pariwisata Indonesia yang belum dimanfaatkan secara optimal, maka diduga jumlah ini akan terus meningkat di masa mendatang.

Seiring dengan meningkatnya pengetahuan, perubahan pola pikir, dan kesadaran baru akan penghargaan yang lebih tinggi terhadap lingkungan, maka preferensi dan motivasi wisatawan berkembang secara dinamis. Kecenderungan saat ini adalah pemenuhan kebutuhan dalam bentuk menikmati obyek-obyek alam atau yang biasa disebut dengan istilah back to nature seperti udara yang segar, pemandangan yang indah, pengolahan produk secara tradisional, serta produk-produk pertanian modern.

Slogan Back to Nature yang semakin menggema tidak hanya di negara-negara maju tetapi juga negara-negara-negara-negara berkembang termasuk Indonesia, memperkuat terjadinya perubahan preferensi wisatawan global maupun

105000000 110000000 115000000 120000000 125000000

domestik2. Kecenderungan ini merupakan tanda semakin tingginya permintaan terhadap wisata alam dan sekaligus membuka peluang bagi pengembangan produk-produk agribisnis baik dalam bentuk kawasan ataupun produk pertanian yang mempunyai daya tarik bagi wisatawan.

Indonesia sebagai negara agraris memiliki kekayaan alam terutama sumberdaya hayati tropis yang sangat beragam. Kekayaan tersebut jika dikelola dengan tepat akan dapat diandalkan tidak hanya sebagai kekuatan perekonomian nasional secara makro, tetapi juga mempunyai daya tarik kuat sebagai sumber pertumbuhan baru sektor pariwisata berbasiskan pertanian atau Agrowisata. The International Ecotourism Society (2000) memprediksikan bahwa pada tahun 1999 terdapat lebih dari 633 juta wisatawan di seluruh dunia dan bahwa hingga dua dekade ke depan, pertumbuhan jumlah wisatawan ini rata-rata 4,1 persen tiap tahunnya. Berdasarkan pertumbuhan jumlah wisatawan tersebut, pertumbuhan dari ekowisata (termasuk agrowisata) berkisar antara 10-30 persen3.

Umumnya, seluruh wilayah di Indonesia memiliki potensi besar dalam pengembangan Agrowisata, salah satunya adalah Jawa Tengah. Menurut catatan dari Dinas Kebudayaan dan Pariwisata (Disbudpar) Provinsi Jawa Tengah, pada tahun 2008 jumlah wisatawan pengunjung obyek wisata di Jawa Tengah mengalami peningkatan pada tahun 2009 (Tabel 1).

Tabel 1. Data Perkembangan Jumlah Wisatawan yang Berkunjung ke Jawa Tengah Tahun 2008-2009

Kategori 2008 (Jiwa) 2009 (Jiwa) Pertumbuhan Pengunjung (%)

Wisatawan mancanegara 302.977 308.519 1,83

Wisatawan domestic 16.253.107 21.515.598 32,38

Jumlah 16.556.084 21.824.117 31,18

Sumber: Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Provinsi Jawa Tengah 2010

Berdasarkan Tabel 1 terlihat bahwa jumlah wisatawan yang berkunjung ke Jawa Tengah mengalami peningkatan sebesar 31,18 persen pada selang waktu 2008-2009. Jumlah total wisatawan pada tahun 2009 adalah sebesar 21.824.117 jiwa, nilai tersebut mewakili 17,3 persen dari jumlah total keseluruhan wisatawan

2

Harus !!! Pengembangan Wisata Agro Indonesia. http://wisata.kompasiana.com/jalan-jalan/2010/05/27. [19 Maret 2011]

3

Agrowisata sebagai Pariwisata Alternatif. http://infocittl-org.blogspot.com/2011/07/ [7 februari 2012]

yang berkunjung ke Indonesia, baik domestik maupun mancanegara yang secara total berjumlah 126.267.730 orang (BPS 2011). Hal tersebut membuktikan bahwa provinsi Jawa Tengah merupakan salah satu provinsi yang memiliki potensi wisata yang sangat besar. Tabel 2 menunjukkan 11 kabupaten dan kota di Jawa Tengah yang mengalami peningkatan signifikan dalam hal kunjungan wisatawan. Tabel 2. Kabupaten dan Kota di Jawa Tengah yang Mengalami Peningkatan

Kunjungan Pariwisata Tahun 2006-2008

Kota

Tahun Persentase

Kenaikan rata-rata

(%) 2006 (Jiwa) 2007 (Jiwa) 2008 (Jiwa)

Cilacap 189.855 201.821 212.679 5,52

Purbalingga 767.886 1.143.687 1.579.087 30,22

Kebumen 361.085 399.206 474.499 12,71

Wonosobo 170.495 208.708 231.147 14,01

Magelang 1.782.258 2.301.199 2.816.493 20,42

Sragen 190.673 219.756 220.133 6,70

Kudus 681.951 713.036 760.616 5,31

Jepara 724.414 892.692 1.016.976 15,54

Demak 760.624 784.507 957.162 10,54

Pemalang 167.021 183.502 224.270 13,58

Tegal 239.614 264.461 295.503 9,95

Sumber: Disbudpar Provinsi Jawa Tengah 2009

Berdasarkan tabel tersebut, salah satu kawasan yang mengalami peningkatan yang signifikan adalah Wonosobo, hal ini terlihat dari persentase kenaikan rata-rata jumlah wisatawan yang mencapai 14,01 persen. Peningkatan ini merupakan hasil kerja keras dari pemerintah daerah setempat dalam mempromosikan tujuan wisatanya. Banyak sektor pariwisata yang dapat dikembangkan di Wonosobo, seperti wisata alam, wisata budaya, wisata hiburan dan wisata religi. Untuk wisata Alam sendiri, terdapat beberapa objek wisata andalan seperti Dieng, Telaga Warna, Kawah, Telaga Menjer, Candi,4 dan Wisata Agro Tambi.

Di Kabupaten Wonosobo, pariwisata merupakan salah satu sektor yang memberikan sumbangan cukup besar bagi pendapatan daerah, pada tahun 2011 sektor pariwisata menyumbang 0,081 persen bagi Anggaran Pendapatan dan

Belanja Daerah (APBD) Kabupaten Wonosobo yang mencapai Rp 983.836.167.553,00, bahkan sumbangan yang diberikan oleh sektor pariwisata melebihi anggaran awal yang ditetapkan oleh Badan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Wonosobo. Pendapatan dari sektor pariwisata ini tidak hanya besar, namun juga terus mengalami peningkatan pada rentang tahun 2007-2011 (Tabel 3).

Tabel 3. Laporan Realisasi Penerimaan dan Tunggakan Pendapatan Asli Daerah Kabupaten Wonosobo dari Sektor Pariwisata Tahun 2007-2011.

Tahun Anggaran (Rp)

Realisasi Penerimaan

(Rp)

Sisa Lebih/kurang

(Rp)

Persentase Lebih/kurang

(%) 2007 337.000.000 456.681.820 119.681.820 35,51

2008 494.000.000 497.141.320 3.141.320 0,64

2009 550.500.000 580.675.150 30.175.150 5,48

2010 560.500.000 637.774.800 72.274.800 13,79

2011 670.500.000 794.203.350 123.703.350 18,45

Sumber: Badan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Wonosobo 2012 (diolah)

Berdasarkan Tabel 3 terlihat bahwa setiap tahun pemerintah daerah selalu meningkatkan nilai anggaran pariwisata, nilai anggaran ini menunjukkan nilai target pendapatan yang harus dicapai dari sektor pariwisata. Nilai anggaran merupakan peramalan yang didasarkan atas pencapaian realisasi penerimaan tahun sebelumnya. Pada kenyataannya realisasi penerimaan yang diperoleh selalu melebihi anggaran atau target yang ditentukan, ini menunjukkan bahwa pariwisata merupakan sektor yang potensial dan masih memiliki peluang yang besar apabila dikelola dengan tepat.

Salah satu objek wisata unggulan di wilayah Wonosobo adalah Wisata Agro Tambi. Agrowisata ini merupakan objek wisata alam yang diusahakan oleh PT Tambi. PT Tambi sendiri mengelola tiga unit perkebunan yang terletak di Desa Bedakah, Desa Tanjungsari dan Desa Tambi dengan luas 829,14 ha. Wisata Agro Tambi merupakan agrowisata yang dibangun di atas lahan perkebunan teh yang terdapat di Desa Tambi. Agrowisata ini menjadi salah satu tujuan wisata alam unggulan di kabupaten Wonosobo karena berada pada jalur yang strategis yaitu pada jalur wisata Wonosobo-Dieng.

Fasilitas unggulan yang ditawarkan agrowisata ini adalah perkebunan teh yang terhampar luas di lereng Gunung Sindoro. Perkebunan teh ini mempunyai

ketinggian 1200 – 2000 meter diatas permukaan laut dan memiliki suhu udara rata-rata minimal 15 º C dengan suhu maksimal 24 º C. Wisata Agro Tambi dilengkapi dengan fasilitas home stay, taman bermain, kebun dan pabrik teh. Di Agrowisata ini pengunjung bisa mendapatkan penjelasan mengenai budidaya, pengolahan, dan pemasaran teh melalui kegiatan menyusuri kebun dan pabrik teh.5

1.2 Perumusan Masalah

Perubahan preferensi konsumen ke arah back to nature menyebabkan semakin banyak orang beralih usaha ke jenis usaha yang mengunggulkan potensi alam contohnya objek-objek wisata alam. Saat ini semakin banyak objek wisata alam yang muncul dibandingkan dengan beberapa dekade lalu. Objek wisata alam yang muncul tidak hanya yang merupakan hasil kreasi manusia, tetapi juga banyak yang muncul sebagai hasil komersialisasi dari objek-objek alam yang sudah ada. Seiring dengan semakin menjamurnya objek wisata, tingkat persaingan dalam industri ini juga semakin tinggi.

Tingkat persaingan objek wisata alam juga terjadi di Jawa Tengah, hal ini didukung potensi alam dan budaya yang melimpah di provinsi ini. Menurut data dari Pemerintah Provinsi Jawa Tengah, setidaknya terdapat 26 agrowisata yang tersebar di seluruh wilayah Jawa Tengah. Data mengenai Agrowisata dan letaknya tahun 2012 dapat dilihat pada Tabel 4.

Tabel 4. Daftar Agrowisata di Jawa Tengah dan Letaknya Tahun 2012

No Nama Letak No Nama Letak

1 Agro Wisata Sapi

Perah Boyolali 14

Agrowisata

Temanjang Blora 2 Agrowisata

Pagilaran Batang 15

Agrowisata

Sondokoro Karanganyar 3 Objek Wisata Colo Kudus 16 Agro Wisata

Pandansari Brebes 4 Wisata Agro Demak 17 Eko Wisata Pekalongan 5

Wana Wisata Penggaron dan Kampung Kopi

Ungaran 18 Agrowisata Tirto

Arum Baru Kendal 6

Agro Wisata Kebun Teh Kemuning

Ngargoyoso 19 Perkebunan Kebun

Teh Medini Kendal 7 Wanawisata

Baturraden Purbalingga 20 Agro Wisata Padi Boyolali 8 Taman Sambitan Boyolali 21 Agrowisata Salak

Sodong Batang

9 Wana Wisata

Kedungombo Boyolali 22

Agro Wisata

Tanjungasari Wonosobo 10 Agro Petik Sayur Magelang 23 Agro Wisata

Bedakah Wonosobo

11 Agro Wisata

Kaligua Brebes 24 Wisata Agro Banjarnegara 12 Agrowisata Kebun

Semugih Pemalang 25 Agrowisata Durian Semarang 13 Agro Wisata

Selopanjang Batang 26 Wisata Agro Tambi Wonosobo

Sumber: Pemerintah Provinsi Jawa Tengah6

Tingkat persaingan dengan Agrowisata lain di Jawa Tengah ini tinggi, hal ini dikarenakan konsep usaha yang ditawarkan sama, selain itu wisatawan memiliki kecenderungan untuk datang ke Agrowisata yang dekat dengan daerah kunjungan wisata seperti Semarang dan Jogjakarta.

Tingkat persaingan juga terjadi di wilayah yang lebih sempit yaitu di Wonosobo. Di Wonosobo sendiri terdapat tujuh objek wisata alam potensial, dimana enam diantaranya dikelola oleh Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Wonosobo yaitu Dieng, Lembah Dieng, Telaga Menjer, Kalianget, dan Waduk Wadaslintang, sementara satu lainnya dikelola oleh swasta yaitu PT Tambi. PT Tambi sebagai suatu perusahaan swasta yang mengembangkan komoditas unggulan teh, menunjukkan eksistensinya dengan mendirikan objek-objek wisata

6

Daftar Wisata Agro Jawa Tengah. http://www.promojatengpemprovjateng.com /pariwisata.php? page=158 Promo Jateng [9 Mei 2012]

alam, salah satunya adalah Wisata Agro Tambi. Meskipun ketujuh objek wisata tersebut bersaing, namun tingkat persaingan di Wonosobo ini cenderung lebih rendah dibandingkan persaingan antara Wisata Agro Tambi dengan wisata agro lain di Jawa Tengah. Penyebabnya terletak pada konsep produk yang ditawarkan. Konsep produk yang ditawarkan oleh Wisata Agro Tambi dengan objek wisata lain di Wonosobo berbeda, sedangkan konsep yang ditawarkan oleh Wisata Agro Tambi dengan objek agrowisata lain di Jawa Tengah adalah sama.

Faktor pengembangan usaha juga menjadi permasalahan bagi Wisata Agro Tambi, sebagai objek wisata yang sudah berdiri selama 11 tahun sejak tahun 2001, Wisata Agro Tambi belum banyak melakukan pengembangan usaha yang strategis baik berupa penambahan produk maupun kegiatan promosi. Pengembangan usaha yang dilakukan saat ini sebagian besar adalah berupa penambahan fasilitas pendukung seperti Mushala, toilet, wifi dll, sementara pengembangan yang berupa penambahan produk wisata ataupun kegiatan promosi belum banyak dilakukan. Alasan tersebut diduga menyebabkan terjadinya kejenuhan wisatawan yang berimplikasi pada tingkat kunjungan yang rendah dan ketidakmampuan mencapai target yang ditetapkan. Tabel 5 menunjukkan data mengenai tujuh objek wisata unggulan di Kabupaten Wonosobo beserta jumlah pengunjung tahun 2008-2011.

Tabel 5. Data Objek Wisata dan Jumlah Wisatawan Kabupaten Wonosobo Tahun 2008-2011.

No Objek Wisata Jumlah Wisatawan (jiwa)

2008 2009 2010 2011*

1 Dieng 90.698 108.817 119.726 89.069

2 Lembah Dieng 28.907 36.003 39.184 43.153

3 Telaga Menjer 4.460 6.279 6.254 6.893

4 Kalianget 60.881 58.184 65.300 69.858

5 GR Mangli 28.700 25.005 27.801 24.510

6 Waduk Wadaslintang 6.102 13.056 16.626 20.883

7 Tambi 10.582 9.922 10.616 9.896

Jumlah 230.330 257.266 285.507 300.070

Keterangan

*= Per Oktober 2011

Sumber: Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Wonosobo dan PT. Tambi (diolah)

melakukan pengembangan dan perbaikan seperti Dieng, Lembah Dieng, Kalianget dan Gelanggang Renang Mangli. Selain itu, rendahnya kunjungan Wisata Agro Tambi juga terlihat dari target kunjungan yang belum tercapai. Padahal eksistensi keberadaan Wisata Agro Tambi, sebagai usaha yang bergerak di bidang jasa, bergantung sepenuhnya pada jumlah kunjungan wisatawan ke lokasi tersebut. Tabel 6 menunjukkan data tentang target dan realisasi jumlah kunjungan Wisata Agro Tambi tahun 2008-2012.

Tabel 6. Target dan Realisasi Jumlah Kunjungan Wisata Agro Tambi 2008-2012.

Tahun Target (orang) Realisasi (orang) Selisih (orang)

2008 12.873 10.582 2.291

2009 11.640 9.922 1.718

2010 10.914 10.616 298

2011 11.677 9.896 1.781

2012 10.885 - -

Sumber: Data Historis Wisata Agro Tambi 2012 (diolah)

Berdasarkan Tabel 6 terlihat bahwa jumlah kunjungan Wisata Agro Tambi belum mampu mencapai target yang ditetapkan perusahaan. Target kunjungan berfluktuatif karena dihitung berdasarkan jumlah kunjungan tahun sebelumnya ditambah 10 persen. Target kenaikan 10 persen merupakan kebijakan dari perusahaan dan seharusnya bukan merupakan target yang tidak mungkin tercapai mengingat adanya tren wisata back to nature yang berkembang di masyarakat saat ini.

Salah satu langkah yang dapat dilakukan adalah dengan mensinergiskan antara komponen-komponen internal dan eksternal guna menciptakan satu formulasi strategi pengembangan yang tepat dan efektif guna menghadapi persaingan dan mecapai target yang ditetapkan. Setiap komponen dari aspek internal dan eksternal akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengembangkan usahanya.

Berdasarkan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan-permasalahan sebagai berikut:

1) Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang apa yang akan dihadapi oleh Wisata Agro Tambi ?

2) Bagaimana perumusan alternatif strategi pengembangan usaha berdasarkan analisis faktor-faktor internal dan eksternal, serta bagaimana prioritas strategi yang dapat direkomendasikan kepada Wisata Agro Tambi ?

1.3 Tujuan Penelitian

Penelitian ini secara umum bertujuan untuk merumuskan strategi pengembangan usaha bagi Wisata Agro Tambi di Kecamatan Kejajar, Kabupaten Wonosobo, secara rinci tujuan dari penelitian ini adalah:

1) Menganalisis Faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang yang dihadapi oleh Wisata Agro Tambi 2) Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha berdasarkan analisis faktor-faktor internal dan eksternal, serta menentukan prioritas strategi yang dapat direkomendasikan kepada Wisata Agro Tambi

1.4 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan:

1) Bagi perusahan, diharapkan dapat menjadi masukan dan bahan pertimbangan bagi manajemen dan pengelola Wisata Agro Tambi dalam menerapkan strategi pemasaran.

2) Bagi pembaca, diharapkan dapat menambah wawasan mengenai keputusan strategi pengembangan usaha agrowisata dan menjadi informasi atau bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya

II

TINJAUAN PUSTAKA

Pariwisata didefinisikan sebagai kegiatan rekreasi di luar domisili untuk melepaskan diri dari pekerjaan rutin atau mencari suasana lain. Sebagai suatu aktivitas manusia, pariwisata adalah fenomena pergerakan manusia, barang, dan jasa yang sangat kompleks. Pariwisata terkait erat dengan organisasi, hubungan-hubungan antar kelembagaan dan individu, kebutuhan layanan, penyediaan kebutuhan layanan dan sebagainya (Damanik & Weber 2006).

Indonesia sebagai negara agraris memiliki kekayaan alam dan hayati yang sangat beragam yang jika dikelola dengan tepat, kekayaan tersebut mampu diandalkan menjadi andalan perekonomian nasional. Kondisi agroklimat di wilayah Indonesia sangat sesuai untuk pengembangan komoditas tropis dan sebagian sub tropis pada ketinggian antara nol sampai ribuan meter di atas permukaan laut. Komoditas pertanian (mencakup tanaman pangan, hortikultura, perkebunan, kehutanan, peternakan dan perikanan) dengan keragaman dan keunikannya yang bernilai tinggi serta diperkuat oleh kekayaan kultural yang sangat beragam mempunyai daya tarik tersendiri apabila dikembangkan di sektor pariwisata berbasiskan pertanian atau agrowisata. Keseluruhannya sangat berpeluang besar menjadi andalan dalam perekonomian Indonesia.

Agrowisata didefinisikan sebagai suatu bentuk kegiatan yang memanfaatkan usaha agro (usaha pertanian) sebagai suatu objek wisata, dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan pengalaman rekreasi dan hubungan usaha di bidang pertanian (Chamdani 2008). Agrowisata dapat dikelompokkan ke dalam wisata ekologi (eco-tourism), yaitu kegiatan wisata yang menaruh perhatian besar terhadap kelestarian sumber daya pariwisata (Damanik & Weber 2006).

Agrowisata pada prinsipnya merupakan kegiatan industri yang mengharapkan kedatangan konsumen secara langsung di tempat wisata, sedangkan aset yang penting untuk menarik kunjungan wisatawan adalah keaslian, keunikan, kenyamanan, dan keindahan. Pengembangan agrowisata diharapkan dapat memiliki potensi besar sebagai pendorong diversifikasi produk pariwisata dan produk pertanian (Chamdani 2008). Penjelasan mengenai definisi

agrowisata ini juga terdapat pada penelitian Ernaldi (2010), Zunia (2012), Machrodji (2004), dan Masang (2006).

Masang (2006) yang dikutip dari Nurdiana (2004) mendefiniskan agrowisata sebagai rangkaian aktivitas perjalanan wisata yang memanfaatkan lokasi atau kawasan dan sektor pertanian mulai dari awal sampai dengan produk pertanian sebagai sistem, skala, dan bentuk dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan, pemahaman, pengalaman, dan rekreasi di bidang pertanian ini. Machrodji (2004) yang dikutip dari Widiahening (1999) mendefinisikan agrowisata sebagai wisata minat khusus yang merupakan perpaduan antara budidaya pertanian dan pariwisata yang merupakan wisata muatan rekayasa dari objek pertanian untuk dijadikan wisata atau kunjungan.

Ernaldi (2010) mendefinisikan Agrowisata berdasarkan kutipan pada Keputusan Menteri Pariwisata, Pos, dan Telekomunikasi (Menparpostel) dan

Menteri Pertanian No.KM.47/PW.DOW/MPPT-89 dan

No.204/KPTS/HK/050/4/1989, yaitu agrowisata sebagai bagian dari objek wisata diartikan sebagai suatu bentuk kegiatan yang memanfaatkan usaha agro sebagai objek wisata dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan, pengalaman rekreasi, dan hubungan usaha di bidang pertanian. Sedangkan di dalam penelitian Zunia (2012) dikutip dari Arifin (1992) agrowisata didefinisikan sebagai salah satu bentuk wisata yang dilakukan di kawasan pertanian yang menyajikan suguhan pemandangan alam kawasan pertanian (farmland view) dan aktivitas di dalamnya seperti lahan, penanaman, pemeliharaan, pemanenan, pengolahan hasil panen sampai ke bentuk siap dipasarkan dan bahkan wisatawan dapat membeli produk tersebut sebagai oleh-oleh.

Sesuai dengan definisi agrowisata yang telah disebutkan sebelumnya, maka inti dari agrowisata adalah wisata di bidang pertanian dalam arti luas, termasuk di sektor perkebunan. Hamparan areal pertanaman yang luas seperti pada areal perkebunan, disamping menyajikan pemandangan dan udara yang segar, juga merupakan media pendidikan bagi masyarakat apabila dimanfaatkan sebagai agrowisata. Hal tersebut mencakup pendidikan tentang kegiatan usaha dibidang masing-masing, sampai kepada pendidikan tentang kelestarian alam.

Obyek Agrowisata dapat berupa objek dengan skala besar yang dimiliki oleh areal perkebunan seperti yang terdapat pada penelitian ini maupun juga skala kecil. Agrowisata berskala besar maupun skala kecil dapat menjadi objek wisata yang menarik karena keunikannya. Contoh agrowisata skala besar adalah Wisata Agro Tambi yang menarik karena mengunggulkan hamparan perkebunan teh yang luas disertai dengan pengolahan dan pengemasan di pabrik, sedangkan contoh agrowisata skala kecil adalah wisata tebu yang menyertakan pendidikan mengenai cara bertanam tebu, panen tebu, pembuatan gula pasir tebu, serta cara menciptakan varietas baru tebu. Kedua konsep agrowisata tersebut, disamping bermuatan pendidikan juga dapat menjadi media promosi, karena kemungkinan pengunjung akan tertarik untuk membeli produk yang dihasilkan menjadi lebih besar. Kedatangan masyarakat ke obyek wisata membuka peluang pasar tidak hanya bagi produk dan obyek agrowisata yang bersangkutan, namun juga bagi lingkungan sekitarnya. Dengan demikian, maka agrowisata dapat menjadi salah satu sumber pertumbuhan baru daerah, sektor pertanian dan ekonomi nasional.7

Potensi agrowisata yang sangat tinggi ini belum sepenuhnya dikembangkan dan dimanfaatkan secara optimal. Untuk itu, perlu dirumuskan langkah-langkah kebijakan yang konkrit dan operasional guna tercapainya kemantapan pengelolaan dalam pengembangan agrowisata, selain itu dibutuhkan pula kerjasama yang sinergis diantara pelaku yang terlibat dalam pengelolaan agrowisata, yaitu masyarakat, swasta dan pemerintah. Ernaldi (2010), Zunia (2012), Machrodji (2004), dan Masang (2006) adalah beberapa peneliti yang memberikan perhatian besar pada perumusan langkah-langkah kebijakan yang tepat guna mencapai kemantapan pengelolaan agrowisata melalui penelitiannya.

Zunia (2012), Masang (2006), Machrodji (2004) dan Ernaldi (2010) menggunakan alat analisis dan pengolahan data berupa matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan QSPM untuk pengambilan keputusan. Berdasarkan hasil dari matriks IE, Zunia (2012) dan Ernaldi (2010) menetapkan posisi perusahaan berada pada sel V yaitu menjaga dan mempertahankan (hold and maintain) dengan tipe strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk, sedangkan Machrodji (2004) dan Masang (2006) yang

7

Direktori Profil Wisata Agro: Strategi Pengembangan Wisata Agro di Indonesia http://database.deptan.go.id/agrowisata/viewfitur.asp?id=1 [9 Februari 2012]

menggunakan alat analisis berupa matriks EFE, IFE, IE dan QSPM menetapkan posisi perusahaan pada sel IV dan II yaitu tumbuh dan membangun (grow and build) dengan penerapan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, ke depan dan integrasi horizontal).

Strategi yang dihasilkan dari matriks QSPM dalam penelitian Zunia (2012) adalah Strategi WO yaitu memperluas area dan menambah jumlah tanaman komoditas unggulan. Adapun hasil analisis QSPM pada penelitian Ernaldi (2010) adalah strategi WO yaitu melakukan promosi lebih aktif dan gencar serta membuat promosi dengan paket-paket liburan tertentu, sedangkan dari hasil analisis QSPM Masang (2006) didapatkan strategi dengan prioritas pertama yaitu strategi SO menggali potensi alam yang dimiliki dangan sumber daya yang ada, mengoptimalkan keunggulan dan pengelolaan wisata agro, serta menjaga kualitas produk tetap bermutu dan berkhasiat. Hasil lain didapatkan dari analisis QSPM yang dilakukan oleh Machrodji (2004), yang menghasilkan strategi pengembangan produk, yaitu meningkatkan sumber daya manusia melalui pelatihan-pelatihan seperti cara-cara bertanam, pengenalan jenis tanaman, bahasa inggris terutama untuk pemandu, pembuatan buku panduan, penambahan program kegiatan, penambahan sarana dan prasarana pendukung, serta melakukan pengaturan tanah (lanskap).

Penelitian terdahulu merupakan referensi dan acuan bagi penelitian yang akan dilakukan saat ini. Berdasarkan hasil studi penelitian terdahulu di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat beberapa variasi alat analisis yang dapat digunakan untuk memformulasikan strategi pengembangan yang tepat bagi perusahaan diantaranya adalah metode EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM.

Perbedaan antara penelitian yang akan dilakukan saat ini dengan penelitian terdahulu terletak pada lokasi, waktu dan kondisi di tempat penelitian. Penelitian yang akan dilakukan saat ini berlokasi di Wisata Agro Tambi, pada rentang waktu Maret-April 2012. Alat analisis yang akan digunakan pada penelitian ini memiliki kesamaan dengan penelitian Ernaldi (2010), Zunia (2012), Machrodji (2004), dan Masang (2006) yaitu menggunakan metode perumusan EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM. Penelitian ini berupaya untuk merancang

alternatif dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha dengan terlebih dahulu melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Selain itu, perumusan strategi pengembangan usaha pada penelitian ini juga mempertimbangkan gambaran umum konsumen dan penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran jasa.

III

KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Konseptual 3.1.1 Manajemen Strategis

Manajemen strategis didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasional (David 2009), sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.

Berdasarkan pernyataan umum dari definisi manajemen strategi, maka dapat ditarik kesimpulan khusus, yaitu sebagai suatu suatu bentuk usaha yang memiliki sumber daya terbatas, Wisata Agro Tambi membutuhkan manajemen strategi yang baik sebagai pedoman untuk mengalokasikan sumber daya guna mencapai tujuannya.

3.1.2 Tahapan Manajemen Strategis

Menurut David (2009) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap: perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Manajer yang baik memiliki perspektif yang tepat untuk memahami sepenuhnya konsekuensi dari keputusan perumusan strategi, mereka mempunyai otoritas untuk mengarahkan sumber daya yang perlu bagi implementasi atau

Penerapan strategi seringkali disebut “tahap aksi” dari manajemen strategis. Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis, penerapan atau implementasi strategi membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan personal. Penerapan strategi yang berhasil bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih merupakan seni dibandingkan pengetahuan. Strategi tersebut dirumuskan, namun apabila tidak diterapkan tidak ada gunanya.

Penilaian strategi adalah tahap akhir dari manajemen strategis. Manajer harus tahu kapan strategi tidak berjalan dengan baik, penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi semacam ini. Tiga aktivitas penilaian strategi yang paling mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.

Wisata Agro Tambi, sebagai suatu bentuk usaha harus mampu menganalisis visi, misi dan tujuan kemudian melakukan penilaian lingkungan internal dan eksternal agrowisata. Hasil analisis ini kemudian digunakan sebagai dasar dalam membuat, mengevaluasi, dan memilih strategi pengembangan usahanya.

3.1.3 Pernyataan Visi dan Misi

Banyak organisasi dewasa ini mengembangkan suatu pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan, “kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi seringkali dianggap sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis. Adapun pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang secara jelas membedakan suatu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Pernyataan misi yang jelas melukiskan nilai dan prioritas dari sebuah organisasi (David, 2009). Pernyataan misi paling baik apabila mencerminkan satu visi, satu “impian yang hampir mustahil” yang memberikan satu arah bagi perusahaan untuk 10 sampai 20 tahun berikutnya. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama yaitu fokus pada sejumlah tujuan terbatas, menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan, dan mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasi perusahaan (Kotler & Keller 2007).

3.1.4 Analisis Lingkungan Perusahaan

Menurut David (2009), lingkungan perusahaan adalah situasi dan kondisi perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal adalah lingkungan di luar perusahaan yang bukan dalam kendali perusahaan, sedangkan lingkungan internal adalah lingkungan di dalam perusahaan yang dapat dikendalikan oleh perusahaan.

3.1.4.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut David (2009), analisis lingkungan eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren serta kejadian yang berada di luar kendali perusahaan. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindarinya. Sebagaimana diisyaratkan dengan istilah ”terbatas”, analisis lingkungan eksternal tidak bertujuan mengembangkan sebuah daftar lengkap dan menyeluruh dari setiap faktor yang dapat mempengaruhi bisnis, melainkan bertujuan mengidentifikasi variabel-variabel penting yang menawarkan respon berupa tindakan. Analisis Lingkungan eksternal menurut David (2009) dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:

1. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Faktor-faktor ekonomi spesifik yang dianalisis kebanyakan perusahaan, diantaranya:

a) Tahapan siklus bisnis, perusahaan dapat digolongkan ke dalam depresi, resesi, kebangkitan dan kemakmuran.

b) Gejala inflasi dalam harga barang dan jasa, jika inflasi sangat tajam, pengendalian upah dan harga dapat menjadi beban yang berat.

c) Kebijakan moneter, tarif suku bunga dan devaluasi atau revaluasi mata uang relatif pada mata uang lainnya.

d) Kebijakan fiskal, yaitu tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan. e) Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan

2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografi, dan lingkungan akan menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang yang berbeda, jasa yang berbeda dan strategi yang berbeda.

3. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum

Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya dapat merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.

4. Kekuatan Teknologi

Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang dramatis bagi organisasi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan produk baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri, dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan jaman. 5. Kekuatan Persaingan

Menurut Porter (1991) pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan ekonomi, aspek utama dari lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam mana perusahaan tersebut bersaing. Intensitas persaingan dalam suatu industri bukanlah masalah kebetulan atau nasib buruk. Sebaliknya, persaingan dalam suatu industri berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, yang diperlihatkan dalam Model lima kekuatan Porter (Gambar 3).

Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Sumber : Porter (1991)

Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dan penentu struktural intensitas persaingan terdiri dari (Porter 1991):

a) Persaingan diantara Perusahaan yang Ada

Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan terhadap pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Persaingan yang tinggi merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural yang saling berinteraksi seperti jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri yang lamban, biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, pesaing yang beragam, taruhan strategis yang besar dan hambatan pengunduran diri yang tinggi.

b) Ancaman Masuknya Pendatang Baru

Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga membawa sumber daya yang besar. Ancaman pendatang baru yang masuk ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru.

yaitu: skala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok, akses ke saluran distribusi, biaya tidak menguntungkan terlepas dari skala dan kebijakan pemerintah. Jika hambatan masuk besar, maka ancaman masuknya pendatang baru rendah.

c) Ancaman Produk/Jasa Subtitusi

Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dengan industri-industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk substitusi adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik daripada produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

d) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut:

i) Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri di mana mereka menjual.

ii) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.

iii) Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.

iv) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.

v) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.

vi) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.

e) Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain, dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kelompok pembeli dikatakan kuat jika terjadi situasi seperti:

i) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual

ii) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli

iii) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi

iv) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil v) Pembeli mendapatkan laba yang kecil

vi) Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik vii) Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli viii)Pembeli mempunyai informasi lengkap

3.1.4.2 Analisis Lingkungan Internal

Menurut David (2009), analisis lingkungan internal dilakukan pada aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta sistem informasi manajemen.

1) Manajemen

Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan, sumber daya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktifitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengendalian.

2) Pemasaran

Kotler dan Keller (2007) memaparkan bahwa pemasaran berhubungan dengan mengidentifikasi dan memenuhi kebutuhan manusia dan masyarakat. Hakikat dari pemasaran adalah segmentasi, target dan penentuan posisi (Segmentation, Targeting, Positioning-STP) yaitu melakukan segmentasi pasar, menyeleksi

tawaran (Kotler & Keller 2007). Selanjutnya, dalam menganalisis pemasaran diperlukan pula analisis bauran pemasaran jasa. Menurut Kotler dan Amstrong (1991) terdapat empat komponen bauran pemasaran atau yang biasa disebut 4P yaitu Product, Price, Place, dan Promotion. Pendekatan pemasaran 4P berhasil dengan baik untuk memasarkan produk, tetapi elemen-elemen tambahan perlu diperhatikan dalam bisnis jasa, hal ini dikarenakan perusahaan jasa perlu mendiferensiasikan dirinya melalui citra dimata pelanggan. Perusahaan jasa dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian jasa melalui 3 aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa (Tjiptono 1995), ketiga aspek tersebut adalah process, people dan physical evidence.

3) Keuangan/Akuntansi

Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif.

4) Produksi/Operasi

Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktifitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar. Fungsi dasar dari manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

5) Penelitian dan Pengembangan

Tahap terpenting kelima dalam analisis lingkungan internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Manajemen yang efektif dari fungsi litbang membutuhkan kerja sama strategis dan operasional antara fungsi litbang dan fungsi bisnis penting lainnya.

6) Sistem Informasi Manajemen

Informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi menunjukkan sumber

utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Mengevaluasi kekutan dan kelemahan sistem informasi adalah dimensi yang penting dalam menjalankan analisis internal.

3.1.5 Strategi Pengembangan Ekowisata

Sejak tahun 1987, ekowisata telah menjadi pegangan untuk penerapan pembangunan yang berkelanjutan bagi destinasi. Ekowisata terdiri atas tiga unsur. Pertama, alam berada pada daerah yang dilindungi ataupun tidak dilindungi. Kedua, pendidikan yang memberikan program interpretasi. Ketiga, mempromosikan keberlanjutan melalui program pelestarian. Strategi ekowisata mencerminkan unsur-unsur ini. Beberapa negara seperti Kanada mempunyai strategi ekowisata yang luas (Canadian Tourism Comission 1997 diacu Vellas & Becherel 2008) , yang meliputi:

1. Pengembangan produk : Strategi ditujukan pada perbaikan mutu produk, peningkatan jumlah produk baru, perbaikan kesesuaian pasar, dan penganekaragaman produk.

2. Kemasan : Strategi meliputi aliansi strategi pada tingkat lokal dan informasi yang lebih baik untuk penduduk dan wisatawan.

3. Sumber daya/keberlanjutan : Strategi meliputi koordinasi dari akses ke sumber daya alam dan program pemantauan lingkungan

4. Pengembangan usaha/pengelolaan : Strategi untuk memperbaiki pelatihan dan memperkuat keterampilan pengelolaan risiko.

5. Pemasaran/promosi : Strategi untuk meningkatkan bahan promosi dan pemasaran dalam dan luar negeri

6. Pelatihan/pengembangan sumber daya manusia : Strategi untuk mengidentifikasi kebutuhan dan prioritas pelatihan, untuk mengembangkan standar dan sertifikasi serta untuk mengembangkan program pelatihan.

7. Organisasi industri : Strategi untuk mendorong organisasi membentuk aliansi. 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

PT Tambi mengembangkan potensi keindahan dan daya tarik alam perkebunan sebagai wisata agro dengan nama Wisata Agro Tambi. Agrowisata ini merupakan suatu bentuk perluasan atau diversifikasi usaha dari PT Tambi yang

diharapkan dapat meningkatkan pendapatan masyarakat, memberikan kontribusi pendapatan bagi perusahaan sekaligus melestarikan sumber daya alam yang ada. Dalam kenyataannya, saat ini Wisata Agro Tambi belum mampu mencapai target yang ditetapkan perusahaan terutama dari sisi jumlah kunjungan. Hal yang menjadi penyebabnya adalah tingkat persaingan terutama dengan wisata agro lain di Jawa Tengah dan kegiatan pengembangan usaha baik dari segi pengembangan produk maupun kegiatan promosi yang belum maksimal, padahal Wisata Agro Tambi sudah berdiri selama 11 tahun sejak tahun 2001. Hal-hal tersebut kemudian berdampak pada rendahnya jumlah kunjungan ke Wisata Agro Tambi dibandingkan objek wisata alam lain di Wonosobo. Dilatarbelakangi oleh permasalahan-permasalahan ini, perusahaan harus mengembangkan strategi pengembangan usaha yang efektif agar dapat mencapai tujuan perusahaan.

Arah dan tujuan perusahaan dianalisis melalui identifikasi visi dan misi perusahaan yang juga dijadikan bahan pertimbangan dalam perumusan alternatif strategi. Perumusan strategi pengembangan usaha didasarkan pada analisis menyeluruh terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan Wisata Agro Tambi baik yang berasal dari eksternal ataupun internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.

Hasil identifikasi peluang dan ancaman diplotkan dalam matriks EFE dan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan diplotkan dalam matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian dimasukkan dalam matriks IE sehingga dapat diketahui posisi perusahaan berdasarkan analisis lingkungan usahanya. Setelah penentuan posisi perusahaan, dilakukan tahap formulasi strategi pengembangan usaha dengan menggunakan matriks SWOT. Perumusan strategi pengembangan usaha ini menggunakan input dari hasil identifikasi peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan mempertimbangkan visi dan misi perusahaan serta posisi perusahaan. Alternatif strategi pengembangan usaha yang dihasilkan dari matriks SWOT selanjutnya diurutkan berdasarkan prioritas strategi yang tepat untuk dilaksanakan perusahaan dengan menggunakan QSPM yang secara objektif dapat mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik.

Tahap selanjutnya setelah dihasilkan prioritas strategi adalah tahap pelaksanaan (implementasi) dan evaluasi strategi. Ruang lingkup penelitian ini hanya mencapai tahap menghasilkan alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat bagi perusahaan dan sesuai dengan kondisi internal dan eksternalnya. Tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang dan tugas bagi pihak manajemen Wisata Agro Tambi sebagai pelaksana kebijakan perusahaan. Secara ringkas, keseluruhan tahap ini diringkas dalam kerangka pemikiran operasional yang dapat dilihat pada Gambar 4.

Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Wisata Agro Tambi Kecamatan Kejajar Kabupaten Wonosobo

Identifikasi Visi dan Misi Perusahaan

Wisata Agro Tambi

Identifikasi Permasalahan 1.Persaingan dengan

Wisata Agro lain di Jawa Tengah 2.Pengembangan

Usaha Kurang (penambahan produk dan pemasaran) 3.Target kunjungan

belum tercapai Analisis Lingkungan Perusahaan Lingkungan Eksternal 1. Ekonomi

2. Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan

3. Politik, pemerintah, dan hukum

4. Teknologi

5. Persaingan/Industri Pesaing dalam industri Pendatang baru Produk subtitusi Pembeli Pemasok

Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan/akuntansi 4. Produksi/operasi 5. Litbang

6. Sistem Informasi Manajemen

Identifikasi Peluang dan Ancaman

Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan

Matriks IFE Matriks EFE

Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE)

Formulasi Strategi Pengembangan (Matriks SWOT)

Prioritas Strategi Pengembangan (QSPM)

IV

METODOLOGI PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di Wisata Agro Tambi yang terletak di Kecamatan Kejajar, Kabupaten Wonosobo. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan pariwisata merupakan kegiatan ekonomi yang potensial untuk dikembangkan di wilayah Wonosobo mengingat adanya pertumbuhan ketertarikan wisatawan dari tahun ke tahun. Kawasan Dieng dan sekitarnya juga termasuk ke dalam salah satu Kawasan Strategis Pariwisata Nasional menurut Kementerian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif 2010.

Salah satu lokasi yang termasuk ke dalam Kawasan Dieng dan sekitarnya adalah Wisata Agro Tambi. Peta Kawasan Strategis Pariwisata Nasional untuk Kawasan Dieng dan sekitarnya dapat dilihat pada Lampiran 1. Wisata Agro Tambi juga belum banyak melakukan pengembangan usaha, sehingga membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat agar eksistensinya terjaga di antara persaingan yang semakin ketat. Kegiatan pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Maret hingga April 2012.

4.2 Desain Penelitian

Desain penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah metode deskriptif. Metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, objek, suatu kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang (Nazir 2005). Menurut Kuncoro (2003) penelitian deskriptif meliputi pengumpulan data untuk diuji hipotesis atau menjawab pertanyaan mengenai status terakhir dari subjek penelitian. Tipe yang paling umum dari penelitian deskriptif ini meliputi penilaian sikap atau pendapat terhadap individu, organisasi, keadaan, ataupun prosedur. Setidaknya terdapat dua manfaat penggunaan penelitian deskriptif, (1) untuk studi di bidang bisnis terutama digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan bisnis, dan (2) untuk mengenali distribusi dan perilaku data yang kita miliki. Dalam strategi pengembangan, setelah menganalisis data, para peneliti akan memprediksi hasil dari beberapa langkah bisnis yang dilakukan.

Metode deskriptif yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian studi kasus (case study). Tujuan studi kasus adalah untuk memberikan gambaran secara mendetail mengenai latar belakang, sifat serta karakter yang khas dari kasus ataupun status individu, yang kemudian dari sifat-sifat khas tersebut akan dijadikan suatu hal yang umum. Tujuan dari penelitian studi kasus mengenai strategi pengembangan usaha Wisata Agro Tambi ini sendiri adalah untuk memberikan gambaran secara mendetail mengenai faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi eksistensi suatu agrowisata, yang kemudian akan digunakan sebagai landasan perumusan strategi pengembangan bagi agrowisata tersebut.

4.3 Jenis dan Sumber Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengamatan langsung di lapangan dan wawancara dengan pihak Wisata Agro Tambi yang mencakup manajer, kepala seksi (kasi) keuangan, kasi umum serta konsumen, selain itu juga terdapat responden yang berasal dari luar yaitu kepala UPTD (Unit Pelaksana Teknis Daerah) Dieng serta kepala Bagian Promosi Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kabupaten Wonosobo. Alat yang digunakan untuk mengumpulkan data primer adalah kuesioner.

Data sekunder diperoleh dari arsip PT Tambi, Kementrian Pariwisata dan Ekonomi Kreatif (Kemenparekraf) Indonesia, Badan Pusat Statistik (BPS) Wonosobo, Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Wonosobo, Badan Pengelola Keuangan dan Aset Daerah Kabupaten Wonosobo, Perpustakaan FEM (Fakultas Ekonomi dan Manajemen) IPB, Perpustakaan LSI (Lembaga Studi Informasi) IPB, dan internet.

4.4 Metode Penentuan Responden

Penelitian ini menentukan responden dengan menggunakan metode

purposive sampling dan convenience sampling. Purposive sampling adalah

metode pemilihan responden yang dilakukan secara sengaja namun dengan pertimbangan bahwa responden yang dipilih mampu memberikan jawaban yang tepat atas pertimbangan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki. Purposive sampling digunakan untuk memilih pihak-pihak yang bertanggung jawab atau

yang memiliki informasi secara lengkap mengenai Wisata Agro Tambi, dalam hal ini adalah manajer, kasi keuangan dan kasi umum Wisata Agro Tambi. Selain itu, pemilihan responden secara purposive sampling juga dilakukan pada responden yang berasal dari Dinas Pariwisata dan Kebudayaan serta dari objek wisata lain, penetapan responden dari luar ini dilakukan untuk melihat penilaian dari pihak luar tentang Wisata Agro Tambi. Penentuan responden dengan menggunakan metode ini ditujukan untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriks IFE dan EFE. Pengisian nilai daya tarik pada QSPM juga menggunakan metode purposive sampling. Responden yang akan berperan dalam pengisian QSPM adalah pengambil keputusan tertinggi dalam Wisata Agro Tambi yaitu manajer Wisata Agro Tambi.

Metode penentuan responden yang kedua adalah metode convenience

sampling. Responden tujuannya adalah pengunjung yang datang ke Wisata Agro

Tambi, pengunjung selanjutnya akan mengisi kuesioner berupa daftar pertanyaan mengenai gambaran umum konsumen dan penilaian konsumen mengenai bauran pemasaran jasa. Jumlah responden yang ditentukan berdasarkan metode

convenience sampling ini adalah 30 pengunjung. Pengisian kuesioner ini

bertujuan untuk memperkuat argumentasi peneliti dan sebagai bahan pertimbangan dalam perumusan strategi pengembangan usaha. Kriteria konsumen yang melakukan pengisian kuesioner adalah sebagai berikut:

1) Konsumen sebagai responden dibatasi pada usia 17 tahun ke atas karena diasumsikan telah mengerti prosedur tanya jawab dalam kuesioner dan telah memiliki kemampuan menganalisis pertanyaan maupun informasi.

2) Konsumen sebagai responden adalah konsumen yang pernah mengunjungi Wisata Agro Tambi minimal satu kali.

4.5 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang dilakukan, yaitu:

1) Observasi : melakukan pengamatan langsung terhadap aktifitas Wisata Agro Tambi terutama yang terkait dengan kegiatan pengembangan perusahaan. 2) Wawancara : melakukan wawancara dengan manajer, kasi keuangan dan kasi

Wonosobo serta konsumen, hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi yang lengkap dan mendetail.

3) Kepustakaan : membaca buku-buku yang terkait, mempelajari hasil penelitian terdahulu, data-data dari lembaga terkait dan perusahaan yang tersedia, serta literatur-literatur relevan yang menunjang.

4) Studi Pendahuluan : mendatangi perusahaan, melakukan pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak perusahaan sebelum memulai penyusunan skripsi.

5) Pengisian Kuesioner : untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriks EFE dan IFE yang dilakukan oleh manajer, kasi keuangan, kasi umum, Kepala UPTD Dieng serta kepala Bagian Promosi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan kabupaten Wonosobo, serta nilai daya tarik pada QSPM yang dilakukan oleh pihak yang berperan dalam pengambilan keputusan prioritas strategi pengembangan perusahaan yaitu manajer. Selain itu, kuesioner juga diberikan kepada 30 pengunjung sebagai responden untuk mengetahui gambaran umum konsumen dan penilaian terhadap bauran pemasaran Wisata Agro Tambi.

4.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif, analisis kualitatif, dan analisis kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, gambar, dan uraian. Tahapan awal adalah analisis deskriptif melalui observasi/pengamatan di Wisata Agro Tambi, wawancara dengan pihak internal yaitu manajer, kasi keuangan, dan kasi umum Wisata Agro Tambi serta dengan pihak eksternal yaitu Kepala UPTD Dieng dan kepala Bagian Promosi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan. Selain itu juga dilakukan studi literatur melalui buku, data terkait, penelitian terdahulu, dan penyebaran kuesioner kepada pihak internal dan eksternal Wisata Agro Tambi serta kepada pengunjung. Hal ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap selanjutnya adalah konfirmasi kepada pihak manajemen perusahaan untuk meningkatkan keakuratan data yang diperoleh.

Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating, dan skor, sedangkan analisis kualitatif berupa uraian dari hasil analisis kuantitatif. Data-data yang berhasil dikumpulkan diolah dan dianalisis dalam tiga tahap yaitu tahap input (input stage), tahap pencocokkan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage) dengan menggunakan alat analisis yang terdiri dari matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM (David 2009). 4.6.1 Tahap Input (Input Stage)

Alat analisis yang digunakan pada tahap input adalah matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan matriks EFE berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor peluang dan ancaman perusahaan. Informasi yang diperoleh dari kedua matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap keputusan.

4.6.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan. Analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan sehingga perusahaan harus dapat merespon perubahan eksternal tersebut dengan merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari adanya peluang dan menghindari atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul. Langkah yang dilakukan dalam merumuskan lingkungan eksternal Wisata Agro Tambi adalah dengan melakukan studi pustaka mengenai perkembangan faktor-faktor eksternal perusahaan seperti kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, kekuatan teknologi, dan Kekuatan persaingan.

Hasil penelusuran studi pustaka tersebut kemudian dirumuskan menjadi variabel-variabel yang kemungkinan besar memiliki pengaruh terhadap Wisata Agro Tambi. Selanjutnya, variabel-variabel yang ada dicocokkan dengan kondisi lapang dan dikonfirmasi kepada pihak pengelola Wisata Agro Tambi. Kesimpulan yang didapatkan dari hasil konfirmasi adalah adanya 20 faktor eksternal yang

eksternal ini berhasil dirumuskan setelah melakukan empat kali kunjungan ke Wisata Agro Tambi dan satu kali kunjungan ke Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kabupaten Wonosobo.

4.6.1.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus. Strategi dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin menjadi kompetensi khusus (David 2009). Langkah yang dilakukan dalam merumuskan lingkungan internal Wisata Agro Tambi adalah dengan melakukan wawancara secara intensif dengan pihak pengelola Wisata Agro Tambi diantaranya adalah manajer, kasi keuangan dan kasi umum Wisata Agro Tambi, dan karyawan, panduan yang digunakan untuk melakukan wawancara adalah buku Manajemen Strategis (David 2009). Gambaran mengenai lingkungan internal Wisata Agro Tambi juga diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh 30 orang pengunjung Wisata Agro Tambi.

Hasil wawancara dan kuesioner tersebut kemudian dirumuskan menjadi variabel-variabel yang kemungkinan besar memiliki pengaruh terhadap Wisata Agro Tambi. Selanjutnya, variabel-variabel yang ada dicocokkan dengan kondisi lapang dan dikonfirmasi kembali kepada pihak pengelola Wisata Agro Tambi. Kesimpulan yang didapatkan dari hasil konfirmasi adalah adanya 17 faktor internal yang dapat dibagi menjadi sebelas faktor kekuatan dan enam faktor kelemahan. Faktor internal ini berhasil dirumuskan setelah melakukan lima kali kunjungan ke Wisata Agro Tambi guna melakukan wawancara dan penyebaran kuesioner.

4.6.1.3 Matriks EFE dan IFE

Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan ke dalam matriks EFE dan IFE. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ditujukan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi mengenai peluang dan ancaman dari analisis faktor eksternal. Matriks IFE

(Internal Factor Evaluation) ditujukan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari analisis faktor internal dalam area fungsional bisnis (David 2009). Matriks EFE dan IFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1) Identifikasi dan mendaftarkan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan

anacaman) serta faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi perusahaan. Pada matriks EFE dan IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor pembobotan karena bobot selalu berjumlah 1,0. Hasil Identifikasi Wisata Agro Tambi sendiri menghasilkan 20 faktor eksternal utama dan 17 faktor internal utama.

2) Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak internal Wisata Agro Tambi dan pihak eksternal yaitu Kepala UPTD Dieng serta Dinas Pariwisata dan Kebudayaan dengan menggunakan metode Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian berupa bobot terhadap setiap faktor penentu eksternal dan internal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah:

1=jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2=jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3=jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : αi =

∑

Keterangan: αi = bobot faktor Xi = nilai variabel ke-i Σ Xi = nilai total variabel

3) Penentuan rating (peringkat) untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3 dan 4. Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala:

1= respon perusahaan rendah 3= respon perusahaan di atas rata-rata 2= respon perusahaan rata-rata 4= respon perusahaan superior

Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:

1 = sangat lemah (kelemahan utama) 3 = cukup kuat (kekuatan kecil) 2 = tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 4 = sangat kuat (kekuatan utama) 4) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai

tertimbang (skor pembobotan). Dalam langkah 4 ini diperoleh hasil berupa skor bobot untuk masing-masing faktor.

5) Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-masing faktor dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Pada matriks EFE total nilai tertimbang 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan total nilai tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat.

4.6.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal (David, 2009). Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan , yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan

Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh

dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam penelitian ini analisis pada tahap pencocokkan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan.

4.6.3.1 Matriks IE

Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan dari tahap input (input stage) dan memposisikan perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor pembobotan IFE pada sumbu horizontal dan total skor pembobotan EFE pada sumbu vertikal. Pada sumbu horizontal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah pengaruh eksternal yang kuat. Konsep matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7.

Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan

maintain). Strategi yang tepat untuk tipe ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi (harvest or divestiture). Strategi yang banyak digunakan adalah penciutan dan divestasi perusahaan.

4.6.3.2 Matriks SWOT

Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix) merupakan alat untuk mencocokkan yang penting dalam membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang;

strength-oppportunities), WO (kelemahan-peluang; weaknesses-opportunities), ST

(kekuatan-ancaman;strengths-threats), dan WT (kelemahan-ancaman; weaknesses-threats). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David 2009).

Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi (SO, WO, ST dan WT) dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci (S, W, O, dan T). Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT:

1) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.

5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.

6) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.

7) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.

8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.

4.6.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap terakhir dalam kerangka perumusan strategi adalah tahap keputusan, dalam tahap ini digunakan alat analisis Quantitative Strategic

Planning Matrix (QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun

strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2009). Untuk Wisata Agro Tambi sendiri, penentuan daya tarik QSPM hanya dilakukan oleh satu orang yaitu manajer Wisata Agro Tambi sebagai pengambil keputusan utama wisata agro, pengisian daya tarik QSPM dilakukan pada satu kali pertemuan yaitu pada tanggal 30 April 2012.

Tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM (David 2009) adalah:

1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE.

2) Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom disamping kanan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. 3) Evaluasi matriks tahap pencocokkan dan identifikasi alternatif strategi yang

harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Strategi-strategi ini dicatat pada baris atas dari QSPM.

4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores-AS), didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah:

1= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. 5) Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS)

tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.

6) Penjumlahan total nilai daya tarik dengan menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik/Sum Total Attractiveness Scores (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.

Lampiran 6. Matriks SWOT Wisata Agro Tambi

Eksternal

Internal

Kekuatan

1. Terdapat perencanaan target pengunjung (S1)

2. Maksud, tujuan, dan perencanaan Wisata Agro Tambi terinformasikan (S2) 3. Terdapat langkah-langkah

peningkatan motivasi karyawan (S3)

4. Memiliki standar pendidikan minimal bagi karyawan yaitu SLTP (S4)

5. Memiliki bentuk-bentuk pengendalian (S5) 6. Modal awal berasal dari

hibah, sedangkan

pengembangan menggunakan keuntungan Wisata Agro Tambi (S6)

7. Terletak jauh dari kota besar (S7)

8. Seluruh pengelola

berhubungan langsung dalam pelayanan kepada pengunjung (S8)

9. Fasilitas terkelola dengan baik (S9)

10.Lay Out Wisata Agro efektif (S10)

11.Berkontribusi kepada pemerintah melalui pembayaran pajak secara kontinu (S11)

Kelemahan

1.Belum terdapat target pasar yang jelas dan spesifik (W1)

2.Belum melakukan riset pasar (W2)

3.Strategi promosi yang dilakukan sendiri belum efektif (W3)

4.Belum terdapat sistem penganggaran yang sistematis (W4)

5.Belum terdapat penentuan tingkat keuntungan yang sistematis (W5)

6.Belum memiliki fasilitas penelitian dan

pengembangan sendiri (W6)

Peluang

1. Pertumbuhan ekonomi masyarakat yang ditandai dengan peningkatan PDRB per kapita Kab. Wonosobo sebesar 8,77 % (O1)

2. Loyalitas konsumen tinggi (O2)

3. Ketersediaan tenaga kerja (O3)

4. Tren wisata back to nature (O4)

5. Sikap masyarakat yang mendukung keberadaan Wisata Agro Tambi (O5) 6. Pemandangan alam yang indah, berhawa sejuk, dan masih asri (O6)

7. Akses ke Wisata Agro Tambi mudah (O7) 8. Pengelolaan sampah

wilayah sekitar (O8)

Strategi S-O

1. Menambahkan fasilitas baru di lingkungan wisata agro dan meningkatkan mutu

pelayanan S1,2,3,4,5 7,8,9,10- O1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12

Strategi W-O

1.Menciptakan fasilitas penelitian dan pengembangan untuk memantau perkembangan preferensi konsumen, pemasaran jasa, harga, dan tingkat persaingan W1,2,3,4,5,6- O3,9,11,13

145 9. Dukungan pemerintah

(O9)

10.Penetapan hari libur nasional (O10)

11.Perkembangan teknologi internet dan telepon seluler di masyarakat (O11)

12.Hambatan masuk pendatang baru tinggi (O12)

13.Kekuatan tawar-menawar pemasok rendah (O13)

Ancaman

1. Tingkat Inflasi di Jawa Tengah yang mencapai 0,42 % pada januari 2012 (T1)

2. Curah hujan yang tinggi di wilayah kejajar yaitu mencapai 4088 milimeter/tahun (T2) 3. Terjadinya bencana dan

gangguan alam (T3) 4. Isu ancaman teroris di

Indonesia (T4)

5. Penyebaran penyakit teh (T5)

6. Rencana kenaikan harga BBM (T6)

7. Tingkat persaingan dengan agrowisata lain di Jawa Tengah tinggi (T7)

Strategi S-T 1. Meningkatkan loyalitas

pengunjung Wisata Agro Tambi S1,2,3, 5, 8,9,10-T1,2,3,4,5,6 2. Menjalin kemitraan dengan

objek wisata lain di

Wonosobo, Dinas Pariwisata dan Kebudayaan serta agen wisata dalam hal

menciptakan paket wisata Wonosobo-Dieng S1,3,5,6,7,9,10,11- T7

Strategi W-T

1.menciptakan kegiatan promosi dan pemasaran yang lebih efektif dan intensif W1, 2, ,3-T1,3,4 2.Menciptakan sistem

manajerial terutama di bidang keuangan dan operasional yang sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal maupun internal wisata agro W4,5,-T1,2,5,6,7

Lampiran 7. Hasil QSPM

AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS

Peluang

A 0.0540 3 0.1619 2 0.1079 3 0.1619 2 0.1079 2 0.1079 2 0.1079 B 0.0447 4 0.1789 2 0.0894 4 0.1789 3 0.1342 2 0.0894 2 0.0894 C 0.0461 4 0.1842 2 0.0921 2 0.0921 2 0.0921 2 0.0921 3 0.1382 D 0.0568 4 0.2274 3 0.1705 4 0.2274 2 0.1137 2 0.1137 2 0.1137 E 0.0500 3 0.1500 3 0.1500 3 0.1500 2 0.1000 2 0.1000 2 0.1000 F 0.0582 4 0.2326 3 0.1745 3 0.1745 3 0.1745 2 0.1163 2 0.1163 G 0.0542 3 0.1626 3 0.1626 3 0.1626 3 0.1626 2 0.1084 3 0.1626 H 0.0476 2 0.0953 1 0.0476 2 0.0953 2 0.0953 2 0.0953 1 0.0476 I 0.0505 3 0.1516 2 0.1011 2 0.1011 3 0.1516 3 0.1516 2 0.1011 J 0.0592 3 0.1777 3 0.1777 2 0.1184 3 0.1777 2 0.1184 3 0.1777 K 0.0561 3 0.1682 2 0.1121 3 0.1682 3 0.1682 2 0.1121 3 0.1682 L 0.0374 2 0.0747 2 0.0747 2 0.0747 2 0.0747 2 0.0747 2 0.0747 M 0.0384 2 0.0768 2 0.0768 2 0.0768 2 0.0768 2 0.0768 2 0.0768 Ancaman

N 0.0437 2 0.0874 2 0.0874 2 0.0874 2 0.0874 2 0.0874 3 0.1311 O 0.0500 4 0.2000 2 0.1000 2 0.1000 2 0.1000 2 0.1000 2 0.1000 P 0.0663 2 0.1326 2 0.1326 2 0.1326 3 0.1990 3 0.1990 2 0.1326 Q 0.0526 2 0.1053 2 0.1053 2 0.1053 2 0.1053 3 0.1579 2 0.1053 R 0.0418 1 0.0418 1 0.0418 1 0.0418 1 0.0418 1 0.0418 1 0.0418 S 0.0550 2 0.1100 2 0.1100 2 0.1100 2 0.1100 2 0.1100 2 0.1100 T 0.0374 3 0.1121 2 0.0748 2 0.0748 2 0.0748 2 0.0748 3 0.1121 Kekuatan

A 0.0647 4 0.2590 2 0.1295 3 0.1942 3 0.1942 3 0.1942 4 0.2590 B 0.0530 2 0.1059 2 0.1059 3 0.1589 2 0.1059 2 0.1059 3 0.1589 C 0.0540 3 0.1621 3 0.1621 3 0.1621 2 0.1081 3 0.1621 3 0.1621 D 0.0585 2 0.1169 2 0.1169 2 0.1169 2 0.1169 2 0.1169 2 0.1169 E 0.0566 3 0.1699 2 0.1132 3 0.1699 2 0.1132 3 0.1699 3 0.1699 F 0.0603 2 0.1206 3 0.1809 3 0.1809 2 0.1206 3 0.1809 3 0.1809 G 0.0676 2 0.1353 3 0.2029 4 0.2706 3 0.2029 3 0.2029 3 0.2029 H 0.0493 2 0.0985 2 0.0985 3 0.1478 2 0.0985 2 0.0985 2 0.0985 I 0.0654 3 0.1963 3 0.1963 3 0.1963 3 0.1963 3 0.1963 3 0.1963 J 0.0581 3 0.1742 3 0.1742 3 0.1742 2 0.1162 3 0.1742 3 0.1742 K 0.0541 3 0.1622 3 0.1622 3 0.1622 2 0.1081 3 0.1622 3 0.1622 Kelemahan

L 0.0474 3 0.1422 3 0.1422 3 0.1422 3 0.1422 3 0.1422 2 0.0948 M 0.0662 3 0.1986 3 0.1986 3 0.1986 3 0.1986 3 0.1986 2 0.1324 N 0.0584 2 0.1169 3 0.1753 2 0.1169 2 0.1169 3 0.1753 2 0.1169 O 0.0713 2 0.1427 2 0.1427 2 0.1427 2 0.1427 2 0.1427 2 0.1427 P 0.0692 2 0.1383 2 0.1383 2 0.1383 2 0.1383 2 0.1383 2 0.1383 Q 0.0460 2 0.0919 2 0.0919 2 0.0919 2 0.0919 2 0.0919 2 0.0919

STAS 5.3627 4.7209 5.1984 4.6591 4.7809 4.8061

WT1 WT2

Faktor Strategis Bobot

147

RINGKASAN

ANGGARINI DIANING SAFITRI. H34080052. 2012. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Wisata Agro Tambi Kecamatan Kejajar Kabupaten Wonosobo. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan YUSALINA).

Indonesia sebagai negara yang kaya akan sumberdaya alam, terutama pertanian, memiliki prospek besar untuk mengembangkan berbagai usaha berbasiskan pertanian, termasuk pariwisata. Slogan Back to Nature yang semakin menggema tidak hanya di negara-negara maju tetapi juga negara-negara berkembang termasuk Indonesia, memperkuat terjadinya perubahan preferensi wisatawan global maupun domestik. Kecenderungan ini merupakan tanda semakin tingginya permintaan terhadap wisata alam dan sekaligus membuka peluang bagi pengembangan produk-produk agribisnis baik dalam bentuk kawasan ataupun produk pertanian yang mempunyai daya tarik bagi wisatawan. Wonosobo merupakan kawasan yang terkenal sebagai daerah wisata alam di Indonesia. Salah satu objek wisata unggulan di wilayah Wonosobo adalah Wisata Agro Tambi. Eksistensi keberadaan Wisata Agro Tambi, sebagai usaha yang bergerak di bidang jasa, bergantung sepenuhnya pada jumlah kunjungan wisatawan ke lokasi tersebut. Pada kenyataannya, jumlah pengunjung yang datang ke Agrowisata ini belum mencapai target yang ditetapkan perusahaan.

Penelitian ini secara umum bertujuan untuk (1) menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang yang akan dihadapi oleh Wisata Agro Tambi, dan (2) merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha berdasarkan analisis faktor-faktor internal dan eksternal, serta menentukan prioritas strategi yang dapat direkomendasikan kepada Wisata Agro Tambi. Kegiatan pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Maret hingga April 2012. Penentuan responden secara purposive sampling dan

convenience sampling. Desain penelitian ini menggunakan metode deskriptif yang

dilakukan melalui studi kasus (case study). Analisis data dilakukan melalui analisis deskriptif, kualitatif dan kuantitatif. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks EFE, IFE, IE, SWOT dan QSPM.

Analisis terhadap lingkungan eksternal menghasilkan 13 peluang serta tujuh ancaman, sedangkan analisis faktor internal menghasilkan sebelas kekuatan dan enam kelemahan. Faktor-faktor yang menjadi peluang Wisata Agro Tambi yaitu: pertumbuhan ekonomi, loyalitas konsumen tinggi, ketersediaan tenaga kerja, tren wisata back to nature, sikap masyarakat yang mendukung keberadaan Wisata Agro Tambi, pemandangan alam yang indah, berhawa sejuk, dan masih asri, akses ke Wisata Agro Tambi mudah, pengelolaan limbah/sampah wilayah sekitar, dukungan pemerintah terhadap pengembangan potensi daerah, penetapan hari libur nasional, perkembangan teknologi internet dan telepon seluler, hambatan masuk pendatang baru tinggi, dan kekuatan tawar-menawar pemasok rendah.

Faktor-faktor yang menjadi ancaman Wisata Agro Tambi yaitu: tingkat inflasi, curah hujan yang tinggi, terjadinya bencana dan gangguan alam, isu ancaman teroris di Indonesia, penyebaran penyakit teh, kebijakan pemerintah

3 terkait rencana kenaikan harga BBM, dan tingkat persaingan dengan agrowisata lain di Jawa Tengah tinggi.

Faktor-faktor yang menjadi kekuatan Wisata Agro Tambi yaitu: perusahaan telah melakukan perencanaan, maksud, tujuan, dan perencanaan Wisata Agro Tambi terinformasikan kepada seluruh pengelola, terdapat langkah-langkah peningkatan motivasi karyawan, terdapat standar pendidikan minimal bagi karyawan, terdapat bentuk-bentuk pengendalian, modal awal berasal dari hibah pemerintah provinsi, sedangkan untuk pengembangan menggunakan keuntungan Wisata Agro Tambi, terletak jauh dari kota besar, seluruh pengelola berhubungan langsung dalam pelayanan kepada pengunjung, fasilitas terkelola dengan baik, lay Out Wisata Agro Tambi efektif, berkontribusi kepada pemerintah melalui pembayaran pajak secara kontinu.

Faktor-faktor yang menjadi kelemahan Wisata Agro Tambi yaitu: belum terdapat target pasar yang jelas dan spesifik, belum melakukan riset pasar secara langsung kepada pengunjung dan masyarakat, strategi promosi yang dilakukan sendiri belum efektif, belum terdapat sistem pengalokasian keuangan yang sistematis, belum terdapat penentuan tingkat keuntungan yang sistematis, serta belum memiliki fasilitas penelitian dan pengembangan sendiri

Pemetaan pada matriks IE menempatkan posisi Wisata Agro Tambi pada sel II yaitu pada kondisi eksternal tinggi dan kondisi internal rata-rata yang dapat dikelola dengan menggunakan strategi tumbuh dan membangun (grow and build) yaitu strategi intensif dan integratif. Analisis terhadap matriks SWOT menghasilkan enam strategi yang kemudian diperingkatkan menggunakan analisis QSPM sebagai berikut: (1) menambahkan fasilitas baru di lingkungan Wisata Agro Tambi, (2) menjaga dan meningkatkan loyalitas pengunjung Wisata Agro Tambi, (3) menciptakan sistem manajerial terutama di bidang keuangan dan operasional yang sesuai dengan perkembangan lingkungan eksternal maupun internal Wisata Agro Tambi, (4) menciptakan kegiatan promosi dan pemasaran yang efektif dan intensif, (5) menciptakan fasilitas penelitian dan pengembangan untuk memantau perkembangan preferensi konsumen, pemasaran jasa, harga, dan tingkat persaingan, serta (6) menjalin kemitraan dengan objek wisata di Wonosobo, Dinas Pariwisata dan Kebudayaan serta agen wisata dalam hal menciptakan paket wisata Wonosobo-Dieng.