29
yang memiliki informasi secara lengkap mengenai Wisata Agro Tambi, dalam hal ini adalah manajer, kasi keuangan dan kasi umum Wisata Agro Tambi. Selain itu,
pemilihan responden secara purposive sampling juga dilakukan pada responden
yang berasal dari Dinas Pariwisata dan Kebudayaan serta dari objek wisata lain, penetapan responden dari luar ini dilakukan untuk melihat penilaian dari pihak
luar tentang Wisata Agro Tambi. Penentuan responden dengan menggunakan metode ini ditujukan untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriks
IFE dan EFE. Pengisian nilai daya tarik pada QSPM juga menggunakan metode purposive sampling. Responden yang akan berperan dalam pengisian QSPM
adalah pengambil keputusan tertinggi dalam Wisata Agro Tambi yaitu manajer Wisata Agro Tambi.
Metode penentuan responden yang kedua adalah metode convenience
sampling. Responden tujuannya adalah pengunjung yang datang ke Wisata Agro Tambi, pengunjung selanjutnya akan mengisi kuesioner berupa daftar pertanyaan
mengenai gambaran umum konsumen dan penilaian konsumen mengenai bauran pemasaran jasa. Jumlah responden yang ditentukan berdasarkan metode
convenience sampling ini adalah 30 pengunjung. Pengisian kuesioner ini bertujuan untuk memperkuat argumentasi peneliti dan sebagai bahan
pertimbangan dalam perumusan strategi pengembangan usaha. Kriteria konsumen yang melakukan pengisian kuesioner adalah sebagai berikut:
1 Konsumen sebagai responden dibatasi pada usia 17 tahun ke atas karena
diasumsikan telah mengerti prosedur tanya jawab dalam kuesioner dan telah memiliki kemampuan menganalisis pertanyaan maupun informasi.
2 Konsumen sebagai responden adalah konsumen yang pernah mengunjungi
Wisata Agro Tambi minimal satu kali.
4.5 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang dilakukan, yaitu: 1
Observasi : melakukan pengamatan langsung terhadap aktifitas Wisata Agro Tambi terutama yang terkait dengan kegiatan pengembangan perusahaan.
2 Wawancara : melakukan wawancara dengan manajer, kasi keuangan dan kasi
umum Wisata Agro Tambi, kepala Bagian Promosi Disparbud Kabupaten
30
Wonosobo serta konsumen, hal ini dilakukan untuk mendapatkan informasi yang lengkap dan mendetail.
3 Kepustakaan : membaca buku-buku yang terkait, mempelajari hasil penelitian
terdahulu, data-data dari lembaga terkait dan perusahaan yang tersedia, serta literatur-literatur relevan yang menunjang.
4 Studi Pendahuluan : mendatangi perusahaan, melakukan pengamatan dan
wawancara langsung dengan pihak perusahaan sebelum memulai penyusunan skripsi.
5 Pengisian Kuesioner : untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada
matriks EFE dan IFE yang dilakukan oleh manajer, kasi keuangan, kasi umum, Kepala UPTD Dieng serta kepala Bagian Promosi Dinas Pariwisata
dan Kebudayaan kabupaten Wonosobo, serta nilai daya tarik pada QSPM yang dilakukan oleh pihak yang berperan dalam pengambilan keputusan prioritas
strategi pengembangan perusahaan yaitu manajer. Selain itu, kuesioner juga diberikan kepada 30 pengunjung sebagai responden untuk mengetahui
gambaran umum konsumen dan penilaian terhadap bauran pemasaran Wisata Agro Tambi.
4.6 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data dilakukan
melalui analisis deskriptif, analisis kualitatif, dan analisis kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, gambar, dan uraian. Tahapan awal adalah analisis
deskriptif melalui observasipengamatan di Wisata Agro Tambi, wawancara dengan pihak internal yaitu manajer, kasi keuangan, dan kasi umum Wisata Agro
Tambi serta dengan pihak eksternal yaitu Kepala UPTD Dieng dan kepala Bagian Promosi Dinas Pariwisata dan Kebudayaan. Selain itu juga dilakukan studi
literatur melalui buku, data terkait, penelitian terdahulu, dan penyebaran kuesioner kepada pihak internal dan eksternal Wisata Agro Tambi serta kepada pengunjung.
Hal ini dilakukan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan. Tahap selanjutnya adalah konfirmasi kepada pihak manajemen perusahaan untuk
meningkatkan keakuratan data yang diperoleh.
31
Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis berupa bobot, rating, dan skor, sedangkan analisis kualitatif berupa uraian
dari hasil analisis kuantitatif. Data-data yang berhasil dikumpulkan diolah dan dianalisis dalam tiga tahap yaitu tahap input
input stage, tahap pencocokkan matching stage, dan tahap keputusan decision stage dengan menggunakan alat
analisis yang terdiri dari matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM David 2009.
4.6.1 Tahap Input
Input Stage
Alat analisis yang digunakan pada tahap input adalah matriks IFE dan matriks EFE. Matriks IFE berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari
faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan matriks EFE berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor peluang dan
ancaman perusahaan. Informasi yang diperoleh dari kedua matriks ini menjadi informasi input dasar untuk matriks-matriks tahap pencocokan dan tahap
keputusan.
4.6.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan. Analisis eksternal
mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan sehingga perusahaan harus dapat merespon perubahan eksternal tersebut dengan
merumuskan strategi guna mengambil keuntungan dari adanya peluang dan menghindari atau meminimalkan dampak dari ancaman yang muncul. Langkah
yang dilakukan dalam merumuskan lingkungan eksternal Wisata Agro Tambi adalah dengan melakukan studi pustaka mengenai perkembangan faktor-faktor
eksternal perusahaan seperti kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, kekuatan
teknologi, dan Kekuatan persaingan. Hasil penelusuran studi pustaka tersebut kemudian dirumuskan menjadi
variabel-variabel yang kemungkinan besar memiliki pengaruh terhadap Wisata Agro Tambi. Selanjutnya, variabel-variabel yang ada dicocokkan dengan kondisi
lapang dan dikonfirmasi kepada pihak pengelola Wisata Agro Tambi. Kesimpulan yang didapatkan dari hasil konfirmasi adalah adanya 20 faktor eksternal yang
dapat dibagi menjadi 13 faktor peluang dan tujuh faktor ancaman. Faktor
32
eksternal ini berhasil dirumuskan setelah melakukan empat kali kunjungan ke Wisata Agro Tambi dan satu kali kunjungan ke Dinas Pariwisata dan Kebudayaan
Kabupaten Wonosobo.
4.6.1.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah
ditiru oleh dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus. Strategi
dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin menjadi kompetensi khusus David 2009. Langkah yang
dilakukan dalam merumuskan lingkungan internal Wisata Agro Tambi adalah dengan melakukan wawancara secara intensif dengan pihak pengelola Wisata
Agro Tambi diantaranya adalah manajer, kasi keuangan dan kasi umum Wisata Agro Tambi, dan karyawan, panduan yang digunakan untuk melakukan
wawancara adalah buku Manajemen Strategis David 2009. Gambaran mengenai lingkungan internal Wisata Agro Tambi juga diperoleh dari hasil pengisian
kuesioner oleh 30 orang pengunjung Wisata Agro Tambi. Hasil wawancara dan kuesioner tersebut kemudian dirumuskan menjadi
variabel-variabel yang kemungkinan besar memiliki pengaruh terhadap Wisata Agro Tambi. Selanjutnya, variabel-variabel yang ada dicocokkan dengan kondisi
lapang dan dikonfirmasi kembali kepada pihak pengelola Wisata Agro Tambi. Kesimpulan yang didapatkan dari hasil konfirmasi adalah adanya 17 faktor
internal yang dapat dibagi menjadi sebelas faktor kekuatan dan enam faktor kelemahan. Faktor internal ini berhasil dirumuskan setelah melakukan lima kali
kunjungan ke Wisata Agro Tambi guna melakukan wawancara dan penyebaran kuesioner.
4.6.1.3 Matriks EFE dan IFE
Setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan ke dalam matriks EFE dan IFE. Matriks EFE
External Factor Evaluation ditujukan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi
mengenai peluang dan ancaman dari analisis faktor eksternal. Matriks IFE
33
Internal Factor Evaluation ditujukan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari analisis faktor internal dalam area fungsional
bisnis David 2009. Matriks EFE dan IFE dapat dibuat dengan lima tahapan: 1
Identifikasi dan mendaftarkan faktor-faktor eksternal utama peluang dan anacaman serta faktor internal utama kekuatan dan kelemahan yang
dihadapi perusahaan. Pada matriks EFE dan IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total
skor pembobotan karena bobot selalu berjumlah 1,0. Hasil Identifikasi Wisata Agro Tambi sendiri menghasilkan 20 faktor eksternal utama dan 17 faktor
internal utama. 2
Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak internal Wisata
Agro Tambi dan pihak eksternal yaitu Kepala UPTD Dieng serta Dinas Pariwisata dan Kebudayaan dengan menggunakan metode
Paired Comparison. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian berupa bobot
terhadap setiap faktor penentu eksternal dan internal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 paling
penting. Setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah:
1=jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2=jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3=jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris indikator horizontal
dibandingkan dengan variabel kolom indikator vertikal dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel
terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : αi =
∑ Keterangan:
αi = bobot faktor Xi = nilai variabel ke-i
Σ Xi = nilai total variabel Eksternal= n=15
i=A, B, C,…,O Internal=n=14
i=A, B, C,..., N
34
3 Penentuan rating peringkat untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci.
Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel
terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3 dan 4. Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala:
1= respon perusahaan rendah 3= respon perusahaan di atas rata-rata
2= respon perusahaan rata-rata 4= respon perusahaan superior
Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:
1 = sangat lemah kelemahan utama 3 = cukup kuat kekuatan kecil
2 = tidak begitu lemah kelemahan kecil 4 = sangat kuat kekuatan utama 4
Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang skor pembobotan. Dalam langkah 4 ini diperoleh hasil berupa
skor bobot untuk masing-masing faktor.
5
Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-
masing faktor dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi
terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternalnya. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang
rata-rata adalah 2,5. Pada matriks EFE total nilai tertimbang 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan sangat baik terhadap
peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan
meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak
memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi
perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan total nilai tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat.
35
4.6.2 Tahap Pencocokan
Matching Stage
Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang
dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal David, 2009. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat
digunakan , yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Grand Strategy Matrix. Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh
dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam penelitian ini analisis pada tahap
pencocokkan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan
alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan.
4.6.3.1 Matriks IE
Matriks IE Internal-External merupakan pemetaan skor matriks EFE
dan IFE yang telah dihasilkan dari tahap input input stage dan memposisikan
perusahaan dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor pembobotan IFE pada sumbu horizontal dan total skor
pembobotan EFE pada sumbu vertikal. Pada sumbu horizontal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; nilai dari
2,0 hingga 2,99 adalah sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga
1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah
pengaruh eksternal yang kuat. Konsep matriks IE dapat dilihat pada Gambar 7. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun
grow and build. Strategi yang intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam
sel ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi menjaga dan mempertahankan
hold and
36
maintain. Strategi yang tepat untuk tipe ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi
yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi harvest or
divestiture. Strategi yang banyak digunakan adalah penciutan dan divestasi perusahaan.
4.6.3.2 Matriks SWOT
Matriks SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats Matrix
merupakan alat untuk mencocokkan yang penting dalam membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO kekuatan-peluang;
strength- oppportunities, WO kelemahan-peluang; weaknesses-opportunities, ST
kekuatan-ancaman; strengths-threats,
dan WT
kelemahan-ancaman; weaknesses-threats. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah
bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik David 2009.
Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Ada empat sel faktor kunci, empat sel strategi dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong sel di kiri atas.
Empat sel strategi SO, WO, ST dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah yang terlibat
dalam membuat matriks SWOT: 1
Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan. 2
Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan. 3
Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan. 4
Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan. 5
Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6 Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat
hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan. 7
Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8 Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat
hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
37
4.6.3 Tahap Keputusan
Decision Stage
Tahap terakhir dalam kerangka perumusan strategi adalah tahap keputusan, dalam tahap ini digunakan alat analisis
Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun
strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-
masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal David 2009. Untuk Wisata Agro Tambi sendiri, penentuan daya tarik QSPM hanya dilakukan oleh
satu orang yaitu manajer Wisata Agro Tambi sebagai pengambil keputusan utama wisata agro, pengisian daya tarik QSPM dilakukan pada satu kali pertemuan yaitu
pada tanggal 30 April 2012. Tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM
David 2009 adalah: 1
Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus
diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. 2
Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam
kolom disamping kanan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. 3
Evaluasi matriks tahap pencocokkan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Strategi-strategi
ini dicatat pada baris atas dari QSPM. 4
Menentukan nilai daya tarik Attractiveness Scores-AS, didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi
dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah: 1= tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
5 Menghitung total nilai daya tarik Total Attractiveness Scores-TAS
didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot langkah 2 dengan nilai daya
38
tarik langkah 4 dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6 Penjumlahan total nilai daya tarik dengan menambahkan total nilai daya tarik
dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik
Sum Total Attractiveness Scores STAS mengungkapkan strategi mana
yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua
faktor internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
39
V GAMBARAN UMUM LOKASI PENELITIAN
5.1 Profil Desa Tambi
Desa Tambi merupakan salah satu dari 16 desa dan kelurahan di Kecamatan Kejajar. Desa ini terletak di bagian barat Kecamatan Kejajar dengan
ketinggian 1.369 meter di atas permukaan laut. Batas wilayah Desa Tambi adalah sebagai berikut:
Sebelah Utara : Kelurahan Kejajar
Sebelah Timur : Desa Sigedang
Sebelah Selatan : Desa Buntu Sebelah Barat
: Desa Kreo Luas wilayah Desa Tambi adalah 480.371 Hektar Ha yang sebagian
besar terdiri atas tanah tegalan, sedangkan sisanya adalah bangunan, hutan, perkebunan, dan jalan raya. Pemanfaatan lahan di wilayah Desa Tambi dapat
dilihat pada Tabel 7.
Tabel 7. Luas dan Pemanfaatan Lahan Desa Tambi Tahun 2009
Jenis Lahan Luas Pemanfaatan
Ha Persentase
Pekarangan dan Bangunan 15,749
3,28 Tegal dan Kebun
266,112 55,40
Hutan Negara 123,750
25,76 Perkebunan Negara Swasta
67,950 14,15
Lainnya Jalan, Sungai 6,810
1,42 Total Lahan
480,371 100,00
Sumber: Monografi Desa Tambi Desember 2009
Potensi ekonomi yang dimiliki oleh Desa Tambi adalah adanya Wisata Agro Tambi, kebun teh dan Dam Serayu. Desa ini juga berada pada jalur alternatif
Wonosobo menuju Kabupaten Temanggung, Jawa Tengah. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa Desa Tambi memiliki potensi sebagai jalur alternatif
dan lokasi wisata yang dapat menjadi sumber pertumbuhan ekonomi desa dan masyarakat. Selain potensi sumber daya alam, kondisi perekonomian masyarakat
suatu wilayah juga dapat dilihat dari jenis pekerjaan peduduk. Data mengenai jumlah penduduk dirinci menurut jenis pekerjaan di Desa Tambi, kecamatan
Kejajar disajikan dalam Tabel 8.
40
Tabel 8. Jumlah Penduduk Desa Tambi dirinci Menurut Kelompok Pekerjaan
tahun 2010
Pekerjaan Jumlah
Penduduk jiwa Persentase
Petani Penggarap, Buruh, dan sendiri 2592
53,56 Peternak Ayam Kampung dan Kambing
242 5,00
Tukang Bangunan 25
0,52 Tukang Kayu
10 0,21
Pedagang 100
2,07 Ojek
25 0,52
Penjahit 12
0,25 Industri Kecil
2 0,04
PNS 14
0,29 Pensiunan
21 0,43
Jasa 16
0,33 Lainnya
1420 29,34
Total 4839
100,00
Sumber: Monografi Desa Tambi 2011
Berdasarkan Tabel 8 terlihat bahwa sebagian besar masyarakat Desa Tambi hidup dengan bergantung pada hasil pertanian yaitu sebesar 53,56 persen
dari total jumlah penduduk usia produktif. Jenis pekerjaan yang berhubungan langsung dengan objek wisata di wilayah tersebut diantaranya adalah ojek sebagai
sarana transportasi pengunjung, industri kecil sebagai pengrajin cinderamata khas Wonosobo, dan jasa yaitu masyarakat berperan sebagai pemandu dan pengelola
tempat wisata. Desa Tambi sebagai suatu desa yang sedang mengalami perkembangan
memiliki strategi tersendiri dalam mencapai tujuannya. Strategi dan arah kebijakan desa dirumuskan ke dalam lima strategi sebagai berikut: 1 Penguatan
Lembaga Desa yang diarahkan untuk menuju pelayanan prima kepada masyarakat sehingga dapat mencapai kesejahteraan, 2 pengendalian lingkungan hidup
terhadap kawasan lindung diprioritaskan pada kegiatan konservasi sumber daya alam dan pelestarian fungsi lingkungan hidup, 3 pengendalian lingkungan hidup
di kawasan budidaya diprioritaskan pada penerapan teknologi ramah lingkungan, 4 pemberdayaan ekonomi masyarakat yang berbasis pada potensi lokal, dan 5
peningkatan mutu pendidikan masyarakat. Strategi tersebut kemudian dijabarkan menjadi beberapa langkah yang dua diantaranya sesuai dengan keberadaan objek
41
wisata di wilayah tersebut yaitu mengembangkan ekowisata berbasis lingkungan dan meningkatkan pendapatan asli desa.
5.2 Profil Perusahaan