terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam
suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah skala ekonomi, diferensiasi produk,
kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah.
b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai
kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, dalam pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower
termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter, tingkat persaingan itu dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan
industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.
c. Ancaman Dari Produk Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda,
barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit
dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
d. Kekuatan tawar-Menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta
mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini
antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah
kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, produk perusahaan tidak terlalu penting
bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi
kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi, yaitu jumlah pemasok sedikit, produk atau servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost
yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang
dihasilkan perusahaan.
f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman yang dikutip Wheelen- Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh
dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok,
asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara
industri yang satu dengan yang lain.
2.1.5. Matriks Internal Factor Evaluation IFE dan External Factor
Evaluation EFE
Matriks Internal Factor Evaluation IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dianggap penting Umar, 2001. Matriks Internal Factor Evaluation IFE meruapakan alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan
di antara bidang-bidang ini. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting
dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Tahapan
kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar 2001 adalah : 1.
Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek internal
yang mencakup perihal kekuatan strengths dan kelemahan weaknesses bagi perusahaan.
2. Tentukan bobot weight dari critical success factors tadi dengan skala yang
lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan
rata-rata industrinya. 3.
Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = sangat lemah
2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat
4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada
industri di mana perusahaan berada. 4.
Kalikan bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menenentukan nilai skornya.
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada
di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya
tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 2.
Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation IFE Critical Success Factors
Bobot Rating Skor Kekuatan
Kelemahan
Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar 2001, matriks
External Factor Evaluation EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor
eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung mapun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis
yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 3.
Tabel 3. Matriks External Factor Evaluation EFE Critical Success Factors
Bobot Rating Skor Peluang
Ancaman
Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar 2001 adalah : 1.
Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal
yang mencakup perihal peluang opportunities dan ancaman threats bagi perusahaan.
2. Tentukan bobot weight dari critical success factors tadi dengan skala yang
lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan
rata-rata industrinya. 3.
Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata
2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata
4 = sangat bagus Rating
ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua
critical success factors .
5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari
ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada atau
tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
2.1.6. Matriks Internal-External IE
Matriks Internal-External IE dikembangkan dari model General Electric GE-Model. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih mendetail Rangkuti, 2005.
Umar 2001 mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks
EFE pada sumbu Y. IE matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU Strategic Bussiness Unit perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel.
IE Matrix serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di
mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan sales, dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.
Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix,
skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat.
Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0- 1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
IE Matrix memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu : a.
SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build
. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Development, dan Product Development atau Strategi
Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration
. b.
SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu
strategi Market Penetration dan Product Development. c.
SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest
atau Divesture. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu
menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat dalam Gambar 2.
Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0
2,0-2,99 1,0-1,99
3,0 2,0 4,0
Tinggi 3,0-4,0
3,0 Sedang 2,0-2,99
2,0 Rendah 1,0-1,99
1,0 Hold and maintain
Harvest or Divest Gambar 2. Matriks Internal Eksternal Umar, 2003
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
2.1.7. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat SWOT
Menurut Rangkuti 2005, analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan
strategi perusahaan yang dapat dilihat dalam Gambar 3. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
strengths dan peluang opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan weaknesses dan ancaman threats. Analisis SWOT
membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga dari analisis tersebut dapat diambil
suatu keputusan strategi perusahaan. Menurut Umar 2001 matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer
mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1.
Strategi Strength-Opportunity S-O 2.
Strategi Weakness-Opportunity W-O 3.
Strategi Strength-Threat S-T 4.
Strategi Weakness-Threat W-T Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors,
matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga
dibutuhkan judgement yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Penjelasan mengenai keempat strategi di atas dapat
dijelaskan seperti di bawah ini.
Strategi Strength-Opportunity S-O
. Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada
umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi W-O, S-T atau W- T untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki
banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan- kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak
ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
IFAS
Kosong leave blank
EFAS Strengths –S
1. 2.
3. Catatlah 4. kekuatan-
5. kekuatan 6. internal
7. perusahaan 8.
9. Weaknesses-W
1. 2.
3. Catatlah 4. kelemahan-
5. kelemahan 6. internal
7. perusahaan 8.
9.
Opportunities-O 1.
2. 3. Catatlah
4. peluang- 5. peluang
6. eksternal 7. perusahaan
8. 9.
Threats-T 1.
2. 3. Catatlah
4. ancaman- 5. ancaman
6. eksternal 7. perusahaan
8. 9.
Strategi S-O 1.
2. 3. Daftar kekuatan
4. untuk meraih keuntungan 5. dari peluang yang ada
6. 7.
8. 9.
Strategi S-T 1.
2. 3. Daftar kekuatan
4. untuk menghindari 5. ancaman
6. 7.
8. 9.
Strategi W-O 1.
2. 3. Daftar untuk
memperkecil 4. kelemahan dengan
5. memanfaatkan 6. keuntungan dari peluang
7. yang ada 8.
9. Strategi W-T
1. 2.
3. Daftar untuk 4. memperkecil kelemahan
5. dan menghindari 6. ancaman
7. 8.
9.
Gambar 3. Matriks SWOT Umar, 2003
Strategi Weakness-Opportunity W-O.
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-
peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.
Strategi Strength-Threat S-T.
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini
bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.
Strategi Weakness-Threat W-T.
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu
perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang
untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench,
atau liquidation. Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan
strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah : 1.
Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2.
Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3.
Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4.
Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-O.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi W-O. 7.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-T.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi W-T.
2.1.8. Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM
Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM adalah suatu teknik yang
dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif relative attractiveness dari pelaksanaan
strategi alternatif. Direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-
external yang telah diidentifikasi sebelumnya Umar, 2001. Menurut David
2004, QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses
eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik.
2.1.9. Asuransi
Menurut Djojosoedarsono 2003 asuransi adalah transaksi pertanggungan yang melibatkan dua pihak, tertanggung dan penanggung. Penanggung menjamin
pihak tertanggung, bahwa ia akan mendapatkan penggantian terhadap suatu kerugian yang mungkin akan dideritanya, sebagai akibat dari suatu peristiwa yang
semula belum tentu akan terjadi atau yang semula belum dapat ditentukan saatkapan terjadinya. Sebagai kontra prestasinya si tertanggung diwajibkan
membayar sejumlah uang kepada si penanggung, yang besarnya sekian persen dari nilai pertanggungan, yang biasa disebut premi.
Menurut pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang KUHD RI dalam
Ali 2002 dalam asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian, dengan mana seorang penanggung mengikatkan diri kepada seorang tertanggung,
dengan menerima suatu premi, untuk memberikan penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang
mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tak tertentu. Berdasarkan definisi tersebut, maka dalam asuransi terkandung empat unsur, yaitu :
A. Pihak tertanggung insured yang berjanji untuk membayar uang premi kepada
pihak penanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur.
B. Pihak penanggung insurer yang berjanji akan membayar sejumlah uang
santunan kepada pihak tertanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur apabila terjadi sesuatu yang mengandung unsur tidak tertentu.
C.
Suatu peristiwa accident yang tidak tertentu tidak diketahui sebelumnya.
D. Kepentingan interest yang mungkin akan mengalami kerugian karena
peristiwa yang tak tertentu. Menurut Undang-Undang No.2 Tahun 1992 Pasal 1 dikemukakan rumusan
pengertian asuransi yang lebih lengkap, yaitu asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung
mengikatkan diri kepada tertanggung, dengan menerima premia asuransi, untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau
kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung yang timbul dari suatu
peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan
Darmawi, 2004. Menurut Tim Kerja Keagenan Asosiasi Asuransi Umum Indonesia TKK
AAUI 2004 prinsip atau doktrin asuransi adalah batasan-batasan atau ketentuan-ketentuan dalam asuransi yang secara universal diakui sebagai prinsip
atau batas minimal yang harus diikuti dan dilaksanakan dengan baik, agar tidak terjadi akibat-akibat yang menyimpang dari tujuan diselenggarakannya asuransi.
Enam prinsip asuransi tersebut adalah : 1 Insurable Interest, 2 Utmost Good, 3Proximate Cause, 4 Indemnity, 5 Subrogasi dan 6 Kontribusi.
Manfaat asuransi bagi pihak yang terlibat langsung dalam asuransi pihak yang menjadi nasabah dari suatu perusahaan asuransi menurut Djojosoedarsono
2003 yaitu memberi rasa aman, melindungi keluarga dari perpecahan, menghilangkan ketergantungan, menjamin kehidupan wanita karier, kontribusi
terhadap pendidikan, kontribusi terhadap lembaga sosial, memberikan manfaat untuk pemupukan kekayaan, stimulasi menabung dan menyediakan dana yang
dibutuhkan untuk investasi. Beberapa macam perusahaan asuransi yang sekarang ini sudah ada di
Indonesia antara lain menurut Djojosoedarsono 2003 :
A. Perusahaan Asuransi Jiwa
Perusahaan asuransi yang bidang usahanya risiko keuangan sebagai akibat dari kematian orang-orang yang mempertanggungjawabkan jiwanya. Pembayaran
santunan dilakukan pada masa akhir kontrak meskipun tidak terjadi peril atau kepada ahli warisnya bila menatian terjadi sebelum akhir kontrak.
B. Perusahaan Asuransi KerugianUmum
Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menaggulangi risiko keuangan sebagai akibat kerugian karena peril yang menimpa barang-barang atau
kepentingan yang dipertanggungkan. Dalam Tabel 4 dijelaskan perbedaan antara asuransi jiwa dengan asuransi umum.
C. Perusahaan Reasuransi Umum Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menganggung risiko yang benar-
benar terjadi dari pertanggungan yang telah ditutup oleh perusahaan asuransi jiwa maupun asuransi kerugian. Jadi reasuransi adalah mempertanggungkan kembali
sejumlah risiko oleh sebuah perusahaan asuransi kepada perusahaan asuransi lainnya reinsurer.
Tabel 4. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi kerugian Asuransi Jiwa
Asuransi Umum 1.
Objek pertanggungannya jiwa manusia.
2. Risiko yang dihadapi dua hal
a. Yang pasti : kematian
b. Yang tidak pasti : kapan
terjadinya kematian 3.
Risikonya bila terjadi hanya sekali dan klaim hanya dibayar sekali.
4. Dalam premi terdapat unsur :
a. tabungan, dan
b. proteksi
5. Kontraknya umumnya berlaku
untuk jangka panjang.
6. Pasal 253 KUHD tidak berlaku.
1. Objek pertanggungannya harta
benda bergerak maupun tidak bergerak.
2. Risikonya bersifat spekulatif :
a. Dapat terjadi
b. Dapat tidak terjadi
3. Kemungkinan terjadinya risiko
dapat berkali-kali demikian pula klaimnya.
4. Dalam premi terdapat unsur
proteksi saja. 5.
Kontraknya umumnya berlaku per periode, tergantung pada
keadaaan objek yang dipertanggungkan, dapat per
tahun, per kegiatan dan dapat diperpanjang.
6. Pasal 253 KUHD berlaku.
Sumber : Djojosoedarsono, 2003
D. Perusahaan Asuransi Sosial Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menanggung risiko finansial
masyarakat kecil yang kurang mampu. Perusahaan ini diselenggarakan oleh Pemerintah atau badan-badan yang ditunjuk; dibentuk oleh Pemerintah.
Menurut TKK AAUI 2004, secara garis besar bidang asuransi terdiri dari tiga golongan, yaitu :
A. Asuransi Umum
Yang terdiri dari asuransi untuk harta benda property, kepentingan keuangan pecuaniary, tanggung jawab hukum liability dan asuransi diri
asuransi kecelakaan dan asuransi kesehatan. B.
Asuransi Jiwa Yang menyangkut masalah meninggalnya tertanggung dalam periode
asuransi atau tetap hidup sampai akhir periode polis asuransi jiwa juga diperbolehkan untuk memasarkan produk asuransi kecelakaan dan kesehatan.
C. Asuransi Sosial
Adalah program asuransi wajib yang diselenggarakan Pemerintah berdasarkan Undang-Undang. Maksud dan tujuan asuransi sosial adalah
menyediakan jaminan dasar bagi masyarakat dan tidak bertujuan untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan komersial.
Pengertian asuransi properti bagi PT. Staco Jasapratama 2007 adalah pertanggungan yang meberikan ganti rugi atas kerugian danatau kerusakan harta
benda danatau kepentingan tertanggung sehubungan dengan aktifitasnya yang disebabkan danatau diakibatkan oleh kebakaran, petir, ledakan, kejatuhan
pesawat terbang, asap, kerusuhan, gempa bumi, banjir dan bahaya-bahaya lain yang sifatnya tidak terduga, kecelakaan dan tiba-tiba. Harga Pertanggungan pada
asuransi properti yaitu : A.
Harga pertanggungan dihitung berdasarkan nilai harta benda pada saat penutupan.
B. Apabila total harga pertanggungan lebih kecil dari pada total nilai harta benda
yang sebenarnya, makan akan terjadi pertanggungan dibawah harga sehingga penggantian yang diberikan apabila terjadi kerugian akan dihitung secara
prorata proporsional.
2.2. Studi Penelitian Terdahulu
Studi Penelitian Terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian yang telah dilakukan terdahulu yang menggunakan metode analisis kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman SWOT dan analisis matriks Internal Eksternal IE. Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan diharapkan dapat
memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan.
Nurlayla 2005 dalam penelitiannya mengenai strategi pemasaran dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa Pada PT. Asuransi Jiwasraya”.
Selain adanya keterkaitan antara penelitian tersebut dengan penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, terdapat pula hal-hal yang dapat menjadi
masukan bagi perusahaan. Seperti kita ketahui bahwa keberhasilan suatu perusahaan salah satunya ditentukan oleh Sumber Daya Manusia SDM. Dalam
rangka meningkatkan wawasan dan kemampuan SDM-nya, PT. Asuransi Jiwasraya memiliki program pelatihan dan pendidikan diklat. Pemberdayaan
SDM ditunjang oleh pendidikan dan pelatihan intensif yang dilakukan secara berkala dan terencana dengan memberikan kesempatan kepada setiap pegawai
untuk belajar dan berlatih. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, yaitu apakah perusahaan telah memiliki
program pelatihan dan pendidikan diklat dalam rangka memperoleh SDM yang berkompeten di bidang perasuransian. Karena dengan berbekal SDM yang
berkualitas, pelayanan yang memuaskan pun dapat diberikan kepada para nasabah. Pelayanan yang memuaskan tersebut dapat menciptakan,
mempertahankan serta membangun loyalitas nasabah yang dapat menguntungkan perusahaan.
Hasil analisis penelitian tersebut juga menyatakan bahwa PT. Jiwasraya perlu mengkaji kembali strategi perusahaan terutama strategi pemasaran yang
telah dilakukan dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang terjadi baik pada lingkungan internal, lingkungan eksternal dan lingkungan industri. Hal
tersebut juga menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan mampu merespons secara cepat dan positif setiap perubahan yang
terjadi baik di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan, sehingga
perusahaan bukan hanya mampu bertahan di industri asuransi properti namun juga mampu memperluas jangkauan pasar dengan melaksanakan strategi pemasaran
yang tepat dan sesuai. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Handayani 2006 dengan judul
”Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Bank Rakyat Indonesia Persero Tbk Cabang Bogor”. Dari hasil analisis disarankan meskipun saat ini pelayanan jasa
perbankan di Bank BRI cabang Bogor sudah cukup baik, Bank BRI Cabang Bogor harus tetap terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan yang sudah ada
saat ini. Sehingga pelayanan yang diberikan pun akan sesuai dengan perkembangan dan kondisi masyarakat, serta kebutuhan, keinginan dan tuntutan
masyarakat yang terus berkembang. Saran yang diberikan kepada PT. Bank Rakyat Indonesia Persero Tbk
Cabang Bogor tidak jauh berbeda dengan saran yang diberikan kepada PT. Jiwasraya, yaitu peningkatan pelayanan dalam rangka menciptakan, menjaga, dan
meningkatkan loyalitas nasabah. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan telah memberikan pelayanan yang
memuaskan terhadap para nasabahnya dan hal-hal apa saja yang telah dilakukan oleh perusahaan untuk dapat memberikan pelayanan yang memuaskan tersebut.
Saran lainnya yang diberikan kepada Bank BRI Cabang Bogor yaitu lebih meningkatkan dan mengoptimalkan kegiatan promosinya. Hal tersebut menjadi
pertanyaan bagi peneliti apakah perusahaan juga memiliki kelemahan yang sama yaitu dalam bidang promosi. Promosi sebagai bagian dari bauran pemasaran
marketing mix memiliki peranan dan tujuan yang penting, yaitu mencapai target pasar dan memberikan respon yang positif terhadap permintaan jasa.
Kerangka Pemikiran
Tinjauan teoritis yang telah dipaparkan di atas menjadi dasar pemikiran bagi peneliti, sehingga terbentuklah bagan kerangka pemikiran yang dapat dilihat
dalam Gambar 5. Penelitian ini dimulai dengan mempelajari visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi, misi, dan tujuan perusahaan akan diimplementasikan melalui
strategi pemasaran yang akan diciptakan dan dijalankan perusahaan. Untuk memperoleh stategi pemasaran yang baik dan tepat maka strategi pemasaran
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Staco Jasapratama
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks Internal Factor Evaluation IFE
Matriks External Factor Evaluation EFE
Matriks SWOT dan Matriks IE
Alternatif Strategi Pemasaran
Pengambilan Keputusan Strategi Pemasaran Terbaik Dengan QSPM
Strategi Pemasaran Terbaik
Segmentation, Targetting, Positioning
Marketing mix
Lingkungan jauh
Lingkungan Industri
Lingkungan Perusahaan
disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari dua macam. Yang pertama adalah lingkungan
internal perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri. Lingkungan ini menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Yang termasuk dalam
lingkungan internal yang akan dijadikan dasar analisis yaitu segmentation, targetting,
dan positioning serta marketing mix yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Kondisi lingkungan
yang kedua adalah lingkungan eksternal perusahaan yang menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal terdiri
dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal kedalam matriks
IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal kedalam matris EFE. Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar
untuk kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal perusahaan
juga digunakan dalam analisis matriks IE. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail. Tahapan yang terakhir yaitu tahap
pengambilan keputusan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE. Alternatif strategi yang memiliki
nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan.
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT. Staco Jasapratama yang terletak di Wisma Tugu Raden Saleh Lt. 3, 4 5 Jl. Raden Saleh 44 Jakarta. Pertimbangan bahwa
perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan jasa di bidang asuransi umum yang dipilih secara sengaja. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan
Mei sampai Juni 2007.
3.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan Kepala Divisi
Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki
PT. Staco Jasapratama serta artikel dari website yang terkait dengan penelitian.
3.3. Metode Penarikan Sampel
Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling
. Responden yang diwawancarai dipilih dari Divisi Pemasaran, yaitu Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala
Divisi Pemasaran 2 dengan alasan dianggap mewakili perusahaan serta memiliki pengetahuan dan wewenang yang terkait dengan penelitian.
3.4. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara langsung dan pengisian kuisioner oleh Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi
Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2 dengan alasan dianggap memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data-data yang terkait dengan
penelitian ini. Selain itu, data juga diperoleh dari studi pustaka, literatur-literatur perusahaan atau data-data yang dimiliki perusahaan dan artikel dari website yang
terkait dengan penelitian.