Ancaman Dari Produk Pengganti Kekuatan tawar-Menawar Pembeli Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Studi Penelitian Terdahulu

terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah.

b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, dalam pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter, tingkat persaingan itu dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.

c. Ancaman Dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

d. Kekuatan tawar-Menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi, yaitu jumlah pemasok sedikit, produk atau servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman yang dikutip Wheelen- Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.

2.1.5. Matriks Internal Factor Evaluation IFE dan External Factor

Evaluation EFE Matriks Internal Factor Evaluation IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting Umar, 2001. Matriks Internal Factor Evaluation IFE meruapakan alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar 2001 adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek internal yang mencakup perihal kekuatan strengths dan kelemahan weaknesses bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot weight dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = sangat lemah 2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat 4 = sangat kuat Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada. 4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menenentukan nilai skornya. 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 2. Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation IFE Critical Success Factors Bobot Rating Skor Kekuatan Kelemahan Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar 2001, matriks External Factor Evaluation EFE digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung mapun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 3. Tabel 3. Matriks External Factor Evaluation EFE Critical Success Factors Bobot Rating Skor Peluang Ancaman Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar 2001 adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang opportunities dan ancaman threats bagi perusahaan. 2. Tentukan bobot weight dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya. 3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors . 5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

2.1.6. Matriks Internal-External IE

Matriks Internal-External IE dikembangkan dari model General Electric GE-Model. Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih mendetail Rangkuti, 2005. Umar 2001 mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. IE matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU Strategic Bussiness Unit perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE Matrix serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan sales, dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan. Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0- 1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. IE Matrix memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu : a. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build . Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Development, dan Product Development atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration . b. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development. c. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divesture. Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat dalam Gambar 2. Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99 3,0 2,0 4,0 Tinggi 3,0-4,0 3,0 Sedang 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 1,0 Hold and maintain Harvest or Divest Gambar 2. Matriks Internal Eksternal Umar, 2003 I II III IV V VI VII VIII IX

2.1.7. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat SWOT

Menurut Rangkuti 2005, analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan yang dapat dilihat dalam Gambar 3. Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan strengths dan peluang opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan weaknesses dan ancaman threats. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga dari analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan. Menurut Umar 2001 matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1. Strategi Strength-Opportunity S-O 2. Strategi Weakness-Opportunity W-O 3. Strategi Strength-Threat S-T 4. Strategi Weakness-Threat W-T Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgement yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Penjelasan mengenai keempat strategi di atas dapat dijelaskan seperti di bawah ini. Strategi Strength-Opportunity S-O . Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi W-O, S-T atau W- T untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan- kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada. IFAS Kosong leave blank EFAS Strengths –S 1. 2. 3. Catatlah 4. kekuatan- 5. kekuatan 6. internal 7. perusahaan 8. 9. Weaknesses-W 1. 2. 3. Catatlah 4. kelemahan- 5. kelemahan 6. internal 7. perusahaan 8. 9. Opportunities-O 1. 2. 3. Catatlah 4. peluang- 5. peluang 6. eksternal 7. perusahaan 8. 9. Threats-T 1. 2. 3. Catatlah 4. ancaman- 5. ancaman 6. eksternal 7. perusahaan 8. 9. Strategi S-O 1. 2. 3. Daftar kekuatan 4. untuk meraih keuntungan 5. dari peluang yang ada 6. 7. 8. 9. Strategi S-T 1. 2. 3. Daftar kekuatan 4. untuk menghindari 5. ancaman 6. 7. 8. 9. Strategi W-O 1. 2. 3. Daftar untuk memperkecil 4. kelemahan dengan 5. memanfaatkan 6. keuntungan dari peluang 7. yang ada 8. 9. Strategi W-T 1. 2. 3. Daftar untuk 4. memperkecil kelemahan 5. dan menghindari 6. ancaman 7. 8. 9. Gambar 3. Matriks SWOT Umar, 2003 Strategi Weakness-Opportunity W-O. Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang- peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Strategi Strength-Threat S-T. Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Strategi Weakness-Threat W-T. Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation. Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah : 1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan. 5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-O. 6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-O. 7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-T. 8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-T.

2.1.8. Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix QSPM adalah suatu teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif relative attractiveness dari pelaksanaan strategi alternatif. Direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal- external yang telah diidentifikasi sebelumnya Umar, 2001. Menurut David 2004, QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik.

2.1.9. Asuransi

Menurut Djojosoedarsono 2003 asuransi adalah transaksi pertanggungan yang melibatkan dua pihak, tertanggung dan penanggung. Penanggung menjamin pihak tertanggung, bahwa ia akan mendapatkan penggantian terhadap suatu kerugian yang mungkin akan dideritanya, sebagai akibat dari suatu peristiwa yang semula belum tentu akan terjadi atau yang semula belum dapat ditentukan saatkapan terjadinya. Sebagai kontra prestasinya si tertanggung diwajibkan membayar sejumlah uang kepada si penanggung, yang besarnya sekian persen dari nilai pertanggungan, yang biasa disebut premi. Menurut pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang KUHD RI dalam Ali 2002 dalam asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian, dengan mana seorang penanggung mengikatkan diri kepada seorang tertanggung, dengan menerima suatu premi, untuk memberikan penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tak tertentu. Berdasarkan definisi tersebut, maka dalam asuransi terkandung empat unsur, yaitu : A. Pihak tertanggung insured yang berjanji untuk membayar uang premi kepada pihak penanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur. B. Pihak penanggung insurer yang berjanji akan membayar sejumlah uang santunan kepada pihak tertanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur apabila terjadi sesuatu yang mengandung unsur tidak tertentu. C. Suatu peristiwa accident yang tidak tertentu tidak diketahui sebelumnya. D. Kepentingan interest yang mungkin akan mengalami kerugian karena peristiwa yang tak tertentu. Menurut Undang-Undang No.2 Tahun 1992 Pasal 1 dikemukakan rumusan pengertian asuransi yang lebih lengkap, yaitu asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung, dengan menerima premia asuransi, untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan Darmawi, 2004. Menurut Tim Kerja Keagenan Asosiasi Asuransi Umum Indonesia TKK AAUI 2004 prinsip atau doktrin asuransi adalah batasan-batasan atau ketentuan-ketentuan dalam asuransi yang secara universal diakui sebagai prinsip atau batas minimal yang harus diikuti dan dilaksanakan dengan baik, agar tidak terjadi akibat-akibat yang menyimpang dari tujuan diselenggarakannya asuransi. Enam prinsip asuransi tersebut adalah : 1 Insurable Interest, 2 Utmost Good, 3Proximate Cause, 4 Indemnity, 5 Subrogasi dan 6 Kontribusi. Manfaat asuransi bagi pihak yang terlibat langsung dalam asuransi pihak yang menjadi nasabah dari suatu perusahaan asuransi menurut Djojosoedarsono 2003 yaitu memberi rasa aman, melindungi keluarga dari perpecahan, menghilangkan ketergantungan, menjamin kehidupan wanita karier, kontribusi terhadap pendidikan, kontribusi terhadap lembaga sosial, memberikan manfaat untuk pemupukan kekayaan, stimulasi menabung dan menyediakan dana yang dibutuhkan untuk investasi. Beberapa macam perusahaan asuransi yang sekarang ini sudah ada di Indonesia antara lain menurut Djojosoedarsono 2003 : A. Perusahaan Asuransi Jiwa Perusahaan asuransi yang bidang usahanya risiko keuangan sebagai akibat dari kematian orang-orang yang mempertanggungjawabkan jiwanya. Pembayaran santunan dilakukan pada masa akhir kontrak meskipun tidak terjadi peril atau kepada ahli warisnya bila menatian terjadi sebelum akhir kontrak. B. Perusahaan Asuransi KerugianUmum Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menaggulangi risiko keuangan sebagai akibat kerugian karena peril yang menimpa barang-barang atau kepentingan yang dipertanggungkan. Dalam Tabel 4 dijelaskan perbedaan antara asuransi jiwa dengan asuransi umum. C. Perusahaan Reasuransi Umum Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menganggung risiko yang benar- benar terjadi dari pertanggungan yang telah ditutup oleh perusahaan asuransi jiwa maupun asuransi kerugian. Jadi reasuransi adalah mempertanggungkan kembali sejumlah risiko oleh sebuah perusahaan asuransi kepada perusahaan asuransi lainnya reinsurer. Tabel 4. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi kerugian Asuransi Jiwa Asuransi Umum 1. Objek pertanggungannya jiwa manusia. 2. Risiko yang dihadapi dua hal a. Yang pasti : kematian b. Yang tidak pasti : kapan terjadinya kematian 3. Risikonya bila terjadi hanya sekali dan klaim hanya dibayar sekali. 4. Dalam premi terdapat unsur : a. tabungan, dan b. proteksi 5. Kontraknya umumnya berlaku untuk jangka panjang. 6. Pasal 253 KUHD tidak berlaku. 1. Objek pertanggungannya harta benda bergerak maupun tidak bergerak. 2. Risikonya bersifat spekulatif : a. Dapat terjadi b. Dapat tidak terjadi 3. Kemungkinan terjadinya risiko dapat berkali-kali demikian pula klaimnya. 4. Dalam premi terdapat unsur proteksi saja. 5. Kontraknya umumnya berlaku per periode, tergantung pada keadaaan objek yang dipertanggungkan, dapat per tahun, per kegiatan dan dapat diperpanjang. 6. Pasal 253 KUHD berlaku. Sumber : Djojosoedarsono, 2003 D. Perusahaan Asuransi Sosial Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menanggung risiko finansial masyarakat kecil yang kurang mampu. Perusahaan ini diselenggarakan oleh Pemerintah atau badan-badan yang ditunjuk; dibentuk oleh Pemerintah. Menurut TKK AAUI 2004, secara garis besar bidang asuransi terdiri dari tiga golongan, yaitu : A. Asuransi Umum Yang terdiri dari asuransi untuk harta benda property, kepentingan keuangan pecuaniary, tanggung jawab hukum liability dan asuransi diri asuransi kecelakaan dan asuransi kesehatan. B. Asuransi Jiwa Yang menyangkut masalah meninggalnya tertanggung dalam periode asuransi atau tetap hidup sampai akhir periode polis asuransi jiwa juga diperbolehkan untuk memasarkan produk asuransi kecelakaan dan kesehatan. C. Asuransi Sosial Adalah program asuransi wajib yang diselenggarakan Pemerintah berdasarkan Undang-Undang. Maksud dan tujuan asuransi sosial adalah menyediakan jaminan dasar bagi masyarakat dan tidak bertujuan untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan komersial. Pengertian asuransi properti bagi PT. Staco Jasapratama 2007 adalah pertanggungan yang meberikan ganti rugi atas kerugian danatau kerusakan harta benda danatau kepentingan tertanggung sehubungan dengan aktifitasnya yang disebabkan danatau diakibatkan oleh kebakaran, petir, ledakan, kejatuhan pesawat terbang, asap, kerusuhan, gempa bumi, banjir dan bahaya-bahaya lain yang sifatnya tidak terduga, kecelakaan dan tiba-tiba. Harga Pertanggungan pada asuransi properti yaitu : A. Harga pertanggungan dihitung berdasarkan nilai harta benda pada saat penutupan. B. Apabila total harga pertanggungan lebih kecil dari pada total nilai harta benda yang sebenarnya, makan akan terjadi pertanggungan dibawah harga sehingga penggantian yang diberikan apabila terjadi kerugian akan dihitung secara prorata proporsional.

2.2. Studi Penelitian Terdahulu

Studi Penelitian Terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian yang telah dilakukan terdahulu yang menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman SWOT dan analisis matriks Internal Eksternal IE. Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Nurlayla 2005 dalam penelitiannya mengenai strategi pemasaran dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa Pada PT. Asuransi Jiwasraya”. Selain adanya keterkaitan antara penelitian tersebut dengan penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, terdapat pula hal-hal yang dapat menjadi masukan bagi perusahaan. Seperti kita ketahui bahwa keberhasilan suatu perusahaan salah satunya ditentukan oleh Sumber Daya Manusia SDM. Dalam rangka meningkatkan wawasan dan kemampuan SDM-nya, PT. Asuransi Jiwasraya memiliki program pelatihan dan pendidikan diklat. Pemberdayaan SDM ditunjang oleh pendidikan dan pelatihan intensif yang dilakukan secara berkala dan terencana dengan memberikan kesempatan kepada setiap pegawai untuk belajar dan berlatih. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, yaitu apakah perusahaan telah memiliki program pelatihan dan pendidikan diklat dalam rangka memperoleh SDM yang berkompeten di bidang perasuransian. Karena dengan berbekal SDM yang berkualitas, pelayanan yang memuaskan pun dapat diberikan kepada para nasabah. Pelayanan yang memuaskan tersebut dapat menciptakan, mempertahankan serta membangun loyalitas nasabah yang dapat menguntungkan perusahaan. Hasil analisis penelitian tersebut juga menyatakan bahwa PT. Jiwasraya perlu mengkaji kembali strategi perusahaan terutama strategi pemasaran yang telah dilakukan dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang terjadi baik pada lingkungan internal, lingkungan eksternal dan lingkungan industri. Hal tersebut juga menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan mampu merespons secara cepat dan positif setiap perubahan yang terjadi baik di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan, sehingga perusahaan bukan hanya mampu bertahan di industri asuransi properti namun juga mampu memperluas jangkauan pasar dengan melaksanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Handayani 2006 dengan judul ”Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Bank Rakyat Indonesia Persero Tbk Cabang Bogor”. Dari hasil analisis disarankan meskipun saat ini pelayanan jasa perbankan di Bank BRI cabang Bogor sudah cukup baik, Bank BRI Cabang Bogor harus tetap terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan yang sudah ada saat ini. Sehingga pelayanan yang diberikan pun akan sesuai dengan perkembangan dan kondisi masyarakat, serta kebutuhan, keinginan dan tuntutan masyarakat yang terus berkembang. Saran yang diberikan kepada PT. Bank Rakyat Indonesia Persero Tbk Cabang Bogor tidak jauh berbeda dengan saran yang diberikan kepada PT. Jiwasraya, yaitu peningkatan pelayanan dalam rangka menciptakan, menjaga, dan meningkatkan loyalitas nasabah. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan telah memberikan pelayanan yang memuaskan terhadap para nasabahnya dan hal-hal apa saja yang telah dilakukan oleh perusahaan untuk dapat memberikan pelayanan yang memuaskan tersebut. Saran lainnya yang diberikan kepada Bank BRI Cabang Bogor yaitu lebih meningkatkan dan mengoptimalkan kegiatan promosinya. Hal tersebut menjadi pertanyaan bagi peneliti apakah perusahaan juga memiliki kelemahan yang sama yaitu dalam bidang promosi. Promosi sebagai bagian dari bauran pemasaran marketing mix memiliki peranan dan tujuan yang penting, yaitu mencapai target pasar dan memberikan respon yang positif terhadap permintaan jasa. Kerangka Pemikiran Tinjauan teoritis yang telah dipaparkan di atas menjadi dasar pemikiran bagi peneliti, sehingga terbentuklah bagan kerangka pemikiran yang dapat dilihat dalam Gambar 5. Penelitian ini dimulai dengan mempelajari visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi, misi, dan tujuan perusahaan akan diimplementasikan melalui strategi pemasaran yang akan diciptakan dan dijalankan perusahaan. Untuk memperoleh stategi pemasaran yang baik dan tepat maka strategi pemasaran Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Staco Jasapratama Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Matriks Internal Factor Evaluation IFE Matriks External Factor Evaluation EFE Matriks SWOT dan Matriks IE Alternatif Strategi Pemasaran Pengambilan Keputusan Strategi Pemasaran Terbaik Dengan QSPM Strategi Pemasaran Terbaik ƒ Segmentation, Targetting, Positioning ƒ Marketing mix ƒ Lingkungan jauh ƒ Lingkungan Industri Lingkungan Perusahaan disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari dua macam. Yang pertama adalah lingkungan internal perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri. Lingkungan ini menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Yang termasuk dalam lingkungan internal yang akan dijadikan dasar analisis yaitu segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Kondisi lingkungan yang kedua adalah lingkungan eksternal perusahaan yang menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal kedalam matris EFE. Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal perusahaan juga digunakan dalam analisis matriks IE. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail. Tahapan yang terakhir yaitu tahap pengambilan keputusan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE. Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan.

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT. Staco Jasapratama yang terletak di Wisma Tugu Raden Saleh Lt. 3, 4 5 Jl. Raden Saleh 44 Jakarta. Pertimbangan bahwa perusahaan tersebut merupakan salah satu perusahaan jasa di bidang asuransi umum yang dipilih secara sengaja. Kegiatan penelitian dilaksanakan pada bulan Mei sampai Juni 2007.

3.2. Jenis dan Sumber Data

Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dengan Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2. Data sekunder diperoleh dari studi pustaka, data-data yang dimiliki PT. Staco Jasapratama serta artikel dari website yang terkait dengan penelitian.

3.3. Metode Penarikan Sampel

Penarikan sampel dalam penelitian ini menggunakan metode purposive sampling . Responden yang diwawancarai dipilih dari Divisi Pemasaran, yaitu Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2 dengan alasan dianggap mewakili perusahaan serta memiliki pengetahuan dan wewenang yang terkait dengan penelitian.

3.4. Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan melakukan wawancara langsung dan pengisian kuisioner oleh Kepala Divisi Pemasaran, Wakil Kepala Divisi Pemasaran 1, dan Wakil Kepala Divisi Pemasaran 2 dengan alasan dianggap memiliki pengetahuan dan wewenang mengenai data-data yang terkait dengan penelitian ini. Selain itu, data juga diperoleh dari studi pustaka, literatur-literatur perusahaan atau data-data yang dimiliki perusahaan dan artikel dari website yang terkait dengan penelitian.