Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama)

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA

Oleh

Yermiathika

H24103075

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

Yermiathika

H24103075

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh Yermiathika

H24103075

Menyetujui, Agustus 2007

Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Mei 1985. Penulis adalah anak terakhir dari empat bersaudara pasangan Maridin Siburian dan Sondang Mutiara Simbolon.

Penulis mengawali pendidikan di TK Puri Asih pada tahun 1988 dan memasuki Sekolah Dasar Swasta Sumbangsih Jakarta pada tahun 1991. Pada tahun 1992 penulis berpindah ke Sekolah Dasar Swasta Budi Wanita Jakarta dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 58 Jakarta dan lulus pada tahun 2000. Setelah tamat dari SLTP, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 3 Jakarta dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama berkuliah di IPB, penulis aktif di Unit Kegiatan Mahasiswa Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB Komisi Kesenian dan peserta berbagai seminar dan pelatihan.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Bapa di surga, karena berkat kasih-Nya yang luar biasa dan tidak pernah berakhir penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Skripsi ini merupakan hasil dari kegiatan penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama”. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Prof. Dr. Ir. W.H. limbong, MS selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu dan tenaga untuk membimbing, mengarahkan, memberikan bantuan dan masukan kepada penulis.

2. Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, kritik serta saran.

3. Kedua orang tuaku, yang selalu menjadi alasan bagiku untuk tidak pernah menyerah dalam keadaan apapun. Love u mom, dad!! Kakakku Lys, abangku Joy dan Ardian terimakasih buat doa dan dukungannya. Semoga yang kita lakukan melalui studi kita ini bisa menyenangkan kedua orang tua kita. Terimakasih untuk bang Rudy yang sudah membantu mencari tempat penelitian dan Ega (keponakanku) untuk tawa dan candanya.

4. Pihak manajemen PT. Staco Jasapratama Jakarta atas kesediaan dan bantuannya selama ini.

5. Seluruh staf pengajar dan tata usaha Departemen Manajemen (Pak Acep, Mas Adi, Mba Dina, Mas Yadi, Pak Maman).

6. Benedika Ferdian Hutabarat, yang selalu berdoa untuk segala kebaikan dalam hidupku. Terimakasih telah mengajarkanku banyak hal, terimakasih untuk dukungan dan semangatnya, terimakasih untuk cinta dan kasih sayangmu. 7. Para member Himatuti, Greth, Uci, Gilda, Rika, Agus. Senang punya

Terimakasih untuk doa, bantuan, dukungan dan semua yang sudah kita lalui bareng-bareng sejak TPB. Thanks God to have you guys.

8. Carla, sahabatku sejak SMA. Senang kita bisa menjadi sahabat yang awet. Terimakasih untuk doa dan dukungannya. Semoga cepat lulus ya.

9. Teman-teman satu bimbingan, Uci, Nela, Cici, Yenni, Boti. Senang bisa kenal dan dekat dengan kalian. Banyak sekali yang kita lalui bersama. Susah dan senang bersama, sehingga tidak pernah merasa sendirian. Terimakasih untuk semua bantuan dan masukan yang kalian berikan.

10.Astrid, Mbo’e, Mancai, Nadya, Amik (makasih mik udah bantu ngurusin konsumsi waktu sidang) and the genk, Okty and the genk, untuk semua anak-anak Manajemen 40 yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Terimakasih untuk pengalaman yang indah dan berkesan.

11.Komkes crew 40, Melda, Eboy, Besty, Ance, Milaya, Tina, Robin, David, Edu. Kakak-kakak, abang-abang, dan teman-teman 41, 42, 43 di Komkes. 12.Teman-teman di Wisma Wina (Ia, Mine, Uut, Nana, Mba Putri, Mba Netty,

Mba Irine, Mba Mala, Mba Iin), teman-teman di Perwira 53 (Mey, Tika, Riri, Anggi), teman-teman sekamar A1 043 (Dhita, Chandra, Lina).

13.Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran yang bersifat dan membangun selalu diharapkan demi kepentingan bersama yang lebih baik di masa akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Agustus 2007

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Kegunaan Penelitian ... 6

1.5. Batasan Penelitian ... 7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis ... 8

2.1.1. Pemasaran ... 8

2.1.2. Strategi ... 8

2.1.3. Strategi Pemasaran ... 9

2.1.4. Lingkungan Perusahaan ... 9

2.1.5. Matriks IFE dan EFE ... 18

2.1.6. Matriks IE ... 21

2.1.7. Matriks SWOT ... 23

2.1.8. Matriks QSPM ... 26

2.1.9. Asuransi ... 26

2.2. Penelitian Terdahulu ... 30

2.3. Kerangka Pemikiran ... 31

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34

3.2. Jenis dan Sumber Data ... 34

3.3. Metode Penarikan Sampel ... 34

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 34

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 35

3.5.1. Pegolahan Data ... 35

3.5.2. Analisis Data ... 35

4.1. Gambaran Umum Industri Asuransi Properti di Indonesia ... 36

4.2. Gambaran Umum PT. Staco Jasapratama ... 39

4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ... 39

4.2.2. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Perusahaan ... 41

4.2.3. Struktur Organisasi... 42

4.2.4. Tenaga Kerja ... 47

4.2.5. Kompensasi ... 48

4.2.6. Kesejahteraan Karyawan ... 48

4.2.7. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ... 49

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Staco Jasapratama ... 50

5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Staco Jasapratama ... 59

5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT Staco Jasapratama ... 71

5.3.1. Kekuatan ... 72

5.3.2. Kelemahan ... 73

5.3.3. Peluang ... 75

5.3.4. Ancaman ... 77

5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... 80

5.4.1. Tahap masukan ... 80

5.4.2. Tahap pencocokan ... 84

5.4.3. Tahap Keputusan ... 88

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 91

2. Saran ... 91

DAFTAR PUSTAKA ... 93

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di

Indonesia 2002-2005 dan Agustus 2006 ... 3

2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 19

3. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 20

4. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi umum ... 28

5. Daftar perusahaan asuransi umum dengan modal di Bawah 50 milyar rupiah dan tingkat Risk Based Capital (RBC) pada tahun 2005-2006 ... 37

6. Sepuluh peringkat perusahaan asuransi umum dengan modal di bawah 50 milyar rupiah ... 38

7. Rasio antara premi bruto dan PDB Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2005 ... 39

8. Perkembangan klaim bruto asuransi properti ... 39

9. Pertumbuhan asuransi per Desember 2005-2006 ... 62

10. Tingkat inflasi di Indonesia ... 63

11. Perkembangan premi Bruto asuransi properti ... 63

12. Kurs jual dollar terhadap rupiah ... 64

13. Matriks IFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 81

14. Matriks EFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 83

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Konsep competitive strategy ... 16

2. Matriks Internal-External (IE) ... 22

3. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) ... 23

4. Kerangka pemikiran penelitian ... 32

5. Matriks Internal-External (IE) asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 88

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA

Oleh

Yermiathika

H24103075

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh

Yermiathika

H24103075

DEPARTEMEN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN

DEPARTEMEN MANAJEMEN

ANALISIS STRATEGI PEMASARAN

ASURANSI PROPERTI PADA PT. STACO JASAPRATAMA

SKRIPSI

Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI

pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen

Institut Pertanian Bogor

Oleh Yermiathika

H24103075

Menyetujui, Agustus 2007

Prof. Dr. Ir. W.H. Limbong, MS Dosen Pembimbing

Mengetahui,

Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 Mei 1985. Penulis adalah anak terakhir dari empat bersaudara pasangan Maridin Siburian dan Sondang Mutiara Simbolon.

Penulis mengawali pendidikan di TK Puri Asih pada tahun 1988 dan memasuki Sekolah Dasar Swasta Sumbangsih Jakarta pada tahun 1991. Pada tahun 1992 penulis berpindah ke Sekolah Dasar Swasta Budi Wanita Jakarta dan lulus pada tahun 1997. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan di sekolah Lanjutan Tingkat Pertama (SLTP) Negeri 58 Jakarta dan lulus pada tahun 2000. Setelah tamat dari SLTP, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum (SMU) Negeri 3 Jakarta dan lulus pada tahun 2003. Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.

Selama berkuliah di IPB, penulis aktif di Unit Kegiatan Mahasiswa Persekutuan Mahasiswa Kristen (PMK) IPB Komisi Kesenian dan peserta berbagai seminar dan pelatihan.

KATA PENGANTAR

Puji syukur kepada Bapa di surga, karena berkat kasih-Nya yang luar biasa dan tidak pernah berakhir penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik, sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.

Skripsi ini merupakan hasil dari kegiatan penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama”. Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:

1. Prof. Dr. Ir. W.H. limbong, MS selaku dosen pembimbing yang telah menyediakan waktu dan tenaga untuk membimbing, mengarahkan, memberikan bantuan dan masukan kepada penulis.

2. Prof. Dr. Ir. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA dan Eko Rudi Cahyadi, S.Hut, MM atas kesediaannya untuk menjadi dosen penguji dan memberikan masukan, kritik serta saran.

3. Kedua orang tuaku, yang selalu menjadi alasan bagiku untuk tidak pernah menyerah dalam keadaan apapun. Love u mom, dad!! Kakakku Lys, abangku Joy dan Ardian terimakasih buat doa dan dukungannya. Semoga yang kita lakukan melalui studi kita ini bisa menyenangkan kedua orang tua kita. Terimakasih untuk bang Rudy yang sudah membantu mencari tempat penelitian dan Ega (keponakanku) untuk tawa dan candanya.

4. Pihak manajemen PT. Staco Jasapratama Jakarta atas kesediaan dan bantuannya selama ini.

5. Seluruh staf pengajar dan tata usaha Departemen Manajemen (Pak Acep, Mas Adi, Mba Dina, Mas Yadi, Pak Maman).

6. Benedika Ferdian Hutabarat, yang selalu berdoa untuk segala kebaikan dalam hidupku. Terimakasih telah mengajarkanku banyak hal, terimakasih untuk dukungan dan semangatnya, terimakasih untuk cinta dan kasih sayangmu. 7. Para member Himatuti, Greth, Uci, Gilda, Rika, Agus. Senang punya

Terimakasih untuk doa, bantuan, dukungan dan semua yang sudah kita lalui bareng-bareng sejak TPB. Thanks God to have you guys.

8. Carla, sahabatku sejak SMA. Senang kita bisa menjadi sahabat yang awet. Terimakasih untuk doa dan dukungannya. Semoga cepat lulus ya.

9. Teman-teman satu bimbingan, Uci, Nela, Cici, Yenni, Boti. Senang bisa kenal dan dekat dengan kalian. Banyak sekali yang kita lalui bersama. Susah dan senang bersama, sehingga tidak pernah merasa sendirian. Terimakasih untuk semua bantuan dan masukan yang kalian berikan.

10.Astrid, Mbo’e, Mancai, Nadya, Amik (makasih mik udah bantu ngurusin konsumsi waktu sidang) and the genk, Okty and the genk, untuk semua anak-anak Manajemen 40 yang tidak bisa disebutkan satu per satu. Terimakasih untuk pengalaman yang indah dan berkesan.

11.Komkes crew 40, Melda, Eboy, Besty, Ance, Milaya, Tina, Robin, David, Edu. Kakak-kakak, abang-abang, dan teman-teman 41, 42, 43 di Komkes. 12.Teman-teman di Wisma Wina (Ia, Mine, Uut, Nana, Mba Putri, Mba Netty,

Mba Irine, Mba Mala, Mba Iin), teman-teman di Perwira 53 (Mey, Tika, Riri, Anggi), teman-teman sekamar A1 043 (Dhita, Chandra, Lina).

13.Pihak-pihak lain yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah ikut membantu selama penyusunan skripsi ini.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam skripsi ini, oleh karena itu kritik dan saran yang bersifat dan membangun selalu diharapkan demi kepentingan bersama yang lebih baik di masa akan datang. Akhirnya, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.

Bogor, Agustus 2007

DAFTAR ISI

Halaman ABSTRAK

RIWAYAT HIDUP ... iii

KATA PENGANTAR ... iv

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR GAMBAR ... ix

DAFTAR LAMPIRAN ... x

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang ... 1

1.2. Perumusan Masalah ... 4

1.3. Tujuan Penelitian ... 6

1.4. Kegunaan Penelitian ... 6

1.5. Batasan Penelitian ... 7

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis ... 8

2.1.1. Pemasaran ... 8

2.1.2. Strategi ... 8

2.1.3. Strategi Pemasaran ... 9

2.1.4. Lingkungan Perusahaan ... 9

2.1.5. Matriks IFE dan EFE ... 18

2.1.6. Matriks IE ... 21

2.1.7. Matriks SWOT ... 23

2.1.8. Matriks QSPM ... 26

2.1.9. Asuransi ... 26

2.2. Penelitian Terdahulu ... 30

2.3. Kerangka Pemikiran ... 31

III. METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34

3.2. Jenis dan Sumber Data ... 34

3.3. Metode Penarikan Sampel ... 34

3.4. Metode Pengumpulan Data ... 34

3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 35

3.5.1. Pegolahan Data ... 35

3.5.2. Analisis Data ... 35

4.1. Gambaran Umum Industri Asuransi Properti di Indonesia ... 36

4.2. Gambaran Umum PT. Staco Jasapratama ... 39

4.2.1. Sejarah Perkembangan Perusahaan ... 39

4.2.2. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai Perusahaan ... 41

4.2.3. Struktur Organisasi... 42

4.2.4. Tenaga Kerja ... 47

4.2.5. Kompensasi ... 48

4.2.6. Kesejahteraan Karyawan ... 48

4.2.7. Fasilitas-fasilitas Perusahaan ... 49

V. HASIL DAN PEMBAHASAN

5.1. Kondisi Lingkungan Internal PT. Staco Jasapratama ... 50

5.2. Kondisi Lingkungan Eksternal PT. Staco Jasapratama ... 59

5.3. Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman PT Staco Jasapratama ... 71

5.3.1. Kekuatan ... 72

5.3.2. Kelemahan ... 73

5.3.3. Peluang ... 75

5.3.4. Ancaman ... 77

5.4. Formulasi Alternatif Strategi Pemasaran ... 80

5.4.1. Tahap masukan ... 80

5.4.2. Tahap pencocokan ... 84

5.4.3. Tahap Keputusan ... 88

KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ... 91

2. Saran ... 91

DAFTAR PUSTAKA ... 93

DAFTAR TABEL

No. Halaman

1. Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di

Indonesia 2002-2005 dan Agustus 2006 ... 3

2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 19

3. Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 20

4. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi umum ... 28

5. Daftar perusahaan asuransi umum dengan modal di Bawah 50 milyar rupiah dan tingkat Risk Based Capital (RBC) pada tahun 2005-2006 ... 37

6. Sepuluh peringkat perusahaan asuransi umum dengan modal di bawah 50 milyar rupiah ... 38

7. Rasio antara premi bruto dan PDB Indonesia dari tahun 2001 hingga tahun 2005 ... 39

8. Perkembangan klaim bruto asuransi properti ... 39

9. Pertumbuhan asuransi per Desember 2005-2006 ... 62

10. Tingkat inflasi di Indonesia ... 63

11. Perkembangan premi Bruto asuransi properti ... 63

12. Kurs jual dollar terhadap rupiah ... 64

13. Matriks IFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 81

14. Matriks EFE asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 83

DAFTAR GAMBAR

No. Halaman

1. Konsep competitive strategy ... 16

2. Matriks Internal-External (IE) ... 22

3. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT) ... 23

4. Kerangka pemikiran penelitian ... 32

5. Matriks Internal-External (IE) asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 88

DAFTAR LAMPIRAN

No. Halaman

1. Struktur organisasi PT. Staco Jasapratama ... 95 2. Pertanyaan wawancara ... 122 3. Kuesioner pembobotan faktor internal perusahaan ... 128 4. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk pembobotan

asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 129 5. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk pembobotan

asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 130 6. Kuesioner penilaian rating faktor internal perusahaan ... 131 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) untuk penilaian

rating asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 132 8. Kuesioner penilaian rating faktor eksternal perusahaan ... 133 9. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) untuk pembobotan

asuransi properti PT. Staco Jasapratama ... 134 10. Kuesioner penelitian penentuan strategis terpilih dengan

Quantitative Strategic Planning Management (QSPM) ... 136 11. QSPM ... 137 12. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor internal

perusahaan ... 139 13. Hasil pengisian kuesioner pembobotan faktor eksternal

perusahaan ... 140 14. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor internal

perusahaan ... 142 15. Hasil pengisian kuesioner penilaian rating faktor eksternal

perusahaan ... 143 16. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 1 ... 144 17. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 1 ... 145 18. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 2 ... 146 19. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 2 ... 147 20. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 3 ... 148 21. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 3 ... 149 22. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 4 ... 150 23. Hasil pengisian kuesioner QSPM untuk Attractive Score pada

strategi 4 ... 151 24. Hasil analisis QSPM ... 152

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Rasa aman bagi setiap manusia menjadi salah satu kebutuhan spiritual yang dirasa penting untuk dapat menjalankan berbagai kegiatan dengan leluasa tanpa “dihantui” rasa takut atau terancam. Aman berarti terhindar dari segala bentuk kecelakaan, bencana, ancaman, gertakan, teror, dan tindak kejahatan lainnya baik yang membahayakan jiwa maupun harta benda milik seseorang. Rasa tidak aman dalam diri manusia dapat menimbulkan kecemasan atau kekhawatiran yang dapat mengganggu pikiran maupun aktivitasnya. Begitu pula ketika kebutuhan dalam hidup ingin dipenuhi, maka secara simultan berbagai risiko mungkin akan muncul. Untuk itu ketika seseorang ingin menjalankan suatu kegiatan atau ingin memenuhi kebutuhannya, maka harus dipertimbangkan kembali berbagai risiko yang akan timbul yang dapat merugikan pihak-pihak yang berkepentingan baik material maupun immaterial. Risiko-risiko tersebut antara lain risiko sakit, meninggal dunia, kehilangan penghasilan, Pemutusan Hubungan Kerja (PHK), kehilangan asset karena berbagai kemungkinan peristiwa (kebakaran, tabrakan, perampokan, bencana alam), dan lain-lain.

Berbagai tindakan dilakukan masyarakat modern untuk mengurangi dan menindaklanjuti risiko. Tindakan tersebut antara lain adalah menyimpan harta benda dalam brankas milik pribadi maupun menyewa milik lembaga tertentu, menyewa pelindung pribadi (body guard) atau satpam, meminta perlindungan secara pribadi kepada pihak yang berwajib, dan juga termasuk satu cara yang mengadopsi mekanisme masyarakat tradisional (membuat lumbung desa untuk menyimpan hasil panen dan pada musim paceklik seluruh warga berhak mendapat santunan dari lumbung tersebut) namun dengan pendekatan orientasi laba yang disebut asuransi.

Secara sederhana dapat dikatakan bahwa asuransi adalah salah satu mekanisme pengalihan risiko dari satu pihak kepada pihak lain. Transaksi pengalihan risiko itu diikat dalam surat perjanjian yang disebut perjanjian polis asuransi.

Asuransi di Indonesia sudah lama hadir namun hasil riset menunjukkan bahwa pemahaman masyarakat tentang asuransi dan manfaatnya masih sangat rendah. Penilaian itu terutama jika dilihat dari sudut pandang tingkat penetrasi industri untuk pasar nasional nasabah individual. Hanya masih sekitar lima juta orang dari 220 juta jiwa penduduk Indonesia yang saaat ini tercatat sebagai pemegang polis asuransi secara individual. Itu pun terdapat beberapa orang yang memiliki polis lebih dari satu. Dan untuk peserta asuransi kelompok, mungkin baru sekitar 30 juta polis, dan hal ini dinilai masih sangat kecil (Suruji, 2006).

Kajian Biro Riset InfoBank menunjukkan persaingan industri asuransi di Indonesia, baik asuransi jiwa maupun asuransi umum selama 2005 dan semester pertama 2006 semakin ketat (Admin, 2006). Industri asuransi adalah gabungan dari perusahaan-perusahaan yang bidang usahanya melayani jasa asuransi. Perkembangan jumlah perusahaan perasuransian di Indonesia dapat dilihat dalam Tabel 1. Industri asuransi menghasilkan berbagai macam produk jaminan yang dibutuhkan nasabah, antara lain asuransi jiwa, asuransi kebakaran, asuransi kendaraan bermotor, asuransi properti/harta benda, dan lain-lain. Untuk industri asuransi umum yang menyediakan asuransi properti sebagai produknya, persaingan akan terjadi pada industri asuransi properti.

PT. Staco Jasapratama merupakan salah satu perusahaan asuransi umum di Indonesia yang berdiri pada tanggal 10 Februari 1990. Status sebagai anak perusahaan Bank Mandiri membuat posisi PT. Staco Jasapratama cukup kuat dan didukung dengan permodalan yang jumlahnya meningkat secara bertahap sejalan dengan perkembangan usahanya.

Selain asuransi kebakaran, produk andalan PT. Staco Jasapratama adalah asuransi properti. Kedua produk tersebut memberikan kontribusi pendapatan premi yang paling besar bagi perusahaan. Untuk dapat terus mempertahankan dan meningkatkan keadaan tersebut PT. Staco Jasapratama membutuhkan kegiatan pemasaran yang baik. Dengan adanya kegiatan pemasaran yang dapat merencanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai, diharapkan PT. Staco Jasapratama dapat meningkatkan pangsa pasarnya. Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai merupakan strategi yang menyesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan di bagi ke dalam dua kategori yaitu

lingkungan internal dan eksternal. Lingkungan internal adalah lingkungan yang menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Staco Jasapratama dan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Staco Jasapratama. Untuk dapat menentukan strategi pemasaran yang tepat PT. Staco Jasapratama harus mampu memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan serta dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman.

Tabel 1. Perkembangan Jumlah Perusahaan Perasuransian di Indonesia, 2006 No Keterangan

Description

2002 2003 2004 2005 August

2006 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 9. 10. 11.

Asuransi Jiwa / Life Insurance a. Negara / State-owned

b. Swasta Nasional / Private Nat. c. Patungan / Joint Venture Asuransi Umum

a. Negara / State-owned

b. Swasta Nasional / Private Nat. c. Patungan / Joint Venture Reasuransi / Reinsurance a. Negara / State-owned

b. Swasta Nasional / Private Nat. Penyelenggara Program Asuransi & Jamsostek / Companies which Administer Insurance Social Program & Workers’ Social Security Program

Penyelenggara Asuransi untuk PNS dan ABRI / Companies which Administer Insurance for Civil Servants and Armed Forces

Jumlah / Total (1-5)

Pialang Asuransi / Insurances Brokers

Pialang Reasuransi / Rein. Brokers Adjuster Asuransi / Loss Adjusters Konsultan Aktuaria / Actuarial Consultants

Agen Asuransi / Insurance Agents

60 1 36 23 104 3 79 22 4 0 4 2 3 60 1 38 21 104 3 80 21 4 0 4 2 3 57 1 38 18 101 3 79 19 4 0 4 2 3 51 1 34 16 97 3 75 19 4 0 4 2 3 51 1 34 16 97 3 75 19 4 0 4 2 3

173 173 167 157 157 104 19 25 19 - 120 21 25 20 - 128 19 30 23 5 134 21 30 28 6 154 29 30 34 9

Agar mampu bersaing, PT. Staco Jasapratama harus mampu mengidentifikasi dan memahami kondisi yang ada. Strategi pemasaran merupakan suatu cara yang digunakan untuk menghadapi persaingan yang ketat. Atas dasar kondisi di atas, peneliti akan berusaha mengidentifikasi dan menganalisis strategi pemasaran yang tepat dan sesuai bagi perusahaan dengan judul penelitian, “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Properti Pada PT. Staco Jasapratama”.

1.2. Perumusan Masalah

Kondisi masyarakat Indonesia yang tingkat pendapatannya masih rendah (diukur dengan pendapatan per kapita) membuat asuransi belum menjadi sebuah kebutuhan, didukung pula adanya anggapan asuransi merupakan gaya hidup (life style) kalangan ekonomi menengah keatas. Kesadaran masyarakat untuk melindungi harta benda masih dianggap sebagai tindakan membuang-buang uang dan sulit rasanya mengubah pandangan masyarakat bahwa asuransi merupakan salah satu instrumen investasi. Namun Chief Economist Bank International Indonesia memprediksikan bahwa kondisi ekonomi Indonesia pada tahun 2007 akan semakin membaik. Hal ini membuat efek yang baik bagi perekonomian masyarakat di hampir semua sektor. Daya beli masyarakat akan mengalami peningkatan, Turunnya suku bunga dan inflasi serta meningkatnya pertumbuhan ekonomi pada tahun 2007 menjadi ”angin segar” bagi para pelaku bisnis asuransi umum (Admin, 2006).

Industri asuransi sebenarnya memiliki potensi berkembang pasca terjadinya banjir yang melanda ibukota Jakarta, gelombang tsunami di Aceh dan Sumatra Utara, gempa bumi dan sejumlah bencana lainnya yang terjadi di Indonesia. Di kawasan rawan bencana ini, asuransi menjadi solusi yang tepat untuk memberikan perlindungan atas kerugian tersebut. Namun pada kenyataannya potensi asuransi yang besar di Indonesia belum diimbangi keikutsertaan masyarakat seperti yang diharapkan para pelaku bisnis asuransi. Memang terjadi peningkatan permintaan pada asuransi properti namun peningkatannya tidak terlalu besar dibanding asuransi jiwa (Arif, 2006). Hal ini dikarenakan minimnya kesadaran masyarakat mengantisipasi risiko bencana (katastropik) dan manfaat dari proteksi harta benda. Dalam dunia asuransi di

Indonesia jaminan asuransi risiko banjir merupakan produk perluasan dari produk asuransi properti, kebakaran dan kendaraan bermotor. Maksudnya adalah jika seseorang hanya memiliki polis standar, kerugian yang diderita akibat banjir dan gempa bumi tidak akan dijamin. Namun produk asuransi properti yang disediakan oleh PT. Staco Jasapratama didalamnya sudah termasuk risiko banjir dan gempa bumi. Oleh karena itu, hal tersebut seharusnya menjadi peluang yang baik bagi PT. Staco Jasapratama untuk dapat meningkatkan volume penjualan produk asuransi properti.

Terlalu banyaknya “pemain” dalam industri asuransi umum mengakibatkan persaingan yang semakin ketat dan menimbulkan terjadinya peristiwa perang tarif. Perang tarif terjadi di dua sektor asuransi yaitu asuransi properti dan asuransi kendaraan bermotor (Ihsan, 2004). Pada tahun 2006 peristiwa perang tarif ini masih terjadi dan menyebabkan penurunan perolehan premi bruto (Fajar, 2006). Peristiwa ini menjadi cerminan bagi PT. Staco Jasapratama yang memiliki produk unggulan asuransi properti. Produk ini memberikan kontribusi pendapatan premi sekitar 65% per tahun. PT. Staco Jasapratama harus mampu mempertahankan bahkan meningkatkan penjualan produk tersebut walaupun terjadi peristiwa perang tarif. Jika kondisi perang tarif ini dibiarkan, maka dapat membahayakan perusahaan (penanggung) dan juga nasabah (pihak tertanggung). Akan terjadi kemungkinan perusahaan tidak dapat membayar klaim. Pelayanan klaim menjadi hal yang vital bagi perusahaan asuransi, karena akan berdampak pada citra dan posisi perusahaan di benak nasabah (positioning).

Persaingan yang ketat menuntut perusahaan untuk dapat memperoleh dan meningkatkan pangsa pasarnya serta mengharuskan perusahaan untuk menciptakan strategi yang tepat dan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. Berbagai kondisi diatas menjadi tantangan tersendiri bagi PT. Staco Jasapratama. Untuk tetap dapat bersaing dan meningkatkan penjualan produknya, PT. Staco Jasapratama harus mampu merespon dengan positif. Apalagi setiap tahun perusahaan menetapkan target penjualan yang harus dicapai. Seperti perusahaan asuransi umum lainnya, PT. Staco Jasapratama selalu meningkatkan target penjualan tiap tahun dengan tujuan bukan hanya untuk dapat bertahan namun

terus mengalami kemajuan. Hal ini mendukung bahwa perusahaan membutuhkan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai agar rencana peningkatan target penjualan dapat tercapai.Strategi pemasaran yang tepat dan sesuai adalah strategi yang menyesuaikan dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Lingkungan internal menggambarkan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki PT. Staco Jasapratama sedangkan lingkungan eksternal adalah lingkungan yang menggambarkan peluang dan ancaman yang berasal dari luar PT. Staco Jasapratama. Mengacu pada kondisi di atas, permasalahan yang akan dibahas pada penelitian kali ini adalah :

1. Bagaimana kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT. Staco Jasapratama?

2. Bagaimana kondisi eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Staco Jasapratama ?

3. Bagaimana alternatif strategi pemasaran terbaik yang dapat diterapkan oleh PT. Staco Jasapratama berdasarkan kondisi lingkungan internal dan eksternal saat ini ?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini adalah :

1. Menganalisis lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) PT. Staco Jasapratama.

2. Menganalisis lingkungan eksternal (peluang dan ancaman) PT. Staco Jasapratama.

3. Merumuskan alternatif strategi pemasaran yang dapat diterapkan yang diperoleh berdasarkan hasil analisis.

1.4. Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna sebagai :

1. Bahan pertimbangan dalam menentukan dan menerapkan strategi pemasaran tepat dan sesuai bagi PT. Staco Jasapratama.

1.5. Batasan Penelitian

Penelitian ini berfokus untuk mengidentifikasi dan menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berpengaruh terhadap kegiatan pemasaran melalui alternatif strategi pemasaran. Strategi pemasaran PT. Staco Jasapratama yang dibahas dalam penelitian ini dibatasi oleh strategi pemasaran asuransi properti.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Pemasaran

Menurut Kotler (2002) pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang didalamnya individu dan kelompok mendapatkan apa saja yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk atau jasa yang bernilai dengan pihak lain. Pemasaran menurut Assauri (2004) adalah kegiatan manusia yang diarahkan untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan dan keinginan melalui proses pertukaran. Rangkuti (2005) mendefinisikan pemasaran sebagai suatu proses kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik, ekonomi, dan manajerial. Akibat dari pengaruh berbagai faktor tersebut adalah masing-masing individu maupun kelompok mendapatkan kebutuhan dan keinginan dengan menciptakan, menawarkan produk yang memiliki nilai komoditas.

2.1.2. Strategi

Marrus dalam Umar (2003), berpendapat bahwa strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana suatu tujuan dapat dicapai. Menurut Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2005), mendefinisikan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat inkremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Porter (1997) berpendapat bahwa strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yg dapat mempengaruhi organisasi.

2.1.3. Strategi Pemasaran

Tjiptono (2004), strategi pemasaran didefinisikan sebagai alat fundamental yang direncanakan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan mengembangkan keunggulan bersaing yang berkesinambungan melalui pasar yang dimasuki dan program pemasaran yang digunakan untuk melayani pasar sasaran tersebut. Strategi pemasaran terdiri dari prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajemen untuk mencapai tujuan bisnis dan permasalahannya dalam pasar sasaran, bauran pemasaran, dan alokasi waktu (Kotler, 2002). Strategi pemasaran dalam Assauri (2004) diartikan sebagai serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing-masing tingkatan dan acuan serta alokasinya, terutama sebagai tanggapan perusahaan dalam menghadapi lingkungan dan keadaan persaingan yang selalu berubah.

2.1.4. Lingkungan Perusahaan

Menurut Kotler dan Amstrong (1997), lingkungan perusahaan adalah para pelaku dan kekuatan-kekuatan di luar perusahaan yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi-transaksi dengan pelanggan sasarannya. Analisis terhadap lingkungan perusahaan digunakan dalam memformulasikan strategi bersaing perusahaan. A. Analisis Lingkungan Internal

Lingkungan internal menurut Umar (2001) merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan. Analisis lingkungan internal adalah proses oleh perencana strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan cara paling efektif (Jauch dan Glueck, 1998). Faktor-faktor yang terkait dengan lingkungan internal perusahaan meliputi : segmentation, targetting dan positioning serta marketing mix.

1. Segmentation, Targetting, Positioning

a. Segmentation

Menurut Kotler (2000), segmentation (segmentasi) adalah tindakan mengidentifikasi dan membentuk kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin meminta produk dan atau strategi pemasaran tersendiri. Sedangkan menurut Lupiyoadi (2006), segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli yang dibedakan menurut kebutuhan, karakteristik, atau tingkah laku, yang mungkin membutuhkan produk yang berbeda. Menurut Kotler (2002), segmentasi pasar dapat dikelompokkan berdasarkan :

1. Segmentasi Geografis

Mengharuskan pembagian pasar menjadi unit-unit geografis yang berbeda seperti negara bagian, wilayah propinsi, kota atau lingkungan rumah tangga. 2. Segmentasi demografis

Pasar dibagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan variabel-variabel demografis, seperti usia, ukuran keluarga, siklus hidup keluarga, jenis kelamin, penghasilan, jenis pekerjaan, pendidikan, agama, ras, generasi, kewarganegaraan dan kelompok sosial.

3. Segmentasi Psikologis

Para pembeli dibagi menjadi kelompok yang berbeda-beda berdasarkan kelas sosial, gaya hidup, atau dan kepribadian.

4. Segmentasi perilaku

Para pembeli dibagi menjadi beberapa kelompok berdasarkan sikap, pengetahuan, pemakaian, atau tanggapan mereka terhadap suatu produk. Dan variabel-variabel perilaku yang digunakan adalah kejadian, manfaat, status pemakai, tingkat pemakaian, status kesetiaan, tahap kesiapan pembeli dan sikap.

b. Targetting

Targetting adalah suatu tindakan memilih satu atau lebih segmen pasar yang akan dimasuki (Rangkuti, 2005). Menurut Lupiyoadi (2006), pasar taret terdiri atas kumpulan pembeli dengan kebutuhan atau karakteristik serupa yang akan dilayani perusahaan.

c. Positioning

Positioning dalam Tjiptono (2004) didefinisikan sebagai salah satu strategi untuk memposisikan suatu produk sedemikian rupa sehingga dalam pemikiran calon pelanggan, produk itulah yang terbaik bagi mereka dan kalau membutuhkan produk itu mereka akan selalu mempertimbangkan produk itu terlebih dahulu. Positioning mencakup perancangan dan penawaran citra perusahaan agar target pasar mengetahui dan menganggap penting posisi perusahaan di mata pesaing (Lupiyoadi, 2006).

2. Marketing Mix

Kotler (2002) mendefinisikan marketing mix (bauran pemasaran) adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan perusahaan untuk terus menerus mencapai tujuan pemasarannya di pasar sasaran. Untuk pemasaran jasa, marketing mix tidak hanya meliputi product, price, place, promotion (4P), tetapi juga meliputi tiga elemen tambahan yaitu people, process, dan provision of customer service (Payne dalam Tjiptono, 2004).

a. Product

Menurut Kotler dan Amstrong (1997) produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk mendapatkan perhatian, dibeli, dipergunakan, atau dikonsumsi dan yang dapat memuaskan keinginan atau kebutuhan. Produk mencakup obyek secara fisik, jasa, orang, tempat, organisasi, dan ide. Produk dalam Tjiptono (1997) diartikan sebagai pemahaman subyektif dari produsen atas ‘sesuatu’ yang bisa ditawarkan sebagai usaha untuk mencapai tujuan organisasi melalui pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen, sesuai dengan kompetisi dan kapasitas organisasi serta daya beli pasar.Produk menurut Lupiyoadi (2006) merupakan keseluruhan konsep obyek atau proses yang memberikan sejumlah nilai manfaat kepada konsumen. Yang dimaksud dalam pembahasan produk jasa disini adalah total produk. Total produk terdiri dari : produk inti (core product) merupakan fungsi inti dari produk tersebut, produk yang diharapkan (expected product), produk tambahan (augmented product) dan produk potensial (potential product). Tiga unsur selain core product merupakan unsur yang potensial untuk dijadikan nilai tambahan bagi konsumen sehingga produk tersebut berbeda dengan produk yang lain.

b. Price

Harga menurut Kotler dan Amstrong (1997) adalah jumlah uang yang ditagihkan untuk suatu produk atau jasa, jumlah nilai yang dipertukarkan konsumen untuk manfaat memiliki atau menggunakan produk atau jasa. Sedangkan Umar (2003) mengemukakan bahwa harga adalah sejumlah nilai yang dipertukarkan konsumen dengan manfaat memiliki atau menggunakan produk yang nilainya ditetapkan oleh pembeli dan penjual melalui tawar-menawar atau ditetapkan oleh penjual untuk satu harga yang sama terhadap semua pembeli.Dalam merumuskan strategi penentuan harga harus diperhatikan tujuan dari penentuan harga itu sendiri (Lupiyoadi, 2006), antara lain : bertahan, memaksimalkan laba, memaksimalkan penjualan, gengsi atau prestis, pengembalian atas investasi (Return Of Investment-ROI). Metode dalam penentuan harga antara lain penentuan harga biaya-plus (cost-plus pricing), penentuan harga tingkat pengembalian (rate of return pricing), penentuan harga paritas persaingan (competitive parity pricing), penentuan harga rugi (loss leading pricing), penentuan harga berdasarkan nilai (value-based pricing) dan penentuan harga relasional (relationship pricing).

c. Place

Tjiptono (1997) mengartikan distribusi sebagai kegiatan pemasaran yang berusaha memperlancar dan mempermudah penyampaian barang dan jasa dari produsen kepada konsumen, sehingga penggunaannya sesuai dengan yang diperlukan (jenis, jumlah, harga, tempat, dan saat dibutuhkan). Lupiyoadi (2006) menyatakan bahwa penyampaian jasa juga dapat melalui organisasi maupun orang lain. Dalam penyampaian jasa ada tiga pihak yang terlibat, yaitu penyedia jasa, perantara, dan konsumen.

Sehubungan dengan saluran distribusi maka perusahaan harus dapat memilih saluran yang tepat untuk penyampaian jasanya, sebab akan sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Saluran distribusi yang dapat dipilih antara lain penjual langsung (direct sales), agen (agent) atau broker, agen/broker penjual atau pembeli dan waralaba (franchises) dan pengantar jasa terkontrak (contracted service diliverers).

d. Promotion

Kotler (2002) berpendapat bahwa promosi merupakan kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk mengkomunikasikan manfaat produknya dan meyakinkan pelanggan agar membeli produk tersebut. Menurut Umar (2003) untuk mengkomunikasikan produk perlu disusun suatu strategi yang sering disebut dengan strategi Bauran Promosi (Promotion –Mix) yang terdiri atas empat komponen utama, yaitu : periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat dan penjualan perorangan.

e. People

Menurut Kasmir (2000), kepuasan pelanggan tergantung kepada kualitas yang terbaik, maka karyawan perlu dilatih agar menyadari pentingnya pekerjaan yang mereka jalankan. Lupiyoadi (2006) menyatakan bahwa dalam hubungannya dengan pemasaran jasa, maka ’orang’ yang berfungsi sebagai penyedia jasa sangat mempengaruhi kualitas jasa yang diberikan. Keputusan dalam ’orang’ ini berarti berhubungan dengan seleksi, pelatihan, motivasi, dan manajemen sumber daya manusia. Pentingnya ’orang’ dalam pemasaran berkaitan erat dengan pemasaran internal. Pemasaran internal adalah interaksi atau hubungan antar setiap karyawan dan departemen dalam suatu perusahaan, dengan tujuan untuk mendorong people agar dapat memberikan kinerja yang memuaskan kepada konsumennya.

f. Process

Proses disini maksudnya adalah proses jasa itu sendiri. Proses merupakan gambaran dari prosedur, jadwal, pekerjaan, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin lainnya yang berkaitan dengan dihasilkannya produk atau jasa yang akan disampaikan kepada konsumennya (Payne, 1993). Menurut Umar (2003), proses mencerminkan bagaimana semua elemen bauran pemasaran jasa dikooordinasikan untuk menjamin kualitas dan konsistensi jasa yang diberikan kepada konsumen. Sedangkan menurut Lupiyoadi (2006), proses merupakan gabungan semua aktivitas, umumnya terdiri atas prosedur, jadwal pekerjaan, mekanisme, aktivitas, dan hal-hal rutin, di mana jasa dihasilkan dan disampaikan kepada konsumen. g. Customer Service

Layanan konsumen (customer service) pada pemasaran jasa lebih dilihat sebagai hasil dari kegiatan distribusi dan logistik, di mana pelayanan diberikan

kepada konsumen untuk mencapai kepuasan. Layanan konsumen meliputi aktivitas untuk memberikan kegunaan waktu dan tempat termasuk pelayanan pra tansaksi, saat transaksi, dan pasca transaksi. Menurut Kasmir (2000) pengertian customer service secara umum adalah setiap kegiatan yang diperuntukkan atau ditujukan untuk memberikan kepuasan kepada nasabah melalui pelayanan yang dapat memenuhi keinginan dan kebutuhan nasabah. Seorang customer service memegang peranan yang sangat penting, disamping memberikan pelayanan juga sebagai pembina hubungan dengan masyarakat atau public relation.

B. Analisis Lingkungan Eksternal

Menurut Kotler (2002) lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari berbagai variabel (peluang dan ancaman) yang berada di luar suatu organisasi dan berada di luar pengendalian jangka pendek manajemen puncak. Peluang adalah suatu bidang kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan. Sedangkan ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan dan laba jika tidak dilakukan dengan pemasaran defensif. Menurut Umar (2003) lingkungan eksternal dibagi kedalam dua kategori yaitu : (1) lingkungan jauh dan (2) lingkungan industri.

1. Lingkungan Jauh

Menurut Umar (2001) lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk berkembang, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman. Lingkungan jauh terdiri dari faktor a) Politik dan Hukum, b) Ekonomi c) Sosial, d) Teknologi.

a. Politik dan Hukum

Arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum mendefinisikan parameter-parameter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan harus beroperasi. Kendala-kendala politik diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan konsumen,

masyarakat umum dan lingkungan. Beberapa tindakan politik dan hukum juga didisain untuk memberi manfaat dan melindungi perusahaan. Tindakan tersebut di antaranya adalah hak paten, subsidi pemerintah, dan lain sebagainya.

b. Ekonomi

Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan industri. Faktor ekonomi mengacu kepada sifat, cara, dan arah dari perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator dari kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, tingkat tabungan pribadi dan bisnis, serta produk domestik bruto.

c. Sosial

Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan.

d. Teknologi

Faktor teknologi sebagaimana faktor-faktor lain dalam lingkungan umum merefleksikan kesempatan dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi secara dramatis telah mengubah produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses manufaktur, praktik-praktik pemasaran dan posisi persaingan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost serta membuat barang dan jasa menjadi cepat usang. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan biaya antar perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan para stakeholders.

2. Lingkungan Industri

Aspek lingkungan industri lebih mengarah pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Porter dalam Umar (2001) mengemukakan konsep

Competitive Strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek kekuatan bersaing dan R. E Freeman yang merekomendasikan aspek keenam untuk melengkapinya, meliputi a) Ancaman Masuk Pendatang Baru, b) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri, c) Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri, d) Kekuatan tawar-Menawar Pembeli, e) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok dan f) Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya. Gambaran tentang konsep Competitive Strategy dapat dilihat dalam Gambar 1.

Ancaman masuknya

pendatang baru

Pengaruh kekuatan Stakeholder lainnya

Kekuatan tawar

Menawar pembeli

Kekuatan tawar menawar pemasok

Ancaman produk pengganti

Gambar 1. Konsep Competitive Strategy Michael R. Porter (Umar, 2003) a. Ancaman Masuk Pendatang Baru

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang

Pendatang Baru Potensial

Para Pesaing Industri

Persaingan Antara Perusahaan Yang Ada Pemasok

Pembeli

Produk Pengganti Stakeholders

terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, kecukupan modal, biaya peralihan, akses ke saluran distribusi, ketidakunggulan biaya independen dan peraturan pemerintah.

b. Persaingan Sesama Perusahaan Dalam Industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, dalam pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Menurut Porter, tingkat persaingan itu dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas dan hambatan keluar.

c. Ancaman Dari Produk Pengganti

Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.

d. Kekuatan tawar-Menawar Pembeli

Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Dengan demikian, beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok, switching cost pemasok adalah kecil, pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.

e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi, yaitu jumlah pemasok sedikit, produk atau servis yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan.

f. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya

Kekuatan keenam yang ditambahkan oleh Freeman yang dikutip Wheelen-Hunger adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder yang dimaksud adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham. Pengaruh dari masing-masing stakeholder adalah bervariasi di antara industri yang satu dengan yang lain.

2.1.5. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting (Umar, 2001). Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) meruapakan alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha, dan matriks ini juga memberikan dasar untuk mengenali dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Faktor-faktor internal yang dianalisis adalah segmentation, targetting dan positioning serta bauran pemasaran yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Tahapan kerja dalam pembuatan matriks IFE menurut Umar (2001) adalah :

1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek internal

yang mencakup perihal kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = sangat lemah

2 = tidak begitu lemah 3 = cukup kuat

4 = sangat kuat

Jadi, rating mengacu pada kondisi perusahaan sedangkan bobot mengacu pada industri di mana perusahaan berada.

4. Kalikan bobot dan rating dari masing-masing factor untuk menenentukan nilai skornya.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menandakan bahwa secara internal, perusahaan adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti halnya pada matriks EFE, matriks IFE terdiri dari cukup banyak faktor. Jumlah faktor-faktornya tidak berdampak pada jumlah bobot karena ia selalu berjumlah 1,0. Tabel IFE dapat dilihat dalam Tabel 2.

Tabel 2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Kekuatan

Setelah melalui tahap analisis faktor-faktor internal selanjutnya adalah melakukan analisis faktor-faktor eksternal. Menurut Umar (2001), matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk menganalisis faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan, baik pengaruh langsung mapun tidak langsung. Faktor eksternal perusahaan yang akan dianalisis yaitu lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tabel EFE dapat dilihat dalam Tabel 3.

Tabel 3. Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Critical Success Factors Bobot Rating Skor

Peluang

Ancaman

Tahapan kerja dalam pembuatan matriks EFE menurut Umar (2001) adalah : 1. Buatlah daftar critical success factors (faktor-faktor utama yang mempunyai

dampak penting pada kesuksesan atau kegagalan usaha) untuk aspek eksternal yang mencakup perihal peluang (opportunities) dan ancaman (threats) bagi perusahaan.

2. Tentukan bobot (weight) dari critical success factors tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0. Nilai bobot dicari dan dihitung berdasarkan rata-rata industrinya.

3. Tentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana: 1 = di bawah rata-rata

2 = rata-rata 3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus

Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.

4. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor semua critical success factors.

5. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Skor total 4,0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespons dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara itu, skor total sebesar 1,0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.

2.1.6. Matriks Internal-External (IE)

Matriks Internal-External (IE) dikembangkan dari model General Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang lebih mendetail (Rangkuti, 2005). Umar (2001) mengemukakan bahwa matriks internal eksternal terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. IE matrix bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategic Bussiness Unit) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel.

IE Matrix serupa dengan BCG Matrix terutama pada kedua alat yang berperan dalam memetakan SBU perusahaan dalam sebuah diagram skematis, di mana ukuran dari lingkaran memperlihatkan persentase kontribusi pendapatan (sales), dan pie slice memperlihatkan persentase kontribusi keuntungan.

Perlu diingatkan kembali bahwa masing-masing SBU perusahaan harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X dari IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.

IE Matrix memiliki tiga implikasi yang berbeda, yaitu :

a. SBU yang berada pada sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai Grow dan Build. Strategi-strategi yang cocok bagi SBU ini adalah Strategi Intensif seperti Market Development, dan Product Development atau Strategi

Terintegrasi seperti Backward Integration, Forward Integration, dan Horizontal Integration.

b. SBU yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi Market Penetration dan Product Development.

c. SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divesture.

Perusahaan yang dianggap paling sukses adalah perusahaan yang mampu menghasilkan bisnis yang berada pada sel I. Matriks IE dapat dilihat dalam Gambar 2.

Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99

3,0 2,0

4,0 Tinggi

3,0-4,0

3,0 Sedang

2,0-2,99

2,0 Rendah

1,0-1,99

1,0

Hold and maintain Harvest or Divest

Gambar 2. Matriks Internal Eksternal (Umar, 2003)

I II III

IV V VI

2.1.7. Matriks Strength Weakness Opportunity Threat (SWOT)

Menurut Rangkuti (2005), analisis SWOT adalah suatu cara untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis dalam rangka merumuskan strategi perusahaan yang dapat dilihat dalam Gambar 3.

Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan sehingga dari analisis tersebut dapat diambil suatu keputusan strategi perusahaan. Menurut Umar (2001) matriks SWOT merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: 1. Strategi Strength-Opportunity (S-O)

2. Strategi Weakness-Opportunity (W-O) 3. Strategi Strength-Threat (S-T)

4. Strategi Weakness-Threat (W-T)

Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya memerlukan key success factors, matriks SWOT pun demikian. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgement yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik. Penjelasan mengenai keempat strategi di atas dapat dijelaskan seperti di bawah ini.

Strategi Strength-Opportunity (S-O). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi O, S-T atau W-T untuk menerapkan strategi S-O. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan-kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

IFAS Kosong (leave blank) EFAS Strengths –S 1. 2.

3. Catatlah 4. kekuatan- 5. kekuatan 6. internal 7. perusahaan 8.

9.

Weaknesses-W 1.

2.

3. Catatlah 4. kelemahan- 5. kelemahan 6. internal 7. perusahaan 8.

9.

Opportunities-O 1.

2.

3. Catatlah 4. peluang- 5. peluang 6. eksternal 7. perusahaan 8.

9.

Threats-T 1. 2.

3. Catatlah 4. ancaman- 5. ancaman 6. eksternal 7. perusahaan 8.

9.

Strategi S-O 1.

2.

3. Daftar kekuatan

4. untuk meraih keuntungan 5. dari peluang yang ada 6. 7. 8. 9. Strategi S-T 1. 2.

3. Daftar kekuatan 4. untuk menghindari 5. ancaman

6. 7. 8. 9. Strategi W-O 1. 2.

3. Daftar untuk memperkecil

4. kelemahan dengan 5. memanfaatkan

6. keuntungan dari peluang 7. yang ada

8. 9.

Strategi W-T 1.

2.

3. Daftar untuk

4. memperkecil kelemahan 5. dan menghindari 6. ancaman 7.

8. 9.

Strategi Weakness-Opportunity (W-O). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal.

Strategi Strength-Threat (S-T). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman.

Strategi Weakness-Threat (W-T). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation.

Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah :

1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan. 2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan. 3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan. 4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.

5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-O.

6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-O.

7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-T.

8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-T.

2.1.8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah suatu teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis strategi yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. Direkomendasikan bagi ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-external yang telah diidentifikasi sebelumnya (Umar, 2001). Menurut David (2004), QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan strategi yang lain, QSPM memerlukan penilaian intuitif yang baik.

2.1.9. Asuransi

Menurut Djojosoedarsono (2003) asuransi adalah transaksi pertanggungan yang melibatkan dua pihak, tertanggung dan penanggung. Penanggung menjamin pihak tertanggung, bahwa ia akan mendapatkan penggantian terhadap suatu kerugian yang mungkin akan dideritanya, sebagai akibat dari suatu peristiwa yang semula belum tentu akan terjadi atau yang semula belum dapat ditentukan saat/kapan terjadinya. Sebagai kontra prestasinya si tertanggung diwajibkan membayar sejumlah uang kepada si penanggung, yang besarnya sekian persen dari nilai pertanggungan, yang biasa disebut premi.

Menurut pasal 246 Kitab Undang-Undang Hukum Dagang (KUHD) RI dalam Ali (2002) dalam asuransi atau pertanggungan adalah suatu perjanjian, dengan mana seorang penanggung mengikatkan diri kepada seorang tertanggung, dengan menerima suatu premi, untuk memberikan penggantian kepadanya karena suatu kerugian, kerusakan, atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, yang mungkin akan dideritanya karena suatu peristiwa yang tak tertentu. Berdasarkan definisi tersebut, maka dalam asuransi terkandung empat unsur, yaitu :

A. Pihak tertanggung (insured) yang berjanji untuk membayar uang premi kepada pihak penanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur.

B. Pihak penanggung (insurer) yang berjanji akan membayar sejumlah uang (santunan) kepada pihak tertanggung, sekaligus atau secara berangsur-angsur apabila terjadi sesuatu yang mengandung unsur tidak tertentu.

C. Suatu peristiwa (accident) yang tidak tertentu (tidak diketahui sebelumnya). D. Kepentingan (interest) yang mungkin akan mengalami kerugian karena

peristiwa yang tak tertentu.

Menurut Undang-Undang No.2 Tahun 1992 Pasal 1 dikemukakan rumusan pengertian asuransi yang lebih lengkap, yaitu asuransi atau pertanggungan adalah perjanjian antara dua pihak atau lebih, dengan mana pihak penanggung mengikatkan diri kepada tertanggung, dengan menerima premia asuransi, untuk memberikan penggantian kepada tertanggung karena kerugian, kerusakan atau kehilangan keuntungan yang diharapkan, atau tanggung jawab hukum kepada pihak ketiga yang mungkin akan diderita tertanggung yang timbul dari suatu peristiwa yang tidak pasti, atau untuk memberikan suatu pembayaran yang didasarkan atas meninggal atau hidupnya seseorang yang dipertanggungkan (Darmawi, 2004).

Menurut Tim Kerja Keagenan Asosiasi Asuransi Umum Indonesia (TKK AAUI) (2004) prinsip atau doktrin asuransi adalah batasan-batasan atau ketentuan-ketentuan dalam asuransi yang secara universal diakui sebagai prinsip atau batas minimal yang harus diikuti dan dilaksanakan dengan baik, agar tidak terjadi akibat-akibat yang menyimpang dari tujuan diselenggarakannya asuransi. Enam prinsip asuransi tersebut adalah : 1) Insurable Interest, 2) Utmost Good, 3)Proximate Cause, 4) Indemnity, 5) Subrogasi dan 6) Kontribusi.

Manfaat asuransi bagi pihak yang terlibat langsung dalam asuransi (pihak yang menjadi nasabah dari suatu perusahaan asuransi) menurut Djojosoedarsono (2003) yaitu memberi rasa aman, melindungi keluarga dari perpecahan, menghilangkan ketergantungan, menjamin kehidupan wanita karier, kontribusi terhadap pendidikan, kontribusi terhadap lembaga sosial, memberikan manfaat untuk pemupukan kekayaan, stimulasi menabung dan menyediakan dana yang dibutuhkan untuk investasi.

Beberapa macam perusahaan asuransi yang sekarang ini sudah ada di Indonesia antara lain menurut Djojosoedarsono (2003) :

A. Perusahaan Asuransi Jiwa

Perusahaan asuransi yang bidang usahanya risiko keuangan sebagai akibat dari kematian orang-orang yang mempertanggungjawabkan jiwanya. Pembayaran santunan dilakukan pada masa akhir kontrak (meskipun tidak terjadi peril) atau kepada ahli warisnya bila menatian terjadi sebelum akhir kontrak.

B. Perusahaan Asuransi Kerugian/Umum

Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menaggulangi risiko keuangan sebagai akibat kerugian karena peril yang menimpa barang-barang atau kepentingan yang dipertanggungkan. Dalam Tabel 4 dijelaskan perbedaan antara asuransi jiwa dengan asuransi umum.

C. Perusahaan Reasuransi Umum

Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menganggung risiko yang benar-benar terjadi dari pertanggungan yang telah ditutup oleh perusahaan asuransi jiwa maupun asuransi kerugian. Jadi reasuransi adalah mempertanggungkan kembali sejumlah risiko oleh sebuah perusahaan asuransi kepada perusahaan asuransi lainnya (reinsurer).

Tabel 4. Perbedaan asuransi jiwa dengan asuransi kerugian

Asuransi Jiwa Asuransi Umum

1. Objek pertanggungannya jiwa manusia.

2. Risiko yang dihadapi dua hal a. Yang pasti : kematian

b. Yang tidak pasti : kapan terjadinya kematian

3. Risikonya bila terjadi hanya sekali dan klaim hanya dibayar sekali.

4. Dalam premi terdapat unsur : a. tabungan, dan

b. proteksi

5. Kontraknya umumnya berlaku untuk jangka panjang.

6. Pasal 253 KUHD tidak berlaku.

1. Objek pertanggungannya harta benda (bergerak maupun tidak bergerak).

2. Risikonya bersifat spekulatif : a. Dapat terjadi

b. Dapat tidak terjadi

3. Kemungkinan terjadinya risiko dapat berkali-kali demikian pula klaimnya.

4. Dalam premi terdapat unsur proteksi saja.

5. Kontraknya umumnya berlaku per periode, tergantung pada keadaaan objek yang dipertanggungkan, dapat per tahun, per kegiatan dan dapat diperpanjang.

6. Pasal 253 KUHD berlaku. Sumber : Djojosoedarsono, 2003

D. Perusahaan Asuransi Sosial

Perusahaan asuransi yang bidang usahanya menanggung risiko finansial masyarakat kecil yang kurang mampu. Perusahaan ini diselenggarakan oleh Pemerintah atau badan-badan yang ditunjuk; dibentuk oleh Pemerintah.

Menurut TKK AAUI (2004), secara garis besar bidang asuransi terdiri dari tiga golongan, yaitu :

A. Asuransi Umum

Yang terdiri dari asuransi untuk harta benda (property), kepentingan keuangan (pecuaniary), tanggung jawab hukum (liability) dan asuransi diri (asuransi kecelakaan dan asuransi kesehatan).

B. Asuransi Jiwa

Yang menyangkut masalah meninggalnya tertanggung dalam periode asuransi atau tetap hidup sampai akhir periode polis asuransi jiwa juga diperbolehkan untuk memasarkan produk asuransi kecelakaan dan kesehatan. C. Asuransi Sosial

Adalah program asuransi wajib yang diselenggarakan Pemerintah berdasarkan Undang-Undang. Maksud dan tujuan asuransi sosial adalah menyediakan jaminan dasar bagi masyarakat dan tidak bertujuan untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan komersial.

Pengertian asuransi properti bagi PT. Staco Jasapratama (2007) adalah pertanggungan yang meberikan ganti rugi atas kerugian dan/atau kerusakan harta benda dan/atau kepentingan tertanggung sehubungan dengan aktifitasnya yang disebabkan dan/atau diakibatkan oleh kebakaran, petir, ledakan, kejatuhan pesawat terbang, asap, kerusuhan, gempa bumi, banjir dan bahaya-bahaya lain yang sifatnya tidak terduga, kecelakaan dan tiba-tiba. Harga Pertanggungan pada asuransi properti yaitu :

A. Harga pertanggungan dihitung berdasarkan nilai harta benda pada saat penutupan.

B. Apabila total harga pertanggungan lebih kecil dari pada total nilai harta benda yang sebenarnya, makan akan terjadi pertanggungan dibawah harga sehingga penggantian yang diberikan apabila terjadi kerugian akan dihitung secara prorata (proporsional).

2.2. Studi Penelitian Terdahulu

Studi Penelitian Terdahulu merupakan studi terhadap penelitian-penelitian yang telah dilakukan terdahulu yang menggunakan metode analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) dan analisis matriks Internal Eksternal (IE). Beberapa penelitian terdahulu yang menjadi acuan diharapkan dapat memberikan gambaran tentang alternatif strategi pemasaran bagi perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan.

Nurlayla (2005) dalam penelitiannya mengenai strategi pemasaran dengan judul “Analisis Strategi Pemasaran Asuransi Jiwa Pada PT. Asuransi Jiwasraya”. Selain adanya keterkaitan antara penelitian tersebut dengan penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, terdapat pula hal-hal yang dapat menjadi masukan bagi perusahaan. Seperti kita ketahui bahwa keberhasilan suatu perusahaan salah satunya ditentukan oleh Sumber Daya Manusia (SDM). Dalam rangka meningkatkan wawasan dan kemampuan SDM-nya, PT. Asuransi Jiwasraya memiliki program pelatihan dan pendidikan (diklat). Pemberdayaan SDM ditunjang oleh pendidikan dan pelatihan intensif yang dilakukan secara berkala dan terencana dengan memberikan kesempatan kepada setiap pegawai untuk belajar dan berlatih. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi penelitian yang dilakukan di PT. Staco Jasapratama, yaitu apakah perusahaan telah memiliki program pelatihan dan pendidikan (diklat) dalam rangka memperoleh SDM yang berkompeten di bidang perasuransian. Karena dengan berbekal SDM yang berkualitas, pelayanan yang memuaskan pun dapat diberikan kepada para nasabah. Pelayanan yang memuaskan tersebut dapat menciptakan, mempertahankan serta membangun loyalitas nasabah yang dapat menguntungkan perusahaan.

Hasil analisis penelitian tersebut juga menyatakan bahwa PT. Jiwasraya perlu mengkaji kembali strategi perusahaan terutama strategi pemasaran yang telah dilakukan dengan mempertimbangkan adanya perubahan yang terjadi baik pada lingkungan internal, lingkungan eksternal dan lingkungan industri. Hal tersebut juga menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan mampu merespons secara cepat dan positif setiap perubahan yang terjadi baik di lingkungan internal maupun eksternal perusahaan, sehingga

perusahaan bukan hanya mampu bertahan di industri asuransi properti namun juga mampu memperluas jangkauan pasar dengan melaksanakan strategi pemasaran yang tepat dan sesuai.

Penelitian serupa juga dilakukan oleh Handayani (2006) dengan judul ”Analisis Strategi Pemasaran Pada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor”. Dari hasil analisis disarankan meskipun saat ini pelayanan jasa perbankan di Bank BRI cabang Bogor sudah cukup baik, Bank BRI Cabang Bogor harus tetap terus menerus meningkatkan kualitas pelayanan yang sudah ada saat ini. Sehingga pelayanan yang diberikan pun akan sesuai dengan perkembangan dan kondisi masyarakat, serta kebutuhan, keinginan dan tuntutan masyarakat yang terus berkembang.

Saran yang diberikan kepada PT. Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Cabang Bogor tidak jauh berbeda dengan saran yang diberikan kepada PT. Jiwasraya, yaitu peningkatan pelayanan dalam rangka menciptakan, menjaga, dan meningkatkan loyalitas nasabah. Hal tersebut menjadi bahan referensi bagi peneliti untuk melihat apakah perusahaan telah memberikan pelayanan yang memuaskan terhadap para nasabahnya dan hal-hal apa saja yang telah dilakukan oleh perusahaan untuk dapat memberikan pelayanan yang memuaskan tersebut.

Saran lainnya yang diberikan kepada Bank BRI Cabang Bogor yaitu lebih meningkatkan dan mengoptimalkan kegiatan promosinya. Hal tersebut menjadi pertanyaan bagi peneliti apakah perusahaan juga memiliki kelemahan yang sama yaitu dalam bidang promosi. Promosi sebagai bagian dari bauran pemasaran (marketing mix) memiliki peranan dan tujuan yang penting, yaitu mencapai target pasar dan memberikan respon yang positif terhadap permintaan jasa.

Kerangka Pemikiran

Tinjauan teoritis yang telah dipaparkan di atas menjadi dasar pemikiran bagi peneliti, sehingga terbentuklah bagan kerangka pemikiran yang dapat dilihat dalam Gambar 5. Penelitian ini dimulai dengan mempelajari visi, misi, dan tujuan perusahaan. Visi, misi, dan tujuan perusahaan akan diimplementasikan melalui strategi pemasaran yang akan diciptakan dan dijalankan perusahaan. Untuk memperoleh stategi pemasaran yang baik dan tepat maka strategi pemasaran

Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian PT. Staco Jasapratama

Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks SWOT dan Matriks IE

Alternatif Strategi Pemasaran

Pengambilan Keputusan Strategi Pemasaran Terbaik Dengan QSPM

Strategi Pemasaran Terbaik ƒ Segmentation,

Targetting, Positioning ƒ Marketing mix

ƒ Lingkungan jauh ƒ Lingkungan Industri Lingkungan Perusahaan

disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan. Kondisi lingkungan yang dihadapi perusahaan terdiri dari dua macam. Yang pertama adalah lingkungan internal perusahaan yang berasal dari dalam perusahaan sendiri. Lingkungan ini menunjukkan kekuatan dan kelemahan perusahaan tersebut. Yang termasuk dalam lingkungan internal yang akan dijadikan dasar analisis yaitu segmentation, targetting, dan positioning serta marketing mix yang terdiri dari produk, harga, distribusi, promosi, orang, proses dan layanan konsumen. Kondisi lingkungan yang kedua adalah lingkungan eksternal perusahaan yang menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dari luar. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan jauh dan lingkungan industri. Tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan internal kedalam matriks IFE dan faktor-faktor yang berasal dari lingkungan eksternal kedalam matris EFE. Hasil yang diperoleh dari faktor internal dan eksternal perusahaan dijadikan dasar untuk kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pemasaran. Hasil dari faktor internal dan eksternal perusahaan juga digunakan dalam analisis matriks IE. Hal ini bertujuan untuk mendapatkan strategi bisnis yang lebih mendetail. Tahapan yang terakhir yaitu tahap pengambilan keputusan memilih strategi pemasaran terbaik yang telah dihasilkan dari perpaduan matriks SWOT dan matriks IE. Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS tertinggi adalah alternatif strategi terbaik yang sesuai dengan kondisi perusahaan.

Peluang

1 Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi

4 4 2 3,33

2 Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini

4 4 2 3,33

3 Tidak ada produk pengganti 2 3 2 2,33

4 Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri

4 4 3 3,67

5 Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia

4 4 4 4,00

6 Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik

4 4 4 4,00

7 Perkembangan teknologi informasi

4 4 4 4,00

8 Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah

2 3 4 3,00

Ancaman

1 Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi

3 1 3 2,33

2 Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar)

4 4 4 4,00

3 Meningkatnya kredit macet 1 4 3 2,67

4 Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture)

2 4 2 2,67

5 Tingkat persaingan yang tinggi 2 4 4 3,33 6 Kurangnya kontrol dari

pemerintah

1 4 4 3,00

7 Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia

2 3 3 2,67

8 Peningkatan Risk Based Capital (RBC)

bisnis

4 Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan

4 4 4 4,00

5 Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah

4 4 4 4,00

6 Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas

4 4 4 4,00

Kelemahan

1 Promosi kurang gencar 4 4 4 4,00

2 Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri

4 4 3 3,67

3 Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur

4 4 3 3,67

4 Belum memiliki agen sendiri 4 2 2 2,67

Peluang

1 Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi

4 4 3 3,67

2 Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini

4 4 3 3,67

3 Tidak ada produk pengganti 4 4 2 3,33

4 Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri

1 4 4 3,00

5 Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia

4 3 4 3,67

6 Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik

4 4 4 4,00

7 Perkembangan teknologi informasi

4 4 3 3,67

8 Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah

4 4 2 3,33

Ancaman

1 Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi

1 4 3 2,67

2 Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar)

4 4 4 4,00

3 Meningkatnya kredit macet 4 3 4 3,67

4 Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture)

4 3 3 3,33

5 Tingkat persaingan yang tinggi 1 4 3 2,67 6 Kurangnya kontrol dari

pemerintah

3 4 4 3,67

7 Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia

3 3 3 3,00

8 Peningkatan Risk Based Capital (RBC)

bisnis

4 Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan

4 4 3 3,33

5 Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah

3 4 4 3,67

6 Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas

4 4 4 4,00

Kelemahan

1 Promosi kurang gencar 4 4 3 3,67

2 Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri

4 4 2 3,33

3 Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur

4 4 3 3,67

4 Belum memiliki agen sendiri 3 4 2 3,00

Peluang

1 Meningkatnya kesadaran masyarakat terhadap pentingnya asuransi

4 4 3 3,67

2 Berbagai bencana yang menimpa Indonesia belakangan ini

4 4 3 3,67

3 Tidak ada produk pengganti 4 4 2 3,33

4 Kewajiban mengasuransikan aset yang menjadi agunan bagi debitur Bank Mandiri

4 4 2 3,33

5 Keputusan Menteri Keuangan RI No.424/KMK.06/2003 mengenai kesehatan keuangan perusahaan asuransi dan reasuransi di Indonesia

2 3 3 2,67

6 Kondisi makro ekonomi Indonesia yang membaik

4 4 3 3,67

7 Perkembangan teknologi informasi

4 4 2 3,33

8 Peraturan Pemerintah (PP) No. 63 Tahun 1999 mengenai syarat modal disetor minimum 100 milyar rupiah

4 4 2 3,33

Ancaman

1 Kekuatan tawar-menawar pembeli yang tinggi

3 4 3 3,33

2 Perusahaan asuransi lain dalam kelompok A (rekanan Bank Mandiri yang diperkenankan memperoleh bisnis korporasi yang besar)

4 4 3 3,67

3 Meningkatnya kredit macet 1 3 2 2,00

4 Pelayanan yang cepat untuk risiko-risiko khusus oleh perusahaan patungan (joint venture)

4 3 2 3,00

5 Tingkat persaingan yang tinggi 4 4 4 4,00 6 Kurangnya kontrol dari

pemerintah

4 4 2 3,33

7 Belum stabilnya kondisi politik dan hukum di Indonesia

3 3 2 2,67

8 Peningkatan Risk Based Capital (RBC)

bisnis

4 Membina hubungan baik dengan perusahaan asuransi lain, broker, dan pelaku perbankan

4 4 3 3,67

5 Mendapatkan penghargaan yang dapat meningkatkan citra dan posisi di mata nasabah

4 4 3 3,67

6 Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkualitas

4 4 3 3,67

Kelemahan

1 Promosi kurang gencar 3 3 3 3,00

2 Bisnis masih bergantung pada Bank Mandiri

4 3 2 3,00

3 Program pelatihan dan pendidikan (diklat) belum terstruktur

4 3 2 3,00

4 Belum memiliki agen sendiri 1 4 3 2,67