Perancangan strategis sistem dan teknologi informasi berbasis value bisnis (Be vissta planning) pada BPR mega artha Sejahtera

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI

INFORMASI BERBASIS VALUE BISNIS (BE VISSTA

PLANNING) PADA BPR MEGA ARTHA SEJAHTERA

Disusun:

ADE RINA SURALANI

107093002864

PROGRAM STUDI SISTEM INFORMASI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYAHTULLAH JAKARTA

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASI KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI SKRIPSI ATAU KARYA ILMIYAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN

Jakarta, Desember 2011

Ade Rina Suralani

ABSTRAK

ADE RINA SURALANI, Perencanaan Strategis Sistem Dan Teknologi

Informasi Berbasis Value Bisnis (Be Vissta Planning) Pada BPR Mega Artha Sejahtera. Di bawah bimbingan Bapak BAYU WASPODO dan Ibu RINDA

HESTI KUSUMANINGTYAS.

BPR Mega Artha Sejahtera adalah lembaga keuangan mikro yang bergerak pada usaha mikro, kecil dan menengah. Adanya dukungan pemerintah terhadap UMKM saat ini mendorong masyarakat untuk berkontribusi pada UMKM di daerahnya masing-masing. Persaingan BPR dalam menarik nasabah sangat tinggi sehingga perlu suatu strategi yang kompetitif. BPR Mega Artha Sejahtera telah memanfaatkan SI/TI namun belum optimal dan belum terencana dengan baik. Pemanfaatan Sistem dan Teknologi Informasi dalam suatu organisasi dapat optimal, jika direncanakan dengan baik dalam suatu Perencanaan Strategis untuk Sistem dan Teknologi Informasi. Perencanaan Strategis Sistem Informasi dapat menciptakan peluang baru, meningkatkan kemampuan bersaing dari suatu perusahaan. Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah metodologi Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Berbasis Value Bisnis (Be Vissta Planning). Metodologi Be Vissta Planning (BVP) merupakan gabungan dari beberapa metode Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi yaitu John Ward, James Wetherbe, James Martin, dan Edwin Tozer. Sedangkan teknik analisis yang digunakan adalah analisis CSF, anlisis SWOT, analisis value chain, McFarlan‟s strategic grid, dan analisis Porter‟s five force competitive model. Untuk menentukan prioritas proyek-proyek SI digunakan metode Information Economics

dari Marylin Parker yang hanya mencakup analisis business domain dan technology domain untuk mendapatkan hasil perhitungan skor masing-masing proyek. Berdasarkan skor proyek yang diperoleh, urutan prioritas proyek-proyek SI yang akan diimplementasikan oleh PT. BPR Mega Artha Sejahtera adalah Website Perusahaan, SI Pemasaran, SI Research dan Developmment, dan SI Kepegawaian. Agar berjalan optimal dan berkesinambungan maka dibutuhkan satu unit lagi yaitu bagian Sistem dan Teknologi Informasi.

Kata Kunci: Strategic Information System and Technology Planning, analisis SWOT, analisis Porter‟s five force competitive model, analisis value chain, analisis CSF,

McFarlan‟s strategic grid, serta analisis bussines domain dan technology domain

V Bab + 188 Halaman + xvii + 18 Gambar + 71 Tabel + Daftar Pustaka + 6 Lampiran

KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb.

Segala puji dan syukur peneliti panjatkan kehadirat Allah SWT, karena hanya dengan ridha-Nya peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul

“Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Berbasis Value Bisnis (Be Vissta Planning) Pada BPR Mega Artha Sejahtera”.

Peneliti menyadari bahwa skripsi ini tidak dapat terselesaikan dengan baik tanpa bantuan dari berbagai pihak. Peneliti ingin mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya atas bimbingan, bantuan dan dukungan yang diberikan selama menyusun skripsi ini. Oleh karena itu pada kesempatan ini peneliti ingin mengucapkan terimakasih kepada:

1. Bapak DR. Syopiansyah Jaya Putra, M.Sis selaku Dekan Fakultas Sains dan Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

2. Ibu Nur Aeni Hidayah, MMSI selaku Ketua Program Studi Sistem Informasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.

3. Bapak Bayu Waspodo MM selaku Dosen Pembimbing I dan Ibu Rinda Hesti Kusumaningtyas selaku Dosen Pembimbing II.

4. Bapak Tacisius SH selaku Direktur Utama PT.BPR Mega Artha Sejahtera, terima kasih atas bantuan dan kerjasamanya.

5. Kedua Orang tuaku serta kakakku Indah Fidelia dan adikku Fakhrul Agus Triwan yang telah memberikan dukungan baik materil maupun moril dalam menyelesaikan skipsi ini.

6. Teman-teman seperjuangan di Program Studi Informasi angkatan 2007 yang telah membantu dalam penyelesaian skripsi ini.

7. Teman-teman dekat: Fitha, Mery, Siti serta tidak lupa tema-teman kosan: Disfa, Galuh, Rohy, Nur, dan semuanya yang tidak bisa disebutkan satu persatu yang telah mendukung, mendoakan dan memberi motivasi kepada peneliti sehingga penulisan skripsi ini dapat terselesaikan.

Peneliti menyadari bahwa skipsi ini masih jauh dari sempurna, baik dari segi penulisan maunpun penyajiannya. Dengan segala kerendahan hati, peneliti mengharapkan adanya saran dan kritik untuk perbaikan selanjutnya, semoga skripsi ini dapat berguna bagi peneliti khususnya dan bagi pembaca umumnya. Wassalamu‟alaikum Wr.Wb

Jakarta, Desember 2011

Ade Rina Suralani

DAFTAR ISI

Halaman

Halaman Judul... i

Lembar Persetujuan Pembimbing ... ii

Lembar Pengesahan Ujian ... iii

Lembar Pernyataan ... iv

Abstrak ... v

Kata Pengantar ... vi

Daftar Isi ... viii

Daftar Gambar ... xii

Daftar Tabel ... xiii

Daftar Lampiran... xvii

BAB 1 : PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 4

1.3 Batasan Masalah ... 4

1.4 Tujuan Penelitian ... 5

1.5 Manfaat Penelitian ... 5

1.6 Metode Penelitian ... 6

1.6.1 Metode Pengumpulan Data ... 6

1.6.2 Metode Perencanaan Strategis SI/TI ... 7

1.7 Sistematika Penulisan ... 8

BAB II : LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Sistem dan Teknologi Informasi ... 10

2.3 Perencanaan Strategis SI/TI ... 13

2.4 Konteks Strategi SI/TI Dalam Organisasi ... 15

2.5 Metodologi Be Vissta Planning ... 19

2.5.1 Metodologi Perencanaan Strategis Sistem dan Tekno logi Informasi ... 19

2.5.2 Tambahan Modul ... 21

2.5.3 Konsep Dasar Metodologi BVP ... 23

2.5.4 Konsep Desain Metodoogi BVP ... 24

2.6 Metode dan Analisis Perencanaan Strategis SI/TI ... 39

2.6.1 McFarlan‟s Strategic Grid ... 39

2.6.2 Critical Succes Factor ... 41

2.6.3 Analisis SWOT ... 43

2.6.4 Analisis Porter‟s Five Forces Competitive Model .... 45

2.6.5 Analisis Value Chain ... 47

2.7 Pengertian Bank... 49

2.7.1 Jenis-jenis Bank ... 51

2.7.2 Sejarah Bank Rakyat ... 53

BAB III : METODE PENELITIAN 3.1 Waktu dan Tempat Penelitian ... 55

3.2 Kerangka Berpikir Penelitian ... 55

3.3 Metode Penelitian ... 57

3.3.1 Metode Pengumpulan data ... 57

BAB IV PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI

4.1 Deskripsi Perusahaan ... 69

4.1.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan ... 69

4.1.2 Struktur Organisasi Perusahaan ... 70

4.1.3 Visi, Misi dan Tujuan Umum Organisasi ... 71

4.1.4 Aktivitas Perusahaan ... 72

4.2 Menelaah Kebutuhan Organisasi ... 73

4.2.1 Pre-Renstra ... 73

4.2.2 Identifikasi Informasi Organisasi ... 74

4.2.2.1 Pemetaan Visi Terhadap Misi ... 74

4.2.2.2 Critical Succes Factor ... 75

4.2.3 Analisis Lingkungan Internal Bisnis Organisasi ... 84

4.2.3.1 Analisis SWOT ... 85

4.2.3.2 Analisis Value Chain ... 88

4.2.3.3 Analisis Kebutuhan Informasi ... 94

4.2.4 Analisis Lingkungan Internal SI/TI ... 101

4.2.5 Analisis Lingkungna Eksternal Bisnis Organisasi .... 108

4.2.6 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI Organisasi ... 111

4.3 Menentukan Target bagi SI/TI ... 113

4.3.1 Identifikasi Target bagi SI/TI ... 113

4.3.2 Identifikasi Peluang Bisnis dari Eksternal Organisasi ... 114

4.3.3 Identifikasi Pemanfaatan SI/TI dari Lingkungan Organisasi ... 114

4.3.4 Analisis Gap Kebutuhan Informasi ... 115

4.3.5 Landasan Kebijakan SI/TI ... 121

4.3.5.1 Visi dan Misi SI/TI PT. BPR Mega Artha Sejahtera ... 121

4.3.6 Strategi SI/TI ... 121

4.3.6.1 Kebutuhan Masukan, Proses dan Keluaran Bagi Strategi SI dan TI ... 123

4.3.6.2 Usulan Arsitektur SI ... 125

4.3.6.3 Usulan Jaringan Komputer ... 127

4.3.7 Prinsip Dasar/Landasan bagi Operasional Strategis SI/TI ... 130

4.3.7.1 Landasan Kebijakan Operasional Investasi SI/TI ... 130

4.3.7.2 Strategi Manajemen SI/TI ... 130

4.3.8 Srategi Manajemen SI/TI ... 130

4.3.8.1 Tugas Pokok dan Fungsional Organisasi yang Mendukung Strategi SI/TI ... 130

4.4 Strategi SI/TI ... 132

4.4.1 Value Bisnis ... 132

4.4.1.1 Sistem Informasi Pemasaran ... 133

4.4.1.2 Sistem Informasi Research dan Develop ment ... 133

4.4.1.3 Sistem Informasi Kepegawaian ... 134

4.4.1.4 Website Perusahaan ... 135

4.4.2.1 Proyek SI Pemasaran ... 138

4.4.2.2 Proyek Research dan Development ... 146

4.4.2.3 Pryek SI Kepegawaian ... 154

4.4.2.4 Proyek Website Perusahaan ... 162

4.4.3 Prioritas Solusi Strategi SI/TI ... 170

4.4.4 Pendetilan Solusi Strategis SI/TI ... 170

4.5 Rencana Implementasi ... 174

4.5.1 Rencana Implementasi Proyek Website Perusahaan . 174 4.5.2 Rencana Implementasi Proyek SI Pemasaran... 176

4.5.3 Rencana Implementasi Proyek SI Research dan Development ... 178

4.5.4 Rencana Implementasi Proyek SI Kepegawaian ... 180

4.5.5 Pembuatan Rencana Pelaksanaan ... 182

BAB V PENUTUP 5.1 Simpulan ... 184

5.2 Saran ... 185

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 2.1 Hubugan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI ... 13

Gambar 2.2 Enviromental of IS/IT Strategy ... 18

Gambar 2.3 Bagan Ringkasan Fase Metodologi BVP ... 25

Gambar 2.4 Model dan Faktor Skor Proyek ... 35

Gambar 2.5 Critical Succes Factors ... 41

Gambar 2.6 Five Forces Competitive Model ... 46

Gambar 2.7 Diagram Value Chain ... 49

Gambar 3.1 Kerangka Berpikir Penelitian ... 56

Gambar 4.1 Susunan Pengurus PT BPR Mega Artha Sejahtera ... 70

Gambar 4.2 Struktur Organisasi PT. BPR Mega Artha Sejahtera ... 70

Gambar 4.3 Analisis Value Chain PT.BPR Mega Artha Sejahtera ... 89

Gambar 4.4 Topologi Jaringan Komputer PT. BPR Mega Artha Sejahtera.. 106

Gambar 4.5 Portofolio Pengelolaan SI/TI PT BR Mega Artha Sejahtera ... 107

Gambar 4.6 Pemetaan Hasil Pengelolaan Five Force Competitive Model ... 109

Gambar 4.7 Arsitektur SI Usulan pada PT BPR Mega Artha Sejahtera ... 126

Gambar 4.8 Arsitektur Jaringan Komuter Usulan pada PT BPR Mega Artha Sejahtera ... 127

Gambar 4.9 Usulan Struktur Organisasi PT.BPR Mega Artha Sejahtera ... 131

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 2.1 Desain Metodologi BVP... 25

Tabel 2.2 McFarlan‟s Strategic Grid ... 39

Tabel 2.3 CSF Financial dan Customers Perspective ... 42

Tabel 2.4 Diagram SWOT ... 44

Tabel 4.1 Pemetaan Visi Terhadap Misi Perusahaan ... 74

Tabel 4.2 Tujuan, CSF dan Bagian PT.BPR Mega Artha Sejahtera ... 75

Tabel 4.3 Tabel Penjabaran CSF Bagian Operasional ... 76

Tabel 4.4 Penjabaran CSF Bagian Pemasaran ... 79

Tabel 4.5 Penjabaran CSF Bagian Umum ... 81

Tabel 4.6 Penjabaran Bagian Kredit ... 82

Tabel 4.7 Identifikasi Matriks SWOT PT. BPR Mega Artha Sejahtera ... 87

Tabel 4.8 Kebutuhan Informasi Bagian Operasional ... 95

Tabel 4.9 Kebutuhan Informasi Bagian Pemasaran ... 98

Tabel 4.10 Kebutuhan Informasi Bagian Umum ... 100

Tabel 4.11 Kebutuhan Informasi Bagian Kredit ... 101

Tabel 4.12 Portofolio Aplikasi SI PT. BPR Mega Artha Sejahtera ... 105

Tabel 4.13 Analisis Usulan Portofolio SI Bagian Operasional ... 115

Tabel 4.14 Analisis Usulan Portofolio SI Bagian Pemasaran ... 117

Tabel 4.15 Analsis Usulan Portofolio SI Bagian Umum ... 119

Tabel 4.17 SI Pemasaran ... 123

Tabel 4.18 SI Research dan Development ... 123

Tabel 4.19 SI Kepegawaian ... 124

Tabel 4.20 Website Perusahaan ... 125

Tabel 4.21 Potensi Manfaat Sistem Informasi Pemasaran ... 135

Tabel 4.22 Potensi Manfaat Sistem Informasi Research dan Development ... 136

Tabel 4.23 Potensi Manfaat Sistem Informasi Kepegawaian ... 137

Tabel 4.24 Potensi Manfaat Website Perusahaan ... 137

Tabel 4.25 Hasil Kuesioner Nilai Strategis ... 139

Tabel 4.26 Hasil Kuesioner Nilai Stakeholder ... 140

Tabel 4.27 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Strategi Kompetisi ... 141

Tabel 4.28 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Organisasi dan Ketidakpastian... 141

Tabel 4.29 Rincian Resiko Implementasi TI ... 142

Tabel 4.30 Nilai Proyek Sebelum Pembobotan... 146

Tabel 4.31 Nilai Proyek Setelah Pembobotan ... 146

Tabel 4.32 Perhitungan Nilai Total Proyek... 146

Tabel 4.33 Hasil Kuesioner Nilai Strategis ... 147

Tabel 4.34 Hasil Kuesioner Nilai Stakeholders ... 148

Tabel 4.35 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Strategi Kompetisi ... 149

Tabel 4.36 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Organisasi dan Ketidakpastian .... 150

Tabel 4.37 Rincian ResikoImplementasi TI... 150

Tabel 4.38 Nilai Proyek Sebelum Pembobotan... 154

Tabel 4.39 Nilai Proyek Setelah Pembobotan ... 154

Tabel 4.41 Hasil Kuesioner Nilai Strategis ... 156

Tabel 4.42 Hasil Kuesioner Nilai Stakeholder ... 157

Tebl 4.43 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Strategi Kompetisi ... 157

Tabel 4.44 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Organisasi dan Ketidakpastian... 156

Tabel 4.45 Rincian Resiko Implementasi TI ... 158

Tabel 4.46 Nilai Proyek Sebelum Pembobotan... 162

Tabel 4.47 Nilai Proyek Setelah Pembobotan ... 163

Tabel 4.48 Perhitungan Nilai Total Proyek... 164

Tabel 4.49 Hasil Kuesioner Nilai Strategis ... 164

Tabel 4.50 Hasil Kuesioner Nilai Stakeholder ... 164

Tabel 4.51 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Strategi Kompetisi ... 165

Tabel 4.52 Hasil Kuesioner Nilai Resiko Organisasi dan Ketidakpastian... 166

Tabel 4.53 Rincian Resiko Implementasi TI ... 166

Tabel 4.54 Nilai Proyek Sebelum Pembobotan... 170

Tabel 4.55 Nilai Proyek Setelah Pembobtan ... 170

Tabel 4.56 Perhitungan Nilai Total Proyek... 170

Tabel 4.57 Perbandingan Hasil Nilai Proyek ... 171

Tabel 4.58 Rencana Implementasi Menggunakan McFarlan‟s Strategic Grid 175

Tabel 4.59 Tim Proyek Website Perusahaan ... 175

Tabel 4.60 Jadwal Waktu Kerja Proyek Website Perusahaan ... 177

Tabel 4.61 Tim Proyek Sistem Informasi Pemasaran ... 178

Tabel 4.62 Jadwal Waktu Kerja Proyek Sistem Informasi Pemasaran ... 180

Tabel 4.63 Tim Proyek Sistem Informasi Research dan Development ... 181

Tabel 4.64 Jadwal Waktu Kerja Proyek Sistem Informasi Research dan Development ... 182

Tabel 4.65 Tim Proyek Sistem Informasi Kepegawaian ... 183 Tabel 4.66 Jadwal Waktu Kerja Proyek Website Perusahaan ... 184 Tabel 4.67 Total Proyek Sistem Informasi ... 184

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN A WAWANCARA

LAMPIRAN B KUESIONER BAGIAN MARKETING LAMPIRAN C KUESIONER BAGIAN OPERASIONAL LAMPIRAN D KUESIONER BAGIAN UMUM

LAMPRAN E KUESIONER BAGIAN KREDIT

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Keberadaan Lembaga Keuangan Mikro (LKM) tidak terlepas dari perkembangan Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). Peranan UMKM terutama sejak krisis moneter tahun 1998 dapat dipandang sebagai katup penyelamat dalam proses pemulihan ekonomi nasional, baik dalam mendorong laju pertumbuhan ekonomi maupun penyerapan tenaga kerja. Dalam perkembangannya, lembaga-lembaga keuangan informal ini lebih mengena di kalangan pelaku UKM karena sifatnya yang lebih fleksibel, misalnya dalam hal persyaratan dan jumlah pinjaman yang tidak seketat persyaratan perbankan maupun keluwesan pada pencairan kredit. Hal ini merupakan salah satu indikator bahwa keberadaan lembaga-lembaga keuangan informal sesuai dengan kebutuhan pelaku UKM, yang umumnya membutuhkan pembiayaan sesuai skala dan sifat usaha kecil (Wijono, 2005). Keberadaan lembaga-lembaga keuangan informal ini kemudian disebut sebagai Lembaga Keuangan Mikro (LKM). Salah satu lembaga keuangan mikro (LKM) di Indonesia yaitu Bank Perkreditan Rakyat (BPR).

BPR diarahkan untuk mengoptimalkan fungsi BPR sebagai lembaga kepercayaan masyarakat yang ikut berperan dalam membantu pertumbuhan ekonomi terutama untuk kalangan menengah ke bawah. Kegiatan usaha yang dilakukan BPR tidak jauh berbeda dengan bank lainnya. Dengan demikian

operasional BPR tetap menerapkan prinsip kehati-hatian bank (prudential banking) agar tercipta sistem perbankan yang sehat.

Dalam era teknologi yang kompleks dan komprehensif di dunia perbankan, semestinya BPR sebagai LKM juga mampu mengantisipasi perubahan tren dan lingkungan bisnis pada persaingan global. Maka perlu adanya perencanaan strategi agar tetap bertahan di tengah munculnya para pesaing baru. Saat ini banyak strategi yang sering digunakan dalam sebuah perusahaan dan untuk tujuan yang berbeda-beda, seperti strategi marketing, strategi penjualan dan sebainya. Namun salah satu strategi yang sangat penting bagi perusahaan di era teknologi saat ini adalah perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi.

Perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward dan Peppard, 2003). Dengan menerapkan strategi SI/TI ke dalam strategi bisnis perusahaan maka akan menjadi nilai tersendiri bagi perusahaan tersebut untuk mencapai tujuan bisnisnya. Untuk itu BPR Mega Artha Sejahtera perlu memiliki perencanaan strategis sistem informasi yang optimal yang mendukung rencana pengembangan bisnis organisasi.

Saat ini BPR Mega Artha Sejahtera telah memanfaatkan SI/TI sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja dan memenuhi ketersediaan informasi dan koordinasi tetapi pemanfaatannya belum optimal karena pengembangan SI/TI belum terencana yang mengacu pada dokumen perencanaan strategi SI/TI.

Perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi dapat dibuat dengan berbagai metode. Salah satu metode yang dapat digunakan untuk perencanaan strategis sistem informasi pada BPR Mega Artha Sejahtera adalah metode berbasis value bisnis (Be Vissta Planning). BVP memadukan tahapan kegiatan dan perangkat yang digunakan empat metodologi yakni versi Jhon Ward, James Wetherbe, James Martin dan Edwin Tozer sehingga BVP memiliki kemampuan-kemampuan yaitu lengkap, terstruktur dan aplikatif. Kelengkapan artinya pemenuhan sesuatu hal terhadap varabel-variabel tertentu yang telah ditetapkan; terstruktur artinya BVP menyusun dan mengurutkan setiap tahapan proses perencanaan strategis SI/TI secara jelas dengan membuatnya ke dalam modul, prosedur dan aktivitas; aplikatif artinya BVP dibuat dengan tujuan kemudahan dalam penerapannya karena selain dibuat dengan lengkap dan terstruktur juga disediakan tools yang dapat diikuti dengan mudah. Selain itu, dalam BVP juga terdapat cara penentuan prioritas strategi SI/TI menggunakan information economic yang mencakup analisis business domain dan technology domain.

Dengan kemampuan-kemampuan yang dimiliki oleh BVP untuk perencanaan strategis sistem informasi, maka layak dijadikan penelitian dengan judul “Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi Informasi Berbasis Value

1.2 Perumusan Masalah

Rumusan masalah yang menjadi acuan pada penelitian perencanaan strategis sistem informasi yaitu:

a. Bagaimana strategi SI/TI dapat memberikan value added yang optimal pada perusahaan?

b. Bagaimana membuat perencanaan strategis SI/TI yang berorientasi pada visi, misi perusahaan dan prioritas strategis yang akan diimplementasikan?

c. Bagaimana menentukan strategi sistem informasi yang sesuai dengan perencanaan strategis sistem informasi berbasis value bisnis (Be Vissta Planning)?

1.3 Batasan Masalah

Berdasarkan rumusan masalah diatas, penelitian ini hanya dibatasi pada: 1. Menentukan perencanaan strategis sistem informasi berbasis value bisnis (Be

Vissta Planning) pada BPR Mega Artha Sejahtera.

2. Menentukan prioritas strategi SI yang akan dijalankan berdasarkan business domain dan technology domain BPR Mega Artha Sejahtera.

3. Teknik analisis yang digunakan, analisis SWOT, analisis Porter‟s five competitive force model, analisis value chain, analisis critical succes factor (CSF), dan McFarlan‟s strategic grid.

1.4 Tujuan Penelitian

Penulisan penelitian memiliki dua jenis tujuan, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus. Tujuan umum penelitian ini adalah menghasilkan perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi. Sedangkan tujuan khusus dari penelitian ini adalah:

a. Analisis kebutuhan bisnis dan informasi perusahaan. b. Menentukan target bagi SI/TI perusahaan.

c. Menentukan strategi SI/TI perusahaan.

d. Rencana implementasi strategi SI/TI perusahaan.

1.5 Manfaat Penelitian

Manfaat yang dapat diambil dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut:

1.5.1 Bagi Peneliti

a. Dapat menerapkan teori-teori yang diperoleh selama kuliah dalam mengatasi permasalahan yang ada di lapangan.

b. Mengetahui cara pembuatan perencanaan strategis sistem dan tknologi informasi pada suatu organisasi.

c. Menambah wawasan dalam menganalisis kebutuhan bisnis organisasi.

1.5.2 Bagi Universitas

a. Memperkaya khazanah ilmu pengetahuan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi.

b. Sebagai referensi bagi peneliti selanjutnya yang memfokuskan studi penelitian pada masalah yang sama dimasa yang akan datang.

1.5.2 Bagi BPR dan Lembaga Keuangan Mikro Lainnya

a. Menjadi sumbangan pemikiran untuk BPR Mega Artha Sejahtera dalam perencanaan strategis sitem dan teknologi informasi.

b. Menjadi referensi untuk memandu upaya pemanfaatan dan pengolaan SI/TI yang sesuai dengan kebutuhan organisasi di lembaga keuangan mikro lainnya.

1.6 Metode Penelitian

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini ada 2 metode yaitu metode pengumpulan data dan metode perencanaan strategi SI/TI yang dijelaskan sebagai berikut:

1.6.1 Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data trerdiri dari studi literature, wawancara, dan kesioner yang dijelaskan sebagai berikut:

1. Studi Literatur

Metode studi literatur dilakukan untuk mengumpulkan data yang diperoleh dari artikel, buku, surat kabar, dan lain-lain untuk menggali teori-teori yang telah berkembang dalam bidang ilmu terkait, mencari metode-metode serta teknik penelitian baik dalam mengumpulkan data atau dalam menganalisis data yang digunakan oleh peneliti-peneliti terdahulu, memperoleh orientasi

lebih luas dalam permasalahan yang dipilih, serta menghindarkan terjadinya duplikasi-duplikasi yang tidak diinginkan (Nazir, 2003).

2. Wawancara

Wawancara dilakukan untuk memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab, sambil bertatap muka antara penanya atau pewawancara dengan si penjawab atau resonden dengan menggunakan alat yang dinamakan interview guide atau panduan wawancara (Nazir, 2003).

3. Kuesioner

Metode kuesioner dilakukan dengan memberikan sebuah set pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian, dan tiap pertanyaan merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam pengujian hipotesis (Nazir, 2003).

1.6.2 Metode Perencanaan Strategis SI/TI

Metode perencanan strategis SI/TI menggunakan metode berbasis value bisnis (Be Vissta Planning) dengan tahapan:

1. Menelaah Kebutuhan Bisnis dan Informasi

Analisis kebutuhan bisnis dan informasi berguna untuk mendapatkan informasi yang menggambarkan keadaan bisis dan SI/TI terkini organisasi, kebutuhan bisnis mendatang dan peluang pemanfaatan SI/TI dalam bisnis.

2. Menentukan Target Bagi SI/TI

Target bagi SI/TI menentukan peluang pemanfaatan SI/TI dalam memenuhi kebutuhan strategi bisnis dan rincian detil kebutuhan SI/TI yang harus

dipersiapkan. Detil kebutuhan tersebut berupa arsitektur aplikasi, infrastruktur, manajemen dan kebijakan SI/TI terhadap organisasi secara keseluruhan.

3. Menentukan Strategi SI/TI

Strategi SI/TI membuat prioritas, pilihan strategi, dan detil strategi SI/TI. Masukan yang diperlukan adalah strategi SI/TI dan manajemen SI/TI

4. Rencana Implementasi

Rencana implementasi menghasilkan rencana dan jadwal implementasi strategi SI/TI.

1.7 Sistematika Penulisan

Untuk memudahkan dalam mengetahui batasan-batasan masalah yang akan dibahas lebih lanjut, diperlukan sebuah sistematika penulisan. Adapun batasan-batasan tersebut adalah sebagai berikut:

BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini diberikan penjelasan mengenai latar belakang, rumusan masalah, batasan masalah, tujuan, manfaat dan sistematika penulisan.

BAB II : LANDASAN TEORI

Pada bab ini dijelaskan mengenai beberapa landasan teori yang berisi materi mengenai konsep-konsep keilmuan yang berhubungan dengan penelitian.

BAB III : METODE PENELITIAN

Pada bab ini dijelaskan mengenai langkah langkah apa saja yang dilakukan dalam penelitian seperti metode pengumpulan data dan metode analisis yang digunakan pada tahap kegiatan dalam penelitian.

BAB IV : PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN

TEKNOLOGI INFORMASI

Pada bab ini dijelaskan mengenai deskripsi perusahaan dan perencanaan strategis sistem informasi pada BPR Mega Artha Sejahtera menggunakan metode berbasis value bisnis (Be Vissta Planning).

BAB V : PENUTUP

Pada bab ini dijelaskan simpulan dari apa yang sudah diterangkan pada bab sebelumnya dan juga berisi saran-saran yang bermanfaat.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Sistem dan Teknologi informasi

Sistem informasi adalah sebagai satuan komponen yang saling berhubungan dalam mengumpulkan (atau mendapatkan kembali), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan dan kendali dalam suatu organisasi. Sistem informasi tidak dapat diabaikan oleh para manajer sebab sistem informasi tersebut memainkan aturan penting dalam organisasi kontemporer (Laudon dan Laudon, 2005).

Menurut Nash dan Robert dalam Jogiyanto (2001), ”Sistem Informasi adalah suatu kombinasi dari orang-orang, fasilitas teknologi, media, prosedur-prosedur dan pengendalian ditujukan untuk mendapatkan jalur komunikasi penting, memproses tipe transaksi rutin tertentu, memberi sinyal kepada manajemen dan yang lainnya terhadap kejadian-kejadian internal dan eksternal yang penting dan menyediakan suatu dasar untuk pengambilan keputusannya

yang cerdik”.

Menurut Hall (2001), Sistem Informasi adalah sebuah rangkaian prosedur formal di mana data dikelompokkan, diproses, menjadi informasi, dan didistribusikan kepada pemakai.

Menurut Robert A. Leitch dan K. Roscoe Davis dalam Jogiyanto (2001),

“Sistem informasi adalah suatu sistem di dalam suatu organisasi yang mempertemukan kebutuhan pengolahan transaksi harian, mendukung operasi,

bersifat manajerial dan kegiatan strategi dari suatu organisasi dan menyediakan

pihak luar tertentu dengan laporan yang diperlukan”.

Sistem informasi sendiri memiliki sejumlah komponen tertentu. Seperti yang dikemukakan oleh Robert dan Donald Symanzky dalam Jogiyanto (2001), bahwa sistem informasi terdiri dari beberapa komponen yang berbeda yaitu, manusia, data, hardware, dan software. Sebagai suatu sistem, setiap komponen tersebut berinteraksi satu dengan lainnya membentuk satu kesatuan untuk mencapai sasarannya.

Sedangkan teknologi informasi adalah teknologi yang menggabungkan komputasi (komputer) dengan jalur komunikasi berkecapatan tinggi yang membawa data, suara dan video (William dan Sawyer, 2003).

Menurut Haag dan Keen (1999), “teknologi informasi adalah seperangkat alat yang membantu anda bekerja dengan informasi dan melakukan tugas-tugas yang berhubungan dengan pemrosesan informasi”.

Teknologi informasi tidak hanya terbatas pada teknologi komputer (perangkat keras dan perangkat lunak) yang digunakan untuk memproses dan menyimpan informasi, melainkan juga mencakup teknologi komunikasi untuk mengirimkan informasi (Martin, 1999).

2.2 Strategi SI dan Strategi TI

Menurut Marrus dalam Umar (2005), “Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar

tujuan tersebut dapat dicapai”. Strategi merupakan sekumpulan rencana yang harus dilakukan untuk mencapai objective dari perusahaan. Untuk dapat menentukan strategi apa yang seharusnya diterapkan, perusahaan terlebih dahulu harus melakukan assessment terhadap posisi perusahaan saat ini, posisi kompetitif perusahaan dalam market dan segmentasi dari pasar. Dengan melakukan analisis awal diharapkan dapat dihasilkan strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan saat ini. Dengan strategi suatu organisasi dapat mengalokasikan sumber dayanya untuk menambah kekuatan (strength) dan meminimalkan kelemahan (weakness) untuk menghadapi perubahan yang diproyeksikan oleh kompetitornya (Umar, 2005).

Earl (1987) membedakan antara strategi SI dan strategi TI. Strategi SI menekankan pada penentuan aplikasi sistem informasi yang dibutuhkan

organisasi. Esensi dari strategi SI adalah menjawab pertanyaan “apa?”. Sedangkan

strategi TI lebih menekankan pada pemilihan teknologi, infrastruktur dan keahlian

khusus yang terkait atau menjawab pertanyaan “bagaimana?”.

Guna mendukung pencapaian visi dan misi organisasi dalam menentukan strategi SI/TI, maka perlu pemahaman tentang strategi bisnis organisasi. Pemahaman tersebut mencakup penjelasan hal-hal sebagai berikut: mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana tujuan dan arah bisnis, kapan tujuan tersebut dicapai, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan yang harus dilakukan. Jadi, yang menjadi isu utama dalam membangun suatu strategi SI/TI adalah penyelarasan (alignment) strategi SI/TI dengan strategi bisnis organisasi (Ward

dan Peppard, 2003). Hubungan antara strategi TI, strategi SI dan strategi bisnis dapat dilihat pada Gambar 2.1.

- Business decision - Objectives and direction - Change

Business Strategy

- Activity based - Suply oriented - Technology focused

IT Strategy - Business based - Demand oriented - Aplication focused

IS Strategy IS/IT Industry, business and

organizatinal impact potensial

Direction for business Needs and priorities Supports business Infrasructure and service

Where is the business going and

why

What is required

How it can Be delivered

Gambar 2.1 Hubugan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI

(Ward dan Peppard, 2003)

2.3 Perencanaan Strategi SI/TI

Perencanaan strategis SI/TI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang akan mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis SI/TI mempelajari pengaruh SI/TI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah strategis. Selain itu, perencanaan strategis SI/TI juga menjelaskan berbagai tools, teknik dan kerangka kerja bagi

manajemen untuk menyelaraskan strategi SI/TI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif (Ward dan Peppard, 2003).

Dalam perencanaan strategis SI/TI terdapat beberapa karakteristik yang merupakan misi utama, yakni: keunggulan strategis (kompetitif) dan kaitannya dengan strategi bisnis; adanya sasaran kunci mengejar kesempatan bagi strategi SI dan strategi bisnis; adanya arahan dari eksekutif (manajemen senior) dan pengguna; serta pendekatan utama berupa inovasi pengguna dan kombinasi pengembangan analisis bottom up dan analisis top down (Pant dan Hsu, 1995). Perencanaan strategis SI/TI yang baik akan menghasilkan portofolio-portofolio sistem informasi dan infrastruktur yang saling terintegrasi di semua level organisasi dan memberikan kontribusi yang penting dalam membangun dan meningkatkan kinerja organisasi yaitu efisiensi, efektivitas, komunikasi, kolaborasi, dan kompetitif. Efisiensi dapat diperoleh melalui otomasi pengolahan transaksi, yang semula ditangani oleh manusia yang diganti dengan sistem teknologi informasi. Kegiatan ini berada pada level operasional dan sistem informasinya sering disebut Transaction Processing System (TPS). Peningkatan efektivitas dapat dicapai antara lain dengan Management Information System (MIS), Data Support System (DSS), dan Executive Information System (EIS), yang digunakan untuk menyediakan informasi bagi para manajer dalam proses pengambilan keputusan (Laudon dan Laudon, 2005).

Jadi dapat disimpulkan bahwa perencanaan strategis SI/TI sangat diperlukan dalam upaya pengelolaan dan pemanfaatan TI untuk kepentingan

organisasi dalam mencapai tujuan bisnis dan keunggulan kompetitif. Integritas dan keselarasan dalam proses bisnis organisasi sangat diperlukan, dengan begitu organisasi akan memiliki capability, availability, reliability, serta adaptive sehingga dapat menyelesaikan setiap transaksi dan melakukan perubahan dengan cepat dan akurat (Tarigan, 2007).

2.4 Konteks Strategi SI/TI Dalam Organisasi

Suatu organisasi perlu memahami konteks strategi yang sedang dikembangkan sebelum mulai mengembangkan strategi SI/TI. Dalam hal ini, ada dua perspektif yang menjadi sorotan, yang pertama adalah perspektif internal dengan fokus pada peran SI/TI dalam suatu organisasi, Kedua adalah perspektif eksternal yang menggali secara keseluruhan dinamika SI/TI. Perkembangan TI yang dinamis, menyebabkan pengembangan strategi bisnis dan SI/TI menjadi kompleks. Untuk konteks internal, bentuk matriks dua sumbu yaitu infusi (infusion) dan difusi (diffusion), dapat menggambarkan bagaimana lingkungan strategi SI/TI dipengaruhi oleh tekanan di luar kendali organisasi (Tarigan,2007). Pengertian tentang infusi dan difusi (Ward dan Peppard, 2003) adalah sebagai berikut:

1. Infusion, adalah tingkat ketergantungan organisasi pada SI/TI dalam menjalankan bisnisnya.

2. Diffusion, adalah tingkat dimana TI membudaya dalam organisasi dan keputusan yang berkaitan dengan penggunaannya telah berpindah. Ilustrasi

yang terjadi terhadap tingkat tinggi/rendahnya difusi dan infusi adalah sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2003):

a. Difusi/infusi rendah. Jika difusi rendah dan infusi rendah, maka control sumber daya TI sangat terpusat dan SI tidaklah penting bagi bisnis. Sullivan dalam Tarigan (2007) menggambarkannya sebagai lingkungan

„traditional‟ yaitu perusahaan menggunakan TI hanya untuk meningkatkan

efisiensi dengan memanfaatkan sistem secara terpisah yakni sistem demi sistem (system by system). Perusahaan dalam kuadran ini pengelolaannya dilakukan secara kekeluargaan, dimana pemanfaatan TI hanya sebagai support saja, salah satu contohnya adalah Usaha Kecil dan Menengah (UKM).

b. Difusi rendah/infusi tinggi. Jika difusi rendah dan infusi tinggi, maka kontrol terpusat sangat tinggi, dan peran SI sangat penting dalam operasional dan kontrol bisnis. Bisnis akan merugi bila sistem gagal berfungsi. Oleh sebab itu sistem yang baik sangat diperlukan dengan derajat integrasi yang baik pula. Sistem menjadi bagian dari „backbone‟ (tulang punggung) organisasi. Sebagai contoh adalah perusahaan perbankan yang tersentralisasi, dimana proses bisnis dan keuntungan perusahaan sangat tergantung dari kemampuan operasional SI yang didukung TI dalam memenuhi ketersediaan informasi bagi perusahaan dan pelanggan secara terus-menerus selama 24 jam x 7 hari, diantaranya melalui transaksi on-line dan fasilitas ATM.

c. Difusi tinggi/infusi rendah. Jika difusi tinggi dan infusi rendah, maka umumnya kontrol bersifat desentralisasi, sehingga manajer dapat melaksanakan prioritas lokal. Integrasi sistem terjadi karena kerjasama user-user, bukan karena desain bisnis atau TI secara keseluruhan. Pendekatan manajemen pada pokoknya menjadi „opportunitic‟, didorong oleh prioritas jangka pendek yang dapat menciptakan keuntungan bisnis di beberapa bidang. Disini TI masih berifat sebagai support dan pengelolaa SI/TI tergantung pada masing-masing unit kerja. Perusahaan yang masuk dalam kuadran ini adalah perusahaan franchise yang menjual sistem bisnis yang didukung dengan pemanfaatan TI antara lain mini market, dan properti. Contohnya adalah McDonalds.

d. Difusi/infusi tinggi. Jika difusi tinggi dan infusi tinggi, maka umumnya kontrol bersifat desentralisasi, tetapi untuk mencapai sukses bisnis bergantung kepada sistem. Keduanya dilakukan untuk menghindari kerugian dan mencapai sasaran bisnis secara keseluruhan, sehingga kondisi ini digambarkan sebagai lingkungan yang kompleks dan sulit dikelola. Disini perlu SI/TI yang strategis dan high potential untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi. Perusahaan yang berada dalam kuadran ini adalah perusahaan holding company yang memiliki cakupan bisnis yang besar, kompleks dan luas karena terdiri atas beberapa cabag/anak perusahaan, serta letak geografinya saling berjauhan lintas kota, lintas pulau, bahkan dapat lintas negara. Contohnya adalah Pertamina, dengan merencanakan tinggi rendahnya derajat infusi

dan difusi, terdapat empat perbedaan lingkungan yang penting sebagaimana digambarkan dalam kerangka Sullivan, yang dapat dilihat pada Gambar 2.2 berikut:

Opportunitic Complex

Backbone Traditional

HIGH

LOW

HIGH LOW

Internal organisational pressure demanding futher distribution of IS/

IT control

Difussion degree of desentralization of IS/IT control in the

organisation

Ekternal competitive pressure increasing the criticality of IS/IT

to business

Gambar 2.2Enviromental of IS/IT Strategy (Ward dan Pepard, 2003)

Organisasi semakin bergantung kepada SI/TI, dan untuk menghindari kerugian akan dilakukan pendekatan perencanaan dan kontrol yang semakin terpusat dan terstruktur. Tetapi, untuk memfasilitasi penggunaan SI/TI yang inovatif guna menciptakan keuntungan di masa depan, maka aktivitas kontrol terhadap teknologi harus menjadi bagian dari pengguna bisnis, sehingga terjadi keselarasan antara kebutuhan bisnis dan solusi teknologi. Untuk mendapatkan keuntungan dan menghindari kerugian memerlukan difusi tinggi dan infusi tinggi, dan ini akan berdampak pada manajemen yang kompleks.

Oleh karena itu, interpretasi terbaik adalah setiap organisasi membutuhkan pendekatan formulasi strategi dan perencanaan SI/TI yang disesuaikan dengan lingkungan masing-masing, sebagaimana ditentukan oleh situasi bisnis dan industri serta budaya organisasi. Penyusunan perencanaan strategis SI/TI yang sesuai dengan konteksnya, memerlukan suatu metodologi perencanaan

2.5 Metodologi Be Vissta Planning (BVP)

Metodologi BVP memadukan tahapan kegiatan dan perangkat yang digunakan pada empat metodologi, yakni versi John Ward, James Wetherbe, James Martin, dan Edwin Tozer. Paduan tahapan ini direkonstruksi ulang, menyesuaikan dengan pedoman UK Government CCTA-Guidelines on Strategic Planning for Information System dan dilengkapi tambahan modul dari metodologi perencanaan strategis SI/TI versi lembaga konsultan Price Waterhouse yang relevan dengan proses dan prosedur BVP (Atmaja, 2002).

2.5.1 Metodologi Perencanaan Strategis Sistem Dan Teknologi Informasi

Identifikasi empat metodologi perencanaan strategis sistem dan teknologi informasi sebagai berikut (Noran san Sastramiharja, 2007):

1. Versi John Ward

John Ward membuat tahapan yang didasarkan kepada kebutuhan bisnis, tahapan-tahapan tersebut dibagi dalam tahapan masukan dan keluaran.

a. Masukan

Tahapan masukan ini berisi identifikasi dan analisis kondisi bisnis internal dan eksternal dan kondisi SI internal dan eksternal organisasi.

b. Keluaran

Tahapan keluaran merupakan kegiatan guna menghasilkan suatu dokumen. Dokumen tersebut dihasilkan berdasarkan masukan dari proses PSSTI.

2. Versi Wertherbe

Metode PSSI ini, menurut Turban et al. 1999 didasarkan kepada usaha perencanaan, studi literatur, dan analisis beberapa metode sebelumnya. Selain itu metode ini ditekankan pada sisi teknologi.

3. Versi James Martin

James Martin yang ikut serta dalam membuat beberapa teknik PPSI dalam IBM Business Strategic Planning (BSP), membuat konsep pemikiran PSSI yang berbasiskan Information Engineering. PSSI versi James Martin dilakukan dengan melakukan dua tahapan yaitu analisis dan perancangan

4. Versi Tozer

Konsep pemikiran yang diungkapkan oleh Tozer ini berisi pendekatan secara praktis dan formal terhadap PSSTI yang ditujukan pada skala manajemen menengah dan cocok untuk diterapkan pada segala macam bisnis, baik pedagang, industri, keuangan ataupun pelayanan umum. Dalam penggunaaannya,

langkah-langkah yang dibuat ini didasarkan pada konsep strategi bisnis yang menentukan cara eksploitasi sumber daya SI beserta pemanfaatannya.

2.5.2. Tambahan Modul

Dari keempat metodologi perencanaan strategis sistem informasi diatas maka kesimpulan yang diambil oleh Atmaja (2002) adalah:

1. Metodologi yang ada perlu disesuaikan dengan kebutuhan SI/TI saat ini yakni menghitung manfaat tangible dan intangible yang representative dari suatu proyek/strategi hasil renstra SI/TI, resiko implementasi Proyek SI/TI dan pembuatan kerangka rencana implementasi yang jelas berdasarkan keluaran renstra SI/TI.

2. Belum ada metode renstra SI/TI yang sifatnya one-stop method, yang menggabungkan antara renstra SI/TI, penilaian hasil renstra hingga pembuatan rencana jadwal implementasi menjadi satu paket dan mempermudah pekerjaan perencana-perencana bisnis dan SI/TI dalam suatu organisasi.

Untuk itu pada metodologi BVP terdapat tambahan modul yang diperoleh dari modifikasi proses dan perangkat dari kegiatan yang sudah ada ataupun mengadopsi langsung dari versi renstra SI/TI lainnya yang relevan dengan alur proses. Rincian tambahan modulnya adalah:

1. Modul guna menganalisis/memprioritaskan hasi renstra SI/TI.

Modul ini terdiri dari dua kegiatan yakni identifikasi dan pengukuran value tangible dan intangible Proyek SI dan TI serta resikonya.

a. Proses identifikasi dan pengukuran value tersebut mengadopsi Best Practice Total Cost of Ownership (TCO) untuk value tangible, dan teori Information Economics mengenai value acceleration, linkage, restructuring dan innovation evaluation, untuk value intangible.

b. Proses identifikasi dan perhitungan resiko mengadopsi teori Manajemen Resiko Proyek SI/TI versi Applegate dan media pengukuran keuangan yang sudah ada.

2. Modul guna menyatukan dua konsep analisis/prioritas hasil renstra SI.

Modul bertujuan untuk memperoleh rangkuman value sebuah proyek hasil renstra berdasarkan biaya dan resiko mengadopsi tabel keuntungan Rapid Economic Justification (REJ) dari MICROSOFT.

3. Modul pembuatan rencana implementasi disusun berdasarkan kegiatan dalam metode renstra versi Tozer dan John Ward. Modul ini diperlengkapi lagi dengan teori analisis jalur guna perencanaan implementasi proyek-proyek SI dan TI menggunakan PERT atau Gantt Chart.

4. Modul untuk menganalisis internal bisnis organisasi dalam BVP.

Modul perlu dilengkapi dengan perangkat untuk menganalisis visi, misi, CSF dan KPI organisasi. Modul tersebut diperlukan agar menjadi acuan dan landasan kegiatan dalam renstra SI/TI, pemilihan hasil dan pengambilan keputusan. Tambahan modul tersebut diadopsi dari renstra SI versi Price Waterhouse. Selain itu, modul untuk menganalisis internal bisnis organisasi perlu juga tambahan modul untuk meringkas seluruh informasi bisnis yang digunakan untuk mengetahui kebutuhan informasi dan pemenuhannya

dari sumber daya SI dan TI yang tersedia. Modul yang sifatnya meringkas, mengkompilasi dan menyimpulkan masukan, proses dan keluaran proses bisnis yang terjadi internal bisnis organisasi ini diadopsi dari renstra SI versi Price Waterhouse.

5. Modul guna mengambil keputusan tentang lanjutan pelaksanaan renstra SI/TI. Kegiatan ini dilakukan setelah dilakukannya studi kelayakan dan ruang lingkup di subfase Pre-Renstra. Modul pengambilan keputusan tersebut berisi ringkasan seluruh informasi, pertimbangan dalam melanjutkan kegiatan renstra SI /TI dan pembuatan kesimpulan terhadap hasil kegiatan Pre-Renstra yang sudah dilakukan. Modul ini juga diadopsi dari renstra SI/TI versi Price Waterhouse. Seluruh tambahan modul renstra SI/TI mengacu pada landasan dari UK Government CCTA - Guidelines on Strategic Planning for Information Systems.

2.5.3 Konsep Dasar Metodologi BVP

Metodologi BVP mendasarkan kegiatan renstra SI pada beberapa hal. Pertama, menggunakan arah dan tujuan perusahaan yang telah dituangkan dalam rencana bisnis. Segala sesuatu yang menjadi hasil dalam rencana bisnis tersebut diinterpretasikan sebagai kebutuhan informasi yang harus dipenuhi oleh bidang/divisi SI/TI. Bidang/divisi SI/TI tersebut lalu melakukan konsolidasi internal guna mengetahui kemampuan sumber dayanya dan pemenuhan kebutuhan akan informasi bisnis tersebut. Hasil konsolidasi internal tersebut berupa strategi sistem, manajemen, dan teknologi informasi kemudian dibuatkan prioritas

pelaksanaan proyek dan jadwal implementasinya. Kedua, menggunakan CSF sebagai salah satu tolok ukur dalam membuat prioritas strategi SI/TI yang dihasilkan. Penggunaan CSF tersebut disebabkan karena CSF mampu merepresentasikan faktor-faktor penting dalam proses bisnis organisasi. Ketiga, menggunakan analisis value dan resiko yang tidak hanya memperhitungkan tangible value tetapi juga intangible value. Parameter tangible dan intangible tersebut akan semakin mengungkapkan manfaat Proyek SI/TI sebenarnya. Keempat, memanfaatkan pengalaman praktis yang mendukung teori yang sudah ada. Hal ini dilakukan dengan memanfaatkan riset/pengalaman praktis seperti TCO dari Gartner Group dan REJ dari MICROSOFT dengan teori berupa Information Economics dari Parker dan metode renstra SI (Atmaja 2002).

2.5.4 KONSEP DESAIN METODOLOGI BVP

Pembahasan tentang desain metodologi BVP terdiri dari pembuatan fase dan pendetilan kerangka.

2.5.4.1 Pembuatan Fase Metodologi BVP

Secara ringkas fase metodologi Be Vissta Planning dapat dilihat pada Gambar 2.3

Fase I - Menelaah Kebutuhan Bisnis dan Informasi

Fase II - Menentukan Target Bagi SI/TI

Fase III - Menentukan Srtategi SI/TI

Fase IV - Rencana Implementasi

Gambar 2.3 Bagan Ringkasan Fase Metodologi BVP (Atmaja, 2002)

Tabel 2.1 Desain Metodologi BVP (Atmaja,2002)

Tahapan Nama Subfase Nama Fase

Menelaah ruang lingkup dan strategi (ruang lingkup dan posisi/kondisi mutakhir organisasi)

Pre-renstra Menelaah

Kebutuhan Bisnis dan Informasi Identifikasi Info Organisasi

Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis organisasi

Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI Organisasi

Analisis Lingkungan Internal Bisnis Organisasi

Analisis Lingkungan Internal SI/TI Organisasi

Menelaah strategi (posisi dan kondisi ke depan yang ingin diraih dan modal yang dimiliki)

Identifikasi Masalah & Solusi Bisnis Internal

Menentukan Target Bagi SI/TI Identifikasi Peluang Bisnis dari Eksternal

Organisasi

Identifikasi Pemanfaatan SI/TI dari Eksternal Organisasi

Analisis Gap Kebutuhan Info

Membuat Landasan Kebijakan SI/TI Membuat Strategi SI dan TI

Membuat Landasan Bagi Operasional Strategi SI/TI

Strategi Manajemen Informasi Mendefinisikan

strategi (posisi dan kondisi ke depan yang ingin diraih beserta cara merealisasikannya)

Menggali Value Bisnis Menentukan

Strategi SI/TI Prioritas dan Pemilihan Strategi

Pendetilan Strategi SI/TI

Merencanakan implementasi (cara merealisasikannya)

Membuat Rencana Pendukung SI/TI Rencana

Implementasi Pembuatan Jadwal Waktu Kerja

Pembuatan Rencana Implementasi Mengkaji ulang

implementasi (cara merealisasikannya)

Pembuatan Rencana Implementasi

2.5.4.2 Pembuatan Detil Kerangka Metodologi BVP

Dibawah ini merupakan detil kerangka metodologi BVP berupa kerangka acuan gambaran kegiatan yang menyusun renstra SI tanpa dilengkapi rincian proses yang dilakukan, masukan yang dibutuhkan, dan keluaran yang dihasilkan. Walaupun demikian, gambaran kegiatan dalam kerangka ini sudah dapat ditelusuri alur logis di dalam fase maupun subfasenya. Berikut deskripsi detil kerangka metodologi BVP (Atmaja, 2002).

1. Pembuatan Detil Kerangka Fase I - Menelaah Kebutuhan Bisnis dan Informasi

Fase ini menghasilkan dokumen akhir berupa informasi yang menggambarkan keadaan bisnis dan SI/TI terkini organisasi, kebutuhan bisnis mendatang, dan peluang pemanfaatan SI/TI dalam bisnis. Masukan yang

diperlukan dalam fase ini adalah rencana bisnis, rencana SI/TI, keadaan persaingan dalam industri, dan perkembangan SI/TI dalam industri. Untuk memperoleh keluaran tersebut maka perlu beberapa proses yang dicerminkan ke dalam beberapa subfase berikut.

1. Pre-Renstra;

2. Identifikasi Informasi Organisasi;

3. Analisis lingkungan internal bisnis organisasi; 4. Analisis lingkungan internal SI/TI organisasi; 5. Analisis lingkungan eksternal bisnis organisasi; 6. Analisis lingkungan eksternal SI/TI organisasi.

Masing-masing subfase tersebut terdiri dari beberapa prosedur sebagai berikut.

1. Pre-Renstra

Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Menentukan ruang lingkup dan latar belakang Proyek renstra SI/TI b. Menentukan rencana dan jangka waktu pelaksanaan Proyek renstra SI/TI d. Menyusun definisi terminologi yang digunakan dalam Proyek

e. Menangkap harapan Proyek renstra SI f. Memperoleh komitmen manajemen senior g. Pertimbangan Pelaksanaan Proyek

2. Identifikasi Info Organisasi

a. Memperoleh visi bisnis organisasi b. Memperoleh misi bisnis organisasi c. Memetakan visi terhadap misi organisasi d. Memperoleh tujuan bisnis organisasi e. Memperoleh CSF organisasi

f. Memetakan CSF terhadap misi g. Memetakan CSF terhadap KPI h. Menganalisis CSF

i. Memperoleh gambaran global/ringkasan struktur organisasi j. Menganalisis Kinerja Struktur Organisasi

3. Analisis lingkungan internal bisnis organisasi Rincian prosedur yang digunakan adalah: a. Menelaah rencana bisnis organisasi b. Identifikasi kegiatan value chain

c. Memperoleh harapan bisnis dari manajemen senior organisasi d. Mengetahui kebutuhan informasi dalam proses bisnis organisasi e. Meringkas strategi dan target bisnis internal

4. Analisis lingkungan internal SI/TI organisasi Rincian prosedur yang digunakan adalah: a. Mengetahui budaya SI/TI dalam organisasi b. Mengetahui keadaan pelatihan SI/TI saat ini

c. Mengetahui metodologi implementasi Proyek SI/TI saat ini d. Mengetahui kebijakan investasi SI/TI saat ini

e. Mengetahui posisi dan keadaan sumber daya SI/TI saat ini f. Mengetahui portofolio aplikasi mutakhir

g. Mengetahui masukan dan keluaran aplikasi SI yang tepat h. Mengetahui manajemen perencanaan dan kontrol

i. Mengetahui SWOT SI/TI j. Analisis SWOT SI/TI

5. Analisis lingkungan eksternal bisnis organisasi Rincian prosedur yang digunakan adalah: a. Menelaah keadaan poleksosbudkum b. Mengetahui keadaan persaingan industri c. Membuat diagram Porter‟s five forces model 6. Analisis lingkungan eksternal SI/TI organisasi

Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Mengetahui perkembangan teknologi dalam industri

b. Mengetahui peluang keunggulan kompetitif terhadap pesaing

Rincian masukan, keluaran dan prosedur kegiatan tersebut menjadi ruang lingkup detil kerangka pada Fase I ini.

2. Pembuatan Detil Kerangka Fase II -Menentukan Target Bagi SI/TI

Fase ini menghasilkan dokumen akhir berupa peluang pemanfaatan SI/TI dalam memenuhi kebutuhan strategi bisnis dan rincian detil kebutuhan SI/TI yang harus dipersiapkan. Detil kebutuhan SI/TI tersebut berupa arsitektur aplikasi, infrastruktur, manajemen SI/TI dan kebijakan SI/TI

terhadap organisasi secara keseluruhan. Masukan yang diperlukan dalam fase ini adalah identifikasi kebutuhan bisnis mendatang organisasi, identifikasi peluang pemanfaatan SI/TI, dan pemenuhan kebutuhan SI/TI saat ini. Untuk memproses masukan agar menjadi keluaran tersebut maka diperlukan proses sebagai berikut.

1. Identifikasi masalah dan solusi bisnis organisasi; 2. Identifikasi peluang bisnis dari eksternal organisasi;

3. Identifikasi pemanfaatan SI/TI dari lingkungan eksternal organisasi; 4. Analisis gap kebutuhan informasi;

5. Membuat landasan kebijakan SI/TI; 6. Membuat strategi SI/TI;

7. Membuat prinsip dasar/landasan bagi operasional strategi SI/TI; 8. Membuat strategi manajemen SI/TI.

Masing-masing subfase tersebut terdiri dari beberapa prosedur sebagai berikut. 1. Identifikasi masalah dan solusi bisnis organisasi

Rincian prosedur yang digunakan adalah memperoleh permasalahan bisnis yang dihadapi organisasi dan dukungan solusi SI/TI.

2. Identifikasi peluang bisnis dari eksternal organisasi

Rincian prosedur yang digunakan adalah memperoleh peluang bisnis eksternal organisasi.

3. Identifikasi pemanfaatan SI/TI dari lingkungan eksternal organisasi

Rincian prosedur yang digunakan adalah memperoleh TI yang sesuai bagi kebutuhan bisnis organisasi.

4. Analisis kesenjangan kebutuhan informasi Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Mengetahui pemenuhan kebutuhan informasi dari aplikasi terkini b. Membuat alternatif pemenuhan kebutuhan SI

5. Membuat landasan kebijakan SI/TI

Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Menentukan peluang keunggulan kompetitif dari strategi SI/TI b. Menentukan kebijakan/perangkat untuk menyeleksi strategi SI/TI c. Menentukan kebijakan investasi pada bidang SI/TI

6. Membuat strategi SI/TI

Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Menentukan kebijakan SI/TI yang mendukung area dan strategi bisnis organisasi

b. Mendefinisikan kebutuhan masukan, proses dan keluaran bagi strategi SI dan TI

c. Mendefinisikan kebutuhan integrasi data, proses dan entitas bagi strategi SI dan TI

d. Menentukan pengembangan aplikasi dan infrastruktur

e. Menentukan arsitektur dan aplikasi perangkat lunak yang sesuai dengan masukan, proses dan keluaran strategi SI/TI

f. Mendefinisikan kebutuhan arsitektur jaringan komunikasi dan infrastruktur TI

7. Membuat prinsip dasar/landasan bagi operasional strategi SI/TI Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Landasan kebijakan operasional investasi SI/TI

b. Landasan kebijakan operasional pemilihan vendor dan pengadaan sumber daya SI/TI

c. Landasan kebijakan operasional pelatihan SI/TI SDM organisasi 8. Membuat strategi manajemen SI/TI

Rincian prosedur yang digunakan adalah:

a. Menyusun struktur organisasi yang mendukung strategi SI/TI

b. Menyusun tugas pokok dan fungsional organisasi yang mendukung strategi SI/TI

c. Identifikasi keluaran yang dihasilkan dari bagian struktur organisasi

d. Menyusun alur kerja dalam struktur organisasi yang mendukung strategi SI/TI

Rincian masukan, keluaran dan prosedur kegiatan tersebut menjadi ruang lingkup detil kerangka pada Fase II ini.

3. Pembuatan Detil Kerangka Fase III -Menentukan Strategi SI/TI

Fase ini menghasilkan dokumen akhir berupa prioritas, pilihan strategi dan detil strategi SI/TI. Masukan yang diperlukan dalam fase ini adalah strategi SI/TI dan manajemen SI/TI. Untuk memperoleh keluaran tersebut maka perlu beberapa proses sebagai berikut:

1. Menggali value bisnis;

2. Prioritas dan Pemilihan Strategi SI/TI, yang termasuk di dalamnya menggali resiko strategi SI/TI yang dibuat;

3. Pendetilan strategi SI/TI.

Masing - masing subfase tersebut terdiri dari beberapa prosedur sebagai berikut.

1. Menggali value bisnis

Rincian prosedur yang digunakan adalah mengetahui value strategi SI/TI. Menurut Remenyi (1995) dapat dikategorikan menjadi empat jenis, yaitu: a. Tangible Measurable

Merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi dan efek tersebut data diikuti secara obyektif. b. Tangible Unmeasurable

Merupakan manfaat yang membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi tetapi sulit untuk diukur dengan nilai uang. c. Intangible Measurable

Merupakan manfaat yang dapat diukur tetapi tidak membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi. Sebagai conth: penyampaian informasi lebih cepat.

d. Intangible Unmeasurable

Merupakan manfaat yang dapat diukur dengan mudah dan tidak membawa dampak langsung terhadap keuntungan organisasi.

2. Prioritas dan Pemilihan Strategi SI/TI, yang termasuk di dalamnya resiko strategi SI/TI yang dibuat.

Rincian prosedur yang digunakan adalah: a. Memprioritaskan solusi strategis SI/TI b. Mengelompokkan solusi strategis SI/TI c. Memilih solusi strategis SI/TI

d. Mendaftar pilihan solusi strategis SI/TI

Penentuan prioritas pemilihan strategi SI menggunakan metode Information Economic (IE). IE adalah metode perhitungan untuk mendapatkan nilai ekonomis dari suatu proyek pengadaan Sistem Informasi (SI). Metode ini merupakan pengembangan metode Cost-Benefit-Analysis (CBA) tradisional. Selanjutnya nilai ekonomis tersebut dan hasil penilaian menggunakan (CBA) yang diperoleh dengan cara mengkuantifikasi biaya (cost) dan manfaat (benefit) dipergunakan sebagai bahan pertimbangan mendapatkan alternated penentuan jenis peralatan SI/TI yang akan dipergunakan (Parker, 1985). Biaya yang dievaluasi mencakup biaya . pengadaan perangkat keras, pembelian perangkat lunak, seluruh biaya perawatan, dan biaya tenaga kerja. Biaya itu harus ditentukan karena masing-masing investasi memiliki karateristik yang berbeda terhadap nilai dan resiko.

Latar belakang yang mendasari dibutuhkannya dibutuhkan information economic adalah dalam mengevaluasi manfaat yang ditimbulkan oleh adanya Sistem Informasi ternyata berbeda-beda sehingga

nilai yang diperoleh juga berbeda-beda. Pada umumnya, sumber daya perusahaan yang dapat digunakan untuk membangun Sistem Informasi sangat terbatas. Perusahaan perlu melakukan keputusan untk mengalokasi sumberdayanya dengan cara yang palig efektif dengan pertimbangan hasil yang diperoleh atas alokasi biaya yang dikeluarkan. Metode anlisis cost-benefit tradisional kurang memuaskan untuk menunjukkan semua nilai yang dapat dieroleh dari penggunaan SI/TI.

a. Model Dan Variabel

Skor proyek SI/TI diperoleh dari hasil penjumlahan bobot Return On Investment (ROI) sederhana yang diperoleh dari hasil perhitungan Cost-benefit ditambah dengan hasil pembobotan kuesioner Business Domain dan hasil pembobotan Technology Domain.

Weighted Simple ROI (Quantification)

Weighted Business Domain

(Assasement)

Weighted Teknologi Domain

(Assasement)

Project Skor

= +

+

Gambar 2.4 Model dan Faktor Skor Proyek

b. Bussines Domain

Dalam business domain ada lima faktor yang menetukan skor proyek. Kelima faktor unik yag dibobot adalah sebagai beikut: Pertama, faktor strategic match, difokuskan pada derajatdukungan atau keselarasan hubungan langsung maupun tidak langsung antara yang dibagun dengan tujuan strategic perusahaan. Kedua, faktor competitive advantage, memperhatikan pada evaluasi pelaksanaan kebijakan umum perusahaan

yang telah dijalankan dalam kaitannya mempertinggi tingkat kompetisi perusahaan. Strategi yang dipakai adalah cost leadership, diferensiasi atau focus. Mekanisme penilaiannya mencakup penghindaran biaya, dan identifikasi sumber penghematan biaya.

Ketiga, faktor Manajemen Informasi yang dibobot adalah tingkat dukungan manajemen informasi terhadap kegiatan utama perusahaan (Management Information Support Of Core Activitied/MISCA). Keempat, faktor competiive response mengukur tingkat kegagalan dalam menjalankan sistem yang mengakibatkan kegagalan kompetitif perusahan. Hal itu dapat terjadi karena pesaing telah lebih dahulu menyediakan jasa layanan, produk, atau pertukaran data. Kelima, faktor project atau organizational risk, memusatkan pada tingkat ketika organisasi mampu melakkan perubahan yang dibutuhkan oleh proyek SIM. Evaluasinya memperhatikan pengguna atau organisasi business domain dan bukan organisasi teknis. Komponen kapasitas organisai meliputi dukungan perubahan manajemen, kematangan penggunaan komputer dalam organisasi, dan penilaian teralitas atas tugas dalam menyelesaikan proyek melalui bisnis proses dan fungsinya.

c. Technology Domain

Ada empat faktor yang mempengaruhi konteks pemilihan alternatif investasi teknlogi yang dapat dilihat. Pertama, faktor strategic IS structure (infrastruktur Sistem Informasi strategis), mengevauasi tingkat keselarasan suatu proyek dengan seluruh strategis Sistem Informasi yang tercermin

2 Proyek SI Pemasaran tidak berhubungan dengan peningkatan perbaikan dalam pelayanan/kualitas, namun memiliki dampak positif dalam pelayanan terhadap banyak pelanggan sehingga dapat memperbaiki citra perusahaan di mata para pelanggan. Penundaan proyek, secara substansi, tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

3 ProyekSI Pemasaran secara tidak langsung berhubungan dengan peningkatan perbaikan dalam pelayanan/kualitas karena merupakan syarat untuk melakukan berbagai aktivitas yang langsung berhubungan dengan peningkatan pelayanan dan kualitas serta dapat memperbaiki citra perusahaan di mata para pelanggan. Penundaan proyek dapat sedikit merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

4 SI Pemasaran secara esensi meningkatkan pelayanan/kualitas di masa depan atau sebagian di masa sekarang dan secara cepat memperbaiki citra perusahaan di mata pelanggan. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

5 SI Pemasaran secara esensi meningkatkan pelayanan/kualitas di masasekarang dan sangat diperlukan untuk membentuk citra perusahaan. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan dan kesempatan bersaing perusahaan.

2.2 KUALITAS LINGKUNGAN (Environment Quality)

0 Proyek SI Pemasaran tidak memiliki dampak terhadap lingkungan kerja perusahaan. Penundaan proyek tidak memiliki konsekuensi dalam persaingan.

1 Proyek SI Pemasaran tidak memiliki dampak, baik positif maupun negatif, terhadap lingkungan kerja perusahaan tetapi memiliki potensi emosional yang dapat mempengaruhi pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Penundaan proyek, kemungkinan tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

2 Proyek SI Pemasaran secara tidak langsung memiliki dampak kepada suatu lingkungan kerja perusahaan dan memiliki potensi emosional yang dapat mempengaruhi pihak-pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Penundaan proyek, secara substansi, tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

3 SI Pemasaran secara tidak langsung memiliki dampak kepada suatu lingkungan kerja perusahaan dan merupakan syarat untuk aktivitas-aktivitas lain yang dapat memperbaiki lingkungan kerja perusahaan. Penundaan proyek dapat sedikit merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

4 Proyek SI Pemasaran dibutuhkan secara esensi untuk memperbaiki sebagian lingkungan kerja saat ini atau seluruh lingkungan kerja di masa depan. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

5 ProyekSI Pemasaran dibutuhkan secara esensi untuk memperbaiki seluruh lingkungan kerja saat ini atau menjadikan perusahaan sebagai pemimpin di lingkungan industrinya. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan dan kesempatan bersaing perusahaan.

2.3 KEGESITAN BELAJAR DAN PEMBERDAYAAN (Agility Learning and Empowerment) 0 Proyek SI Pemasaran dapat ditunda paling tidak selama 12 bulan tanpa mengakibatkan

pengaruh pada posisi bersaing, atau system, prosedur dan kompetensi inti saat ini dapat memperoleh hasil yang sama dan tidak akan berpengaruh pada posisi kompetitif.

1 Penundaan SI Pemasaran tidak akan berpengaruh pada posisi kompetitif, dan biaya tenaga kerja yang minimal diharapkan diperoleh untuk mendapatkan hasil yang sama secara substantial.

2 Penundaan proyek SI Pemasaran tidak akan berpengaruh pada posisi kompetitif, tetapi bagaimanapun juga biaya tenaga kerja mungkin akan meningkat untuk mendapatkan hasil yang sama; namun menurunkan kompetensi inti yang tidak utama.

mengabaikan proyek tersebut akan mengakibatkan biaya meningkat.Kurangnya inisiatif dalam kegesitan dan pemberdayaan menjadikan perusahaan menjadi lambat dalam menanggapi perubahan iklim bersaing, akibat berkurangnya kompetensi inti.

4 Penundaan proyek SI Pemasaran mungkin berpengaruh terhadap keunggulan bersaing perusahaan di masa yang akan datang; atau kehilangan peluang kompetitif. Kesuksesan kegiatan perusahaan saat ini mungkin akan menurun disebabkan berkurangnya ketangkasan dan pemberdayaan serta hilangnya kompetensi inti yang utama.

5 Penundaan proyek SI Pemasaran pada saat ini dipastikan akan merugikan posisi kompetitif perusahaan atau menghilangkan peluang kompetitif. Hilangnya dua atau lebih kompetensi inti yang utama mendorong pengurangan aktivitas-aktivitas yang sekarang berhasil.

2.4 WAKTU PUTAR (Cycle Time)

0 SI Pemasaran tidak berhubungan dalam setiap perbaikan mempersingkat waktu pengembangan, produksi atau pengiriman barang atau jasa dari perusahaan ke pelanggan, pemasok, atau unit kerjasama lainnya. Penundaan proyek tidak memiliki konsekuensi dalam persaingan.

1 SI Pemasaran tidak berhubungan dalam setiap perbaikan mempersingkat waktu hal-hal seperti di atas namun dapat memperbaiki efisiensi operasi yang berkaitan dengan kemampuan bersaing. Penundaan proyek, kemungkinan tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

2 Proyek SI Pemasaran tidak berhubungan dalam setiap perbaikan mempersingkat waktu hal-hal seperti di atas namun memperbaiki efisiensi operasi yang berkaitan dengan suatu area yang strategis. Penundaan proyek, secara substansi, tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

3 Proyek SI Pemasaran memperbaiki beberapa waktu di atas dan secara moderat memperbaiki posisi bersaing. Penundaan proyek dapat sedikit merugikan kemampuan bersaing perusahaan. 4 Proyek istem Informasi Kerjasama memperbaiki beberapa waktu dan secara substansi

memperbaiki posisi bersaing hingga mencapai tingkat yang cukup setara dengan pesaing. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

5 Proyek SI Pemasaran memperbaiki beberapa waktu secara signifikan sehingga memperbaiki posisi bersaing hingga mencapai tingkat yang sangat kuat dibanding pesaing. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan dan kesempatan bersaing perusahaan.

2.5 RAGAM PRODUK (Mass Customization)

0 Proyek SI Pemasaran tidak berhubungan dalam setiap perbaikan meningkatkan ragam produk baik dalam tahapan pengembangan, produksi atau pengiriman barang atau jasa dari perusahaan ke pelanggan, pemasok, atau unit kerjasama lainnya. Penundaan proyek tidak memiliki konsekuensi dalam persaingan.

1 Proyek SI Pemasarantidak berhubungan dalam setiap perbaikan meningkatkan ragam produk hal-hal seperti di atas namun dapat memperbaiki efisiensi operasi yang berkaitan dengan kemampuan bersaing. Penundaan proyek, kemungkinan tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

2 ProyekSI Pemasaran tidak berhubungan dalam setiap persiapan meningkatkan ragam produk hal-hal seperti di atas namun memperbaiki efisiensi operasi yang berkaitan dengan suatu area yang strategis. Penundaan proyek, secara substansi, tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

3 SI Pemasaran meningkatkan ragam produk seperti hal-hal di atas dan secara moderat memperbaiki posisi bersaing. Penundaan proyek dapat sedikit merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

4 Proyek SI Pemasaran berhasil meningkatkan ragam produk secara signifikan sehingga memperbaiki posisi bersaing hingga mencapai tingkat yang cukup setara dengan pesaing. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

5 Proyek SI Pemasaran berhasil meningkatkan ragam produk secara signifikan sehingga memperbaiki posisi bersaing hingga mencapai tingkat yang sangat kuat dibanding pesaing.

2.6 STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI (Strategic IT Architecture)

1. SI Pemasaran tidak berhubungan dengan cetak biru perusahaan. Penundaan proyek tidak memiliki konsekuensi dalam persaingan.

2. Proyek SI Pemasaran merupakan bagian dari cetak biru perusahaan, dan mempunyai tingkat pengembalian modal yang rendah; proyek SI Pemasaranbukan merupakan prasyarat dari proyek-proyek lainnya yang termasuk dalam cetak biru perusahaan, juga tidak terkait secara erat dengan proyek-proyek prasyarat lainnya. Penundaan proyek, secara substansi, tidak berdampak pada posisi bersaing perusahaan.

3. Sistem Informasi Kepegawaian merupakan bagian yang integral dari cetak biru perusahaan, dan mempunyai tingkat pengembalian modal yang sedang;SI Pemasaran bukan merupakan prasyarat dari proyek-proyek lainnya yang termasuk dalam cetak biru perusahaan, dan terkait secara lemah dengan proyek-proyek prasyarat lainnya. Penundaan proyek dapat sedikit merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

4. SI Pemasaran merupakan bagian yang integral dari cetak biru perusahaan, dan mempunyai tingkat pengembalian modal yang tinggi;SI Pemasaran bukan merupakan prasyarat dari proyek-proyek lainnya yang termasuk dalam cetak biru perusahaan, tetapi terkait secara erat dengan proyek-proyek prasyarat lainnya. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan bersaing perusahaan.

5. Proyek SI Pemasaran merupakan bagian yang integral dari cetak biru perusahaan, dan harus diimplementasikan pertama kali; proyek SI Pemasaran merupakan prasyarat dari proyek-proyek lainnya yang termasuk dalam cetak biru perusahaan. Penundaan proyek dapat merugikan kemampuan dan kesempatan bersaing perusahaan.

III. RESIKO STRATEGI KOMPETITIF (COMPETITIVE STRATEGY RISK) 3.1 RESIKO STRATEGI BISNIS (Business Strategy Risk)

0. Proyek SI Pemasaran merefleksikan strategi yang sukses sebagai pemimpin industri serta merupakan standar industri praktis dan pengeluaran yang umum untuk tipikal bisnis ini. Tidak ada pengaruh tekanan dari luar yang mempengaruhi keberhasilan.

1. Proyek SI Pemasaran merepresentasikan tingkat perubahan perbaikan hubungan dengan penyalur dan pembeli. Tidak ada tekanan dari luar yang mempengaruhi keberhasilan.

2. ProyekSI Pemasaran merepresentasikan perbedaan yang dimiliki dengan pemimpin industri. Meski awalnya kacau, baik penyalur dan pembeli menyadari keuntungan jangka panjang.

3. Proye SI Pemasaran memiliki resiko tingkat menengah dan membutuhkan perubahan moderat terhadap hubungan penyalur-pembeli tapi hubungannya erat. Ada tekanan dari luar yang mempengaruhi manfaat jangka panjang namun tidak mempengaruhi manfaat jangka pendek terhadap perusahaan.

4. Proyek SI Pemasaran membutuhkan perubahan moderat terhadap hubungan penyalur- pembeli yang lemah atau baru. Secara moderat membentuk pasar tetapi baru ntuk perusahaan. Tekanan dari luar dapat menghilangkan samasekali manfaat yang ada.

5. Proyek SI Pemasaran memiliki resiko yang besar dan membutuhkan suatu posisi kompetisi yang baik terhadap hubungan penyalur-pembeli agar bisa berhasil.

3.2 RESIKO STRATEGI TEKNOLOGI INFORMASI (IT Strategy Risk)

0. Arsitektur dan platform terbuka dan secara akurat merefleksikan strategi bisnis jangka panjang. 1. Diketahui interdependensi dan inkompatibilitasnya, tetapi berdampak kecil terhadap skenario

masa depan. Tidak dibutuhkan kompetensi inti yang baru.

2. Diketahui interdependensi dan inkompatibilitasnya, tetapi berdampak moderat terhadap skenario masa depan. Tidak dibutuhkan kompetensi inti yang baru. Kompetensi inti yang dimiliki memperkuat proyekSI Pemasaran

3. Diketahui interdependensi dan inkompatibilitasnya, tetapi berdampak moderat minor area skenario masa depan.Kompetensi inti yang dibutuhkan sangat lemah.

4. Diketahui interdependensi dan inkompatibilitasnya, dan berdampak mayor area. Kompetensi inti yang dibutuhkan didapat dari luar

5. Arsitektur dan platform tidak terbuka dan kekurangan kompetensi inti.SI Pemasaran tidak merefleksikan strategi bisnis sekarang.

IV. RESIKOSTRATEGI ORGANISASI DAN KETIDAKPASTIAN (ORGANIZATIONAL STRATEGY RISK AND UNCERTAINTY)

4.1 RESIKO ORGANISASI BISNIS (Business Organization Risk)

0 Organisasi domain bisnis mempunyai rencana yang terformulasi dengan baik untuk mengimplementasikan sistem yang diusulkan. Manajemennya memadai dan proses serta prosedurnya terdokumentasikan. Rencana kontijensi untuk proyek ada, serta produk atau nilai tambah kompetitif ditentukan dengan baik untuk pasar yang diketahui dengan jelas. 1-4 Nilai 1 sampai 4 mungkin diambil untuk keadaan yang mencampur elemen-elemen yang sudah

disiapkan dengan elemen-elemen resiko. Daftar berikut dapat digunakan untuk tujuan tersebut. Ya Tidak Ragu-Ragu Rencana domain bisnis terumuskan baik

Manajemen domain bisnis pada tempatnya Rencana kontijensi pada tempatnya Proses dan prosedur pada tempatnya Pelatihan untuk pemakai terencana Adanya unggulan manajemen Prosuk terdefinisikan dengan baik Kebutuhan pasar diketahui dengan jelas

Setiap jawaban „tidak‟ dan „ragu-ragu‟ akan menambah ½ skor

5 Organisasi domain bisnis tidak mempunyai rencana untuk mengimplementasikan sistem yang diusulkan. Manajemen tidak mempunyai kepastian dalam tanggung jawab. Proses dan prosedur tidak terdokumentasikan. Tidak ada rencana kontijensi. Produk dan nilai tambah kompetitif tidak terdefinisikan dengan baik. Kebutuhan pasar tidak diketahui dengan jelas.

4.2 KETIDAKPASTIAN DEFINISI TI (IT Definitional Uncertainty)

0. Kebutuhan proyek SI Pemasaran terdefinisi dengan jelas. Spesifikasinya jelas dan disetujui. Area yang ditelaah terbuka jelas. Probabilitas tidak adanya perubahan tinggi.

1. Kebutuhan proyek SI Pemasaran cukup jelas. Spesifikasinya cukup jelas. Tidak diperlukan persetujuan secara formal. Area yang ditelaah terbuka jelas. Probabilitasnya rendah untuk perubahan-perubahan yang tidak bersifat rutin.

ditelaah terbuka jelas. Perubahan-perubahan yang tidak bersifat rutin probabilitasnya bisa dimengerti.

3. Kebutuhan proyek SI Pemasaran cukup jelas. Spesifikasinya tidak jelas. Area yang ditelaah terbuka jelas. Perubahan hampir pasti dan selalu mendadak.

4. Kebutuhan proyek SI Pemasaran tidak jelas. Spesifikasinya cukup jelas. Area yang ditelaah amat kompleks. Perubahan hampir pasti ada, bahkan selam periode proyek.

5. Kebutuhan proyekSI Pemasaran tidak diketahui. Spesifikasinya tidak diketahui. Area mungkin amat kompleks. Perubahan selalu ada, tetapi bisa dipastikan bahwa sebenarnya kebutuhannya tidak diketahui.

4.3 RESIKO IMPLEMENTASI TI (IT Technical and Implementation Risk) A. Keterampilan yang dibutuhkan

0. Tidak ada keterampilan baru yang dibutuhkan untuk staf dan manajemen. Keduanya sudah berpengalaman.

1. Dibutuhkan beberapa keterampilan baru untuk staf, sementara untuk manajemen tidak ada. 2. Dibutuhkan keterampilan baru untuk staf dan manajemen

3. Dibutuhkan keterampilan baru untuk staf, terlebih bagi manajemen

4. Keterampilan yang amat memadai dan baru dibutuhkan untuk staf dan beberapa untuk manajemen.

5. Keterampilan yang amat memadai dan baru dibutuhkan untuk staf dan manejemen. B. Ketergantungan pada perangkat keras

0. Perangkat kerasnya sudah digunakan dalam system yang mirip

1. Perangkat kerasnya sudah digunakan, tetapiSI Pemasaran adalah system yang berbeda 2. Perangkat kerasnya ada dan telah diuji, tetapi belum pernah dimanfaatkan.

3. Perangkat kerasnya ada, tetapi belum dimanfaatkan dalam organisasi 4. Beberapa fitur utama belum diuji dan diimplementasikan.

5. Kebutuhan utama belum tersedia pada konfigurasi MIS.

C. Ketergantungan pada perangkat lunak (selain perangkat lunak aplikasi) 0. Perangkat lunak baku digunakan, tetapi tidak dibutuhkan pemrograman.

1. Perangkat lunak baku digunakan, tetapi mrmbutuhkan pemrograman yang rumit.

2. Dibutuhkan beberapa interface baru antar perangkat lunak, dan mungkin membutuhkan pemrograman yang rumit.

3. Dibutuhkan beberapa fitur baru untuk mengoperasikan perangkat lunak. Beberapa interface yang rumit antar perangkat lunak mungkin dibutuhkan.

4. Diperlukan fitur yang sekarang tidak tersedia, dan pengembangan yang cukup modern. 5. Diperlukan pengembangan yang signifikan dan modern.

D. Perangkat Lunak Aplikasi

0. Program telah ada dan dibutuhkan modifikasi minimal.

1. Program telah tersedia secara komersial dengan modifikasi minimal, atau program telah ada di perusahaan dengan modifikasi minimal, atau perangkat lunak akan dikembangkan dalam perusahaan tersebut dengan kompleksitas minimal.

2. Program telah tersedia secara komersial dengan modifikasi sedang, atau program telah ada di perusahaan tetapi diperlukan modifikasi yang diperluas, atau perangkat lunak akan dikembangkan dalam perusahaan dengan kompleksitas rancangan minimal tetapi pemrogramannya kompleks.

3. Perangkat lunak telah tersedia secara komersial tetapi kompleksitasnya tinggi, atau perangkat lunak akan dikembangkan dalam perusahaan dan tingkat kesulitannya sedang

4. Tidak ada paket perangkat lunak yang tersedia. Tidak ada perangkat lunak dalam perusahaan yang tersedia. Dibutuhkan rancangan dan pemrograman yang kompleks dengan tingkat kesulitan

yang sedang.

5. Tidak ada perangkat lunak paket yang tersedia. Tidak ada perangkat lunak dalam perusahaan uang tersedia. Dibutuhkan rancangan dan pemrograman yang kompleks, bahkan jika dikontrakkan keluar.

E. Ketergantungan implementasi aplikasi 0. Tidak dibutuhkan keahlian.

1. Besar aplikasi moderat. Beberapa kemampuan implementasi dibutuhkan. 2. Tingkat pemrograman sangat sulit.

3. Kemampuan yang cukup tinggi dan baru cukup diperlukan untuk implementasi. 4. Kemampuan yang cukup tinggi dan baru sangat diperlukan untuk implementasi. 5. Kemampuan yang sangat tinggi dan baru sangat diperlukan untuk implementasi.

4.4 RESIKO PENYAMPAIAN LAYANAN TI (IT Services Delivery Risk)

0. Sistem menggunakan layanan dan fasilitas yang telah ada. Tidak dibutuhkan investasi dalam Sistem Informasi yang merupakan fasilitas prasyarat (misalnya manajemen basis data); tidak ada biaya awal yang merupakan bagian proyek SI Pemasaran yang secara langsung diantisipasi. 1. Perubahan dalam salah satu elemen dari sistem penghantaran layanan komputer dibutuhkn

untuk proyek ini. Investasi awal yang terkait selain biaya proyek yang langsung relatif kecil. 2. Dibutuhkan perubahan kecil pada beberapa elemen dari sistem penghantaran layanan komputer.

Beberapa investasi awal diperlukan untuk mengakomodasikan proyek ini. Investasi lanjutan untuk integrasi berikutnya dariSI Pemasaran ke lingkungan sistem informasi mungkin diperlukan.

3. Dibutuhkan perubahan lebih besar pada beberapa elemen dari sistem penghantaran layanan komputer. Beberapa investasi awal diperlukan untuk mengakomodasikan proyek ini. Investasi lanjutan untuk integrasi berikutnya dari proyekSI Pemasaran ke lingkungan sistem informasi akan diperlukan.

4. Dibutuhkan perubahan lebih besar pada beberapa elemen dari sistem penghantaran layanan komputer pada beberapa area. Investasi awal, sedang sampai tinggi, untuk staf, perangkat keras, perangkat lunak dan manajemen diperlukan untuk mengakomodasikan proyek ini. Investasi tersebut tidak termasuk dalam biaya proyek langsung, tetapi merepresentasikan investasi fasilitas sistem informasi untuk membuat lingkungan yang dibutuhkan untuk proyek. 5. Dibutuhkan perubahan besar pada beberapa elemen dari sistem penghantaran layanan komputer

pada beberapa area. Investasi awal yang amat besar untuk staf, perangkat keras, perangkat lunak dan manajemen diperlukan untuk mengakomodasikan proyek ini. Investasi tersebut tidak termasuk dalam biaya proyek langsung, tetapi merepresentasikan investasi fasilitas sistem informasi untuk membuat lingkungan yang dibutuhkan untuk proyek.