Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu Kerangka Pemikiran Operasional

21 1 menetapkan kebijakan harga yang fleksibel, 2 diversifikasi dan pengembangan produk, 3 memperhatikan kontinuitas produksi, 4 membuka retail daun potong di DKI Jakarta, 5 membentuk bagian riset pemasaran, 6 penetrasi pasar di wilayah DKI Jakarta, dan 7 membuka kebijakan SDM.

2.5. Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu

Pada uraian di atas dapat disimpulkan bahwa belum ada penelitian mengenai formulasi strategi bersaing usaha tanaman hias pada PT Istana Alam Dewi Tara. Penelitian ini mempunyai perbedaan dengan beberapa penelitian sebelumnya, baik pada topik maupun lokasi penelitian. Secara umum, penelitian terdahulu yang juga mengkaji strategi bersaing usaha tanaman hias adalah penelitian Pusponingtyas 2008. Perbedaan dengan penelitian tersebut adalah pada lokasi dan waktu penelitian. Selain itu, penelitian ini tidak menggunakan pendekatan arsitektur strategik. Penelitian ini melihat perkembangan lingkungan usaha tanaman hias saat ini dan bertujuan memformulasikan strategi bersaing pada usaha baru di bidang tanaman hias yang menghadapi kondisi persaingan yang ketat. 22 III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Bersaing Perusahaan Perusahaan dalam suatu industri selalu mengalami persaingan dalam menjalankan usahanya. Persaingan tersebut timbul akibat adanya beberapa perusahaan sejenis yang bersaing di dalam industri. Menurut Porter 1991, suatu industri didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan secara dekat close substitutions. Persaingan di dalam industri akan menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan menuju tingkat pengembalian dasar industri yang bersaing atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industri. Setiap perusahaan tidak menginginkan tingkat pengembalian modal yang besarnya di bawah tingkat pengembalian dasar industri dalam jangka panjang, karena adanya alternatif untuk menanamkan modal pada industri lain yang lebih menguntungkan. Jika tingkat pengembalian modal lebih tinggi dari pada tingkat pengembalian dasar industri, maka hal ini akan merangsang masuknya arus modal ke dalam industri baik melalui pendatang baru maupun melalui investasi tambahan oleh para pesaing yang sudah ada. Industri yang memiliki kondisi tersebut akan menghadapi suatu persaingan yang ketat di antara perusahaan yang ada. Menurut Herlambang 2002, sebuah perusahaan akan memiliki daya saing jika perusahaan tersebut dapat menciptakan nilai ekonomi yang lebih tinggi dibandingkan pesaingnya. Perusahaan yang memberikan nilai ekonomi lebih besar daripada pesaingnya dapat juga secara bersamaan memperoleh laba dan memberikan manfaat bersih yang lebih tinggi kepada konsumen daripada pesaingnya. Besar nilai ekonomi yang dapat diciptakan oleh suatu perusahaan tergantung posisi biaya perusahaan relatif terhadap biaya pesaing dan juga manfaat relatif produk yang diberikan perusahaan kepada konsumen dibandingkan pesaing Gambar 1. 23 Gambar 1. Kerangka Kerja Nilai Unggul Perusahaan Sumber: Herlambang 2002 Keunggulan bersaing dapat diperoleh perusahaan melalui penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing merupakan salah satu strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan, maka strategi bersaing mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri Hunger Wheelen 2003. Setiap strategi perusahaan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi tersebut dapat dikelompokkan ke dalam strategi generik. Istilah strategi generik ini dikemukakan oleh Porter 1991. Menurut Porter 1991, strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain, keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang banyak dalam artian mutlak. Porter 1991, mengungkapkan bahwa strategi generik memungkinkan organisasi untuk mendapat keunggulan kompetitif dari tiga dasar: kepemimpinan harga, diferensiasi, dan fokus. Kepemimpinan harga cost leadership memproduksi barang standar pada biaya per unit yang sangat rendah untuk Nilai manfaat perusahaan relatif terhadap pesaing Posisi biaya perusahaan relatif terhadap pesaing Nilai ekonomi perusahaan relatif terhadap pesaing Struktur industripasar Laba ekonomi 24 konsumen yang sensitif terhadap harga. Diferensiasi differentiation adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Fokus focus berarti memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.

3.1.2. Perumusan Strategi

Untuk mendapatkan strategi bersaing yang tepat diperlukan suatu proses perumusan strategi. Teknik perumusan strategi menurut David 2006, dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data input stage, tahap pemaduan matching stage, dan tahap pengambilan keputusan decision stage. Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.

3.1.2.1. Tahap Pengumpulan Data Input Stage

Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Tahap pengumpulan data terdiri dari pengidentifikasian faktor eksternal dan internal yang menentukan keberhasilan suatu usaha, kemudian faktor-faktor tersebut diplotkan pada matriks External Factor Evaluation EFE dan Internal Factor Evaluation IFE. Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan pendekatan analisis lingkungan umum Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi dan analisis lingkungan industri dengan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional. 1 Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation EFE Menurut David 2006, analisis lingkungan eksternal adalah proses yang menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di 25 luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman. Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal di luar kendali perusahaan, sehingga organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen- komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan dapat menyiasati komponen – komponen tersebut. Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan lingkungan industri. Pada analisis lingkungan umum terdapat empat aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi, dan teknologi. Faktor-faktor yang diduga dapat mempengaruhi situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2. Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan • Perilaku terhadap bisnis • Gaya hidup • Pendapatan rata-rata • Perilaku konsumsi • Perubahan populasi • Perubahan dalam hal selera dan preferensi Politik • Regulasi pemerintah • Peraturan ekspor-impor • Tingkat subsidi pemerintah • Komite aksi politik • Junlah paten • Pemilihan umum Ekonomi • Tingkat inflasi • Tren produk domestik bruto • Pola konsumsi • Faktor eksporimpor • Fluktuasi harga • Ketersediaan kredit Teknologi • Perkembangan teknologi informasi • Perkembangan teknologi di dalam industry Gambar 2. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman Sumber: David 2006 26 Sedangkan lingkungan industri dianalisis dengan menggunakan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Porter 1991 menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha business unit dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan gaya persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya tersebut. Keadaan persaingan suatu industri tersebut tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok Gambar 3. Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar- Kekuatan tawar- menawar pemasok menawar pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter 1991 Lima kekuatan persaingan menurut Porter 1991 tersebut adalah: 1 Ancaman masuknya pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar, serta seringkali memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya PENDATANG BARU POTENSIAL PARA PESAING INDUSTRI Persaingan di antara perusahaan yang ada PEMASOK PEMBELI PRODUK PENGGANTI 27 harga menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar danatau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pelaku usaha lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan menjadi rendah. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumberdaya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat strategi balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 2 Ancaman produk pengganti Perusahaan dalam suatu industri, dapat bersaing dengan industri – industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu ceiling price yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri. Mengenali produk – produk subtitusi pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam 28 industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk – produk yang 1 mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibandingkan produk industri, atau 2 dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal yang terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam memutuskan apakah akan mencoba untuk menghadapi produk pengganti secara strategis atau merencanakan strategi dengan menganggap produk pengganti sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan. 3 Kekuatan tawar-menawar pembeli Pembeli menjadi pesaing suatu industri dengan cara tawar – menawar untuk harga yang lebih rendah, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap – tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan dari bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi: a Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual. b Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli. c Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. d Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e Pembeli mendapatkan laba kecil. f Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. g Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli. 29 h Pembeli mempunyai informasi lengkap. 4 Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar – menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendarung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Adapun kondisi yang membuat kelompok pemasok dikatakan kuat adalah jika terdapat hal – hal berikut: a Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. b Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri. c Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok. d Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. e Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan. f Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju. 5 Tingkat persaingan di antara pesaing yang ada perusahaan sejenis Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik – taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi. Pada sebagian besar industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain. Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi yaitu: 30 a Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b Pertumbuhan industri yang lamban. c Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. d Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. e Penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar. f Taruhan strategis yang besar. g Hambatan pengunduran diri yang tinggi. 2 Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation IFE Setelah mengidentifikasi faktor ekternal perusahaan, perumusan strategi memerlukan adanya pemahaman yang mendalam mengenai kondisi internal perusahaan. Kondisi internal perusahaan diidentifikasi dengan cermat untuk mengetahui kekuatan strengths dan kelemahan weakness. Melalui analisis lingkungan internal tersebut, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dapat diidentifikasi dengan jelas serta dievaluasi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya. Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan atau mengembangkan kinerja masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja Suwarsono, 1994. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan mengidentifikasi variabel internal. Identifikasi variabel internal bertujuan untuk mengetahui secara mendalam komponen variabel internal yang berhubungan secara strategis terhadap penentuan keberhasilan perusahaan. Identifikasi ini dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan dari berbagai fungsi bisnis yang dilakukan di dalam organisasi perusahaan, misalnya fungsi pemasaran, keuangan, operasi dan produksi, sumberdaya manusia, riset dan 31 pengembangan, sistim informasi manajemen, dan budaya perusahaan. Masing- masing fungsi tersebut kemudian diuraikan ke dalam komponen yang lebih detail. Tetapi lebih baik jika hanya difokuskan pada faktor kunci yang berhubungan langsung dengan aktivitas perusahaan. Pada usaha tanaman hias, fungsi-fungsi bisnis yang perlu diidentifikasi antara lain: a Manajemen Fungsi manajemen merupakan salah satu fungsi yang diterapkan dalam organisasi perusahaan secara keseluruhan yang mencakup lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Fungsi manajemen ini merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan, karena di dalam suatu usaha selain ada keuntungan juga ada risiko kerugian yang dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan manjerial perusahaan sangat penting diidentifikasi untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya. b Produksi dan Operasi Fungsi produksi dan operasi berhubungan dengan semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang jadi maupun setengah jadi. Lima aspek dasar yang perlu dilihat dalam fungsi produksi adalah adanya keputusan proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Produksi berkaitan dengan kegiatan menghasilkan barang atau menambah nilai guna barang. Pada usaha tanaman hias, fungsi produksi berkaitan dengan kegiatan pembibitan dan pembesaran tanaman hias. Selain itu, pengendalian kualitas dari tanaman merupakan salah satu aspek yang penting diterapkan untuk menghasilkan produk yang bermutu tinggi. c Pemasaran Fungsi pemasaran berkaitan dengan kegiatan memasarkan dan mendistribusikan barang. Aspek pemasaran dapat dijabarkan menjadi beberapa komponen seperti besarnya pangsa pasar, ragam produk yang ditawarkan, saluran distribusi yang dimiliki, reputasi dan image barang, kebijakan penetapan harga, pelayanan purna jual, riset pemasaran, dan lain-lain. 32 d KeuanganAkuntansi Pengukuran kekuatan keuangan atau akuntansi perusahaan merupakan hal yang perlu dilakukan dalam mangidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Daya tarik suatu perusahaan dapat dilihat dari kondisi keuangannya. e Riset dan Pengembangan Riset dan pengembangan biasanya dibutuhkan perusahaan ketika daur hidup produknya berada pada tahap pertumbuhan dan tahap kedewasaan. Riset dan pengembangan dilakukan untuk pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk, atau memperbaiki proses produksi untuk meminimalkan biaya. Pada usaha tanaman hias, riset dan pengembangan dapat dilakukan untuk menghasilkan varietas-varietas baru tanaman hias atau mengadopsi teknologi baru dalam produksi tanaman hias. 3 Matriks EFE dan IFE. Tahap selanjutnya setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis lingkungan eksternal dituangkan dalam matriks EFE External Factor Evaluation dan untuk hasil analisis lingkungan internal dituangkan dalam matriks IFE Internal Matrix Evaluation. Matriks EFE menggambarkan efektifitas yang dilakukan perusahaan dalam menghadapi situasi eksternalnya. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal–hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya Umar 2008. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor–faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksioperasi Umar 2008. 33

3.1.2.2. Tahap Pemaduan Matching Stage

Tahap pemaduan berfungsi untuk memadukan atau mencocokkan kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi pada tahap input, untuk menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Pada tahap ini dilakukan pembuatan matriks IE internal-eksternal dan matriks SWOT Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats. 1 Matriks IE Internal – Eksternal Setelah diperoleh skor faktor pada matriks EFE dan IFE, dilakukan pemaduan skor eksternal dan internal tersebut dengan matriks IE. Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam strategi yang terdiri dari sembilan sel. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Tiga daerah tersebut antara lain: 1 Daerah yang termasuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang. Strategi yang cocok untuk diterapkan pada posisi ini adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk, atau strategi integrasi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal. 2 Daerah yang termasuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai jaga dan pertahankan. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3 Daerah yang termasuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX digambarkan sebagai tuai atau divestasi. Strategi yang dapat diterapkan adalah memperkecil atau memperbesar skala perusahaan. 2 Matriks SWOT Strenghts – Weakness – Opportunities – Threats Setelah diketahui strategi bersaing yang selayaknya diterapkan perusahaan berdasarkan posisinya pada matriks IE, strategi tersebut perlu diuraikan menjadi strategi yang lebih aplikatif. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan untuk menghasilkannya adalah pendekatan matriks SWOT. Menurut David 2006, matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu: SO Strenghts – Opportunities, WO Weakness – Opportnities, ST Strenghts – Threats , dan WT Weakness – Threats. 34 Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

3.1.2.3. Tahap Pengambilan Keputusan Decision Stage

Tahap selanjutnya adalah tahap pengambilan keputusan yang merupakan tahap akhir dalam proses perumusan strategi. Tahap ini dilakukan setelah diperoleh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan. Pada tahap ini dilakukan penetapan strategi mana yang sebaiknya menjadi prioritas untuk dilakukan perusahaan. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah matriks QSPM Quantitive Strategic Planning Matrix. Menurut David 2006, QSPM Quantitiive Strategic Planning Matrix adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap fakto-faktor kunci yang telah dituliskan. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing – masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing – masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM dan jumlah strategi dalam satu set adalah bebas, tetapi hanya strategi dalam set yang sama yang dapat dievaluasi satu sama lain David 2006. 35

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional

Di dalam industri tanaman hias terdapat banyak penjual yang menawarkan produk yang hampir sama atau dapat berfungsi sebagai barang pengganti terhadap pesaingnya. Namun produk-produk tersebut tidak identik dimana produk tersebut memiliki perbedaan baik secara esensial maupun perbedaan yang ditimbulkan dari anggapan atau kepercayaan konsumen. Banyaknya pelaku usaha di bidang usaha tanaman hias yang menawarkan produk yang relatif homogen menyebabkan tingginya intensitas persaingan di dalam industri. Kondisi ini juga dihadapi oleh Istana Alam Nursery yang merupakan usaha tanaman hias didirikan di kota Depok dimana wilayah ini merupakan salah satu sentra produksi usaha tanaman hias, sehingga banyak usaha-usaha sejenis yang didirikan di daerah ini. Perusahaan ini berdiri pada akhir tahun 2006 dan baru beroperasi pada tahun 2007, sehingga masih tergolong sebagai pendatang baru dalam industri ini. Sebagai pendatang baru, Istana Alam Nursery menghadapi beberapa hambatan masuk ke dalam industri dan juga reaksi dari para pesaing lama yang sudah berusaha di industri tanaman hias ini. Reaksi dari pesaing lama ini memperketat intensitas persaingan dimana mereka berusaha mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan berbagai strategi bersaing untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya. Istana Alam belum memiliki suatu keunggulan bersaing yang tinggi. Salah satu penyebabnya adalah produk-produk yang dihasilkan cenderung identik dengan perusahaan sejenis. Di samping itu, umur usaha yang masih tergolong muda menyebabkan Istana Alam masih dalam tahap mengembangkan usahanya dan belum terlalu dikenal oleh konsumen dibandingkan dengan pesaing utamanya. Dalam hal ini, pesaing utama Istana Alam adalah Godongijo Nursery yang merupakan usaha nursery yang letaknya berdekatan dengan lokasi perusahaan dan sudah lebih lama berbisnis di dalam industri tanaman hias. Selain itu, Godongijo telah memiliki diferensiasi produk di mata konsumen dimana target kosumen yang dibidik sama dengan Istana Alam Nursery. Kondisi tersebut menyebabkan posisi saing perusahaan masih cenderung lemah. Oleh karena itu, diperlukan suatu formulasi strategi bersaing yang tepat agar Istana Alam Nursery memiliki 36 keunggulan bersaing sehingga dapat memperoleh bagian pasar dan bertahan dalam industri. Perumusan strategi ini juga tidak terlepas dari visi dan misi yang ada di dalam perusahaan, karena dalam merumuskan strategi diperlukan arah dan tujuan yang jelas. Visi dari Istana Alam adalah menjadi produsen tanaman hias komersial yang selalu menitikberatkan pada perbaikan berkesinambungan untuk dapat bersaing dengan sehat, dengan cara menyediakan berbagai macam koleksi tanaman hias terlengkap, terbaik dan terbaru baik dari dalam maupun luar negeri untuk melayani semua kebutuhan taman dan seni rupa. Formulasi atau perumusan strategi bersaing ini dilakukan dengan tiga tahap yaitu tahap pemasukan data input stage, tahap pemaduan matching stage, dan tahap pengambilan keputusan decision stage. Pada tahap pemasukan data input stage, dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal terlebih dahulu untuk mengetahui peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang ada di lingkungan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis lingkungan umum seperti politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi serta analisis lingkungan industri yang berdasarkan lima kekuatan Porter yaitu ancaman masuk pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, ancaman produk pengganti dan tingkat persaingan diantara pesaing yang ada. Selain analisis eksternal, dilakukan juga analisis lingkungan internal yaitu dengan menganalisis kondisi fungsional perusahaan seperti manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, serta penelitian dan pengembangan. Hasil dari identifikasi peluang dan ancaman pada analisis eksternal dituangkan dalam matriks EFE, sedangkan hasil identifikasi kekuatan dan kelemahan pada analisis internal dituangkan dalam matriks IFE. Tahap kedua adalah tahap pemaduan matching stage. Pada tahap ini dilakukan plot dari hasil matriks EFE dan IFE ke dalam matriks IE, sehingga didapat sel posisi perusahaan di dalam industri. Setelah mengetahui tipe strategi yang cocok diterapkan perusahaan berdasarkan posisi perusahaan, dilanjutkan dengan penyusunan matriks SWOT untuk merumuskan beberapa alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan. 37 Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan decision stage. Pada tahap ini akan diputuskan beberapa prioritas strategi yang layak untuk diterapkan dengan menggunakan analisis QSPM. Maka dari ketiga tahap tersebut akan diperoleh strategi bersaing yang dapat diprioritaskan untuk diterapkan oleh Istana Alam Nursery. Kerangka pemikiran operasional dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4. Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional Posisi saing Istana Alam Nursery masih lemah dibandingkan dengan pesaing utamanya di dalam industi Sebagai pendatang baru, Istana Alam Nursery menghadapi kondisi persaingan yang ketat dan juga reaksi strategi dari pesaing lama yang ada di dalam industri Formulasi Strategi Bersaing Visi dan Misi Perusahaan ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL • Analisis Lingkungan Umum • Analisis Lingkungan Industri Pendekatan Porter ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL Pendekatan Fungsional Matriks IFE Matriks IE Matriks EFE Matriks SWOT QSPM Prioritas Strategi Input Stage Decision Stage Matching Stage 38 IV METODE PENELITIAN

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian