24 konsumen yang sensitif terhadap harga. Diferensiasi differentiation adalah
strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga.
Fokus focus berarti memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.
3.1.2. Perumusan Strategi
Untuk mendapatkan strategi bersaing yang tepat diperlukan suatu proses perumusan strategi. Teknik perumusan strategi menurut David 2006, dapat
diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data input stage, tahap pemaduan matching stage, dan
tahap pengambilan keputusan decision stage. Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai
ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
3.1.2.1. Tahap Pengumpulan Data Input Stage
Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada tahap ini
meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Tahap pengumpulan data terdiri dari pengidentifikasian faktor eksternal dan internal yang menentukan keberhasilan suatu usaha, kemudian faktor-faktor
tersebut diplotkan pada matriks External Factor Evaluation EFE dan Internal Factor Evaluation
IFE. Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan pendekatan analisis lingkungan umum Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi dan analisis lingkungan
industri dengan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional.
1 Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation EFE
Menurut David 2006, analisis lingkungan eksternal adalah proses yang menekankan pada mengenali dan mengevaluasi kecenderungan dan peristiwa di
25 luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang
dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman.
Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal di luar kendali perusahaan, sehingga
organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen- komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu
yang harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan dapat menyiasati komponen – komponen tersebut.
Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan lingkungan industri. Pada analisis lingkungan umum terdapat empat aspek
lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi, dan teknologi. Faktor-faktor yang diduga dapat mempengaruhi
situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2.
Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
• Perilaku terhadap bisnis
• Gaya hidup
• Pendapatan rata-rata
• Perilaku konsumsi
• Perubahan populasi
• Perubahan dalam hal selera dan
preferensi
Politik
•
Regulasi pemerintah
•
Peraturan ekspor-impor
•
Tingkat subsidi pemerintah
•
Komite aksi politik
•
Junlah paten
•
Pemilihan umum Ekonomi
•
Tingkat inflasi
•
Tren produk domestik bruto
•
Pola konsumsi
•
Faktor eksporimpor
•
Fluktuasi harga
•
Ketersediaan kredit Teknologi
•
Perkembangan teknologi informasi
• Perkembangan teknologi di dalam
industry
Gambar 2. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang atau
Ancaman
Sumber: David 2006
26 Sedangkan lingkungan industri dianalisis dengan menggunakan
pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Porter 1991 menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha business unit dalam sebuah industri
adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan gaya persaingan
atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing,
maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya tersebut. Keadaan persaingan suatu
industri tersebut tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok Gambar 3.
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar- Kekuatan tawar-
menawar pemasok menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber : Porter 1991
Lima kekuatan persaingan menurut Porter 1991 tersebut adalah: 1
Ancaman masuknya pendatang baru Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pasar, serta seringkali memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya
PENDATANG BARU POTENSIAL
PARA PESAING INDUSTRI
Persaingan di antara perusahaan yang ada
PEMASOK PEMBELI
PRODUK PENGGANTI
27 harga menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi
kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada
rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau
hambatan ini besar danatau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pelaku usaha lama, maka ancaman masuknya
pendatang baru akan menjadi rendah. Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan
cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi
merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan
mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih
rendah, dan sumberdaya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk
ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat strategi balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
2 Ancaman produk pengganti
Perusahaan dalam suatu industri, dapat bersaing dengan industri – industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba
potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu ceiling price yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif
harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
Mengenali produk – produk subtitusi pengganti adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam
28 industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan
persoalan tindakan industri secara kolektif. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk – produk yang 1 mempunyai
kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibandingkan produk industri, atau 2 dihasilkan oleh industri yang berlaba
tinggi. Dalam hal yang terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan
persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat
menjadi penting dalam memutuskan apakah akan mencoba untuk menghadapi produk pengganti secara strategis atau merencanakan strategi dengan
menganggap produk pengganti sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan.
3 Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli menjadi pesaing suatu industri dengan cara tawar – menawar untuk harga yang lebih rendah, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih
baik, semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap – tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung
pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan
keseluruhan dari bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi:
a Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif
terhadap penjualan pihak penjual. b
Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.
c Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi. d
Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e
Pembeli mendapatkan laba kecil. f
Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik. g
Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli.
29 h
Pembeli mempunyai informasi lengkap. 4
Kekuatan tawar-menawar pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar – menawar terhadap para
peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan
kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendarung serupa dengan kondisi yang
membuat pembeli kuat. Adapun kondisi yang membuat kelompok pemasok dikatakan kuat adalah jika terdapat hal – hal berikut:
a Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual. b
Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
c Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok
pemasok. d
Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli. e
Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.
f Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk
melakukan integrasi maju. 5
Tingkat persaingan di antara pesaing yang ada perusahaan sejenis Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik – taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk dan meningkatkan pelayanan atau
jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
Pada sebagian besar industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya dan dengan
demikian dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi gerakan tersebut, artinya perusahaan-perusahaan saling tergantung satu sama lain.
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi yaitu:
30 a
Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang. b
Pertumbuhan industri yang lamban. c
Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. d
Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. e
Penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar. f
Taruhan strategis yang besar. g
Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
2 Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation IFE
Setelah mengidentifikasi faktor ekternal perusahaan, perumusan strategi memerlukan adanya pemahaman yang mendalam mengenai kondisi internal
perusahaan. Kondisi internal perusahaan diidentifikasi dengan cermat untuk mengetahui kekuatan strengths dan kelemahan weakness. Melalui analisis
lingkungan internal tersebut, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dapat diidentifikasi dengan jelas serta dievaluasi sehingga perusahaan
dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya.
Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu
mengerjakan sesuatu dengan lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak variabel tersebut menjadi determinan utama untuk
mempertahankan atau mengembangkan kinerja masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan
dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja Suwarsono, 1994.
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan mengidentifikasi variabel internal. Identifikasi variabel internal bertujuan untuk mengetahui secara
mendalam komponen variabel internal yang berhubungan secara strategis terhadap penentuan keberhasilan perusahaan. Identifikasi ini dapat dilakukan
dengan berbagai pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan dari
berbagai fungsi bisnis yang dilakukan di dalam organisasi perusahaan, misalnya fungsi pemasaran, keuangan, operasi dan produksi, sumberdaya manusia, riset dan
31 pengembangan, sistim informasi manajemen, dan budaya perusahaan. Masing-
masing fungsi tersebut kemudian diuraikan ke dalam komponen yang lebih detail. Tetapi lebih baik jika hanya difokuskan pada faktor kunci yang berhubungan
langsung dengan aktivitas perusahaan. Pada usaha tanaman hias, fungsi-fungsi bisnis yang perlu diidentifikasi antara lain:
a Manajemen
Fungsi manajemen merupakan salah satu fungsi yang diterapkan dalam organisasi perusahaan secara keseluruhan yang mencakup lima aktivitas
dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Fungsi manajemen ini merupakan inti
dalam menjalankan suatu perusahaan, karena di dalam suatu usaha selain ada keuntungan juga ada risiko kerugian yang dihadapi oleh perusahaan.
Oleh karena itu, kemampuan manjerial perusahaan sangat penting diidentifikasi untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut
mengelola aktivitas usahanya. b
Produksi dan Operasi Fungsi produksi dan operasi berhubungan dengan semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang jadi maupun setengah jadi. Lima aspek dasar yang perlu dilihat dalam fungsi produksi adalah adanya keputusan
proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Produksi berkaitan dengan kegiatan menghasilkan barang atau menambah nilai guna
barang. Pada usaha tanaman hias, fungsi produksi berkaitan dengan kegiatan pembibitan dan pembesaran tanaman hias. Selain itu,
pengendalian kualitas dari tanaman merupakan salah satu aspek yang penting diterapkan untuk menghasilkan produk yang bermutu tinggi.
c Pemasaran
Fungsi pemasaran berkaitan dengan kegiatan memasarkan dan mendistribusikan barang. Aspek pemasaran dapat dijabarkan menjadi
beberapa komponen seperti besarnya pangsa pasar, ragam produk yang ditawarkan, saluran distribusi yang dimiliki, reputasi dan image barang,
kebijakan penetapan harga, pelayanan purna jual, riset pemasaran, dan lain-lain.
32 d
KeuanganAkuntansi Pengukuran kekuatan keuangan atau akuntansi perusahaan merupakan hal
yang perlu dilakukan dalam mangidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Daya tarik suatu perusahaan dapat dilihat dari kondisi
keuangannya. e
Riset dan Pengembangan Riset dan pengembangan biasanya dibutuhkan perusahaan ketika daur
hidup produknya berada pada tahap pertumbuhan dan tahap kedewasaan. Riset dan pengembangan dilakukan untuk pengembangan produk baru
sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk, atau memperbaiki proses produksi untuk meminimalkan biaya. Pada usaha
tanaman hias, riset dan pengembangan dapat dilakukan untuk menghasilkan varietas-varietas baru tanaman hias atau mengadopsi
teknologi baru dalam produksi tanaman hias.
3 Matriks EFE dan IFE.
Tahap selanjutnya setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil
analisis lingkungan eksternal dituangkan dalam matriks EFE External Factor Evaluation
dan untuk hasil analisis lingkungan internal dituangkan dalam matriks IFE Internal Matrix Evaluation.
Matriks EFE menggambarkan efektifitas yang dilakukan perusahaan dalam menghadapi situasi eksternalnya. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal–hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di
pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya Umar 2008.
Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor–faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
pemasaran, sistem informasi, dan produksioperasi Umar 2008.
33
3.1.2.2. Tahap Pemaduan Matching Stage
