33
Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat mengahapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana
implementasi. Fungsi keuanganakuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen.
d. ProduksiOperasi
Manajemen produksioperasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervarisi antarindustri dan pasar. Fungsi produksioperasi terdiri dari
semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.
e. Penelitian dan Pengembangan
Bidang utama kelima dalam operasi internal yang hrus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Distribusi
biaya antara berbagai aktivitas litbang bervariasi anatara perusahaan dan industri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal
pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan; 1 membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek, 2
menggunakan metode persentase penjualan, 3 menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing, 4 memutuskan berapa banyak produk
baru yang berhasil, yang dibutuhkan dan bekerja mundur. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: 1 litbang internal; 2 kontrak litbang.
f. Sistem Informasi manajemen
Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data
pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara
34
internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut
kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem
informasi yang efektif. Dengan demikian mengumpulkan, memberi simbolkode, menyiman, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat
menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi
manajer. Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi
internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal,
serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian
diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.
5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti, manantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tujuan yang
ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan arahan, memungkinkan senergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas,
menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan.
35
Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan
yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun.
Tipe strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan yaitu:
1. Srategi Integrasi
Strategi integrasi terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horozontal, yang kesemuanya ini disebut strategi
integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok atau pesaing.
a. Strategis Integrasi ke Depan, yaitu strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dapat
dilaksanakan jika perusahaan menghadapi masalah dalam pendistribusian barang atau jasa, seperti terbatasnya jumlah distributor.
b. Strategi Integrasi ke Belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan untuk meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Produsen dan pengecer
membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi ini sangat cocok jika perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak
mampu untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Strategi Integrasi Horizontal, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas para pesaing perusahaan. Strategi ini bisa me njadi efektif ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik di area
tertentu tanpa ditentang pemerintah, perusahaan bersaing dalam industri yang
36
berkembang, meningkatnya skala ekonomi, perusahaan memiliki SDM yang baik, dan pesaing tidak me miliki SDM yang baik
2. Strategi Intensif
Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan
usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik.
a. Strategi Penetrasi Pasar, yaitu strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih
besar. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan barang
dengan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b. Strategi Pengembangan Pasar, yaitu strategi untuk memperkenalkan produk
atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi ya ng baru. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar, dimana hal ini dapat dilakukan jika
perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, serta adanya pasar yang baru yang belum jenuh.
c. Strategi Pengembangan Produk, yaitu strategi untuk mencari kenaikkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau
mengembangkan produk baru. Strategi pengembangan produk memerlukan biaya besar untuk penelitian dan pengembangan. Hal ini dilakukan jika produk
sudah berada pada tahap jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan murah, berada pada industri yang sedang tumbuh, dan memiliki
kemampuan untuk mengembangkan produk.
37
3. Strategi Diversifikasi
Strategi diversifikasi kurang bergitu populer, karena organisasi menemukan bahwa labih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda-
beda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a. Strategi Diversifikasi Konsentrik, yaitu strategi untuk menambah produk atau
jasa baru, tetapi berkait an dengan produk atau jasa yang lama. Penerapan strategi ini akan efektif jika organisasi bersaing pada industri yang tidak
tumbuh atau lambat tumbuh, jika produk baru yang dibuat ditawarkan pada harga yang kompetitif, produk perusahaan saat ini berada pada tahap
penurunan dari siklus hidup produk. b. Strategi Diversifikasi Horisontal, yaitu strategi untuk menambah produk atau
jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk sebelumnya, tetapi ditujukan untuk pelanggan yang sudah ada. Strategi ini tidak seberesiko strategi
konglomerat, karena prusahaan seharusnya sudah mengenal pelanggannya saat ini. Strategi ini efektif ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat
kompetitif danatau tidak tumbuh, ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk pemasaran produk baru, produk baru memiliki siklus
terbalik dibanding produk perusahaan saat ini. c. Strategi Diversifikasi Konglomerat, yaitu strategi untuk menambah produk
atau jasa baru, tetapi cenderung tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada. Strategi ini efektif ketika industri dasar perusahaan mengalami
penurunan penjualan dan laba, perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik,
pasar produk saat ini sudah jenuh.
38
4. Strategi Defensif
Strategi ini bertujuan untuk melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian yang lebih besar lagi. Strategi ini terdiri dari
strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a. Retrenchment Penghematan dan Penciutan, terjadi ketika suatu organisasi
mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrenchment dirancang
untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Strategi ini bisa efektif dit erapkan ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik, tetapi
gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten, perusahaan merupakan pesaing yang paling lemah dalam industri, persahaan gagal memanfaatkan
peluang eksternal, perusahaan berkembang terlalu cepat dalam waktu singkat, sehingga perlu reorganisasi internal besar-besaran.
b. Divestasi, yaitu strategi perusahaan untuk menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal
untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan
yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
c. Likuiditas, yaitu strategi untuk menjual semua aset perusahaan, bagian perbagian, untuk nilai aset berwujud. Perusahaan yang menggunakan strategi
likuidasi berarti menghentikan kegiatan operasinnya karena menderita kerugian yang sangat besar. Lebih baik menghent ikan operasi daripada terus
kehilangan lebih banyak uang.
39
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Pendekatan dalam memecahkan masalah strategis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisa kasus. Penelitian dimulai dari pengidentifikasian
masalah yang terjadi akibat adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal. Kemudian memilih alat analisis yang sesuai untuk memformulasikan
strategi, sehingga menghasilkan suatu strategi baru yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan.
Alur kerangka pemikiran dimulai dengan mengidentifikasi PT Korma Jaya Utama, untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi di perusahaan tersebut.
Dimulai dari analisis terhadap visi, misi, serta tujuan perusahaan. Setelah diketahui, maka dilakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal
perusahaan. identifikasi faktor eksternal meliput i 1 kekuatan ekonomi; 2 kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; 3 kekuatan politik,
pemerintah, dan hukum; 4 kekuatan teknologi; 5 kekuatan kompetitif lima kekuatan Porter. Sedangkan identifikasi lingkungan internal dilakukan dengan
menganalisis bidang fungsional meliputi manajemen,
pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi manajemen. Dari identifikasi tersebut dapat ditentukan faktor- faktor yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan perusahaan. Dari hasil identifikasi
lingkungan eksternal dapat ditentukan juga faktor- faktor yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan.
Pengidentifikasian faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan, dilakukan analisis internal dengan menggunakan matriks IFE.
40
Kemudian untuk mengetahui faktor- faktor peluang dan ancaman perusahaan dilakukan analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE.
Selanjutnya dilakukan tahap pemaduan untuk memadukan faktor internal dan eksternal yang telah didapatkan. Pada tahap ini akan diperoleh posisi strategis
perusahaan saat ini dengan alat analisis matrik IE. Kemudian dengan menggunakan matrik SWOT, dilakukan pengembangan strategi-strategi dengan
cara mencocokan faktor- faktor peluang dan ancaman eksternal dengan faktor- faktor kekuatan dan kelemahan internal dalam perusahaan. Sehingga diperoleh
alternatif-alternatif strategi yang memadukan faktor eksternal dan internal. Setelah diketahui beberapa alternatif-alternatif strategi, maka selanjutnya
dilakukan tahap pengambilan keputusan. Guna menentukan strategi yang tepat dan layak untuk diterapkan sesuai dengan daya tariknya, maka alat analisis yang
digunakan adalah matriks QSP Quantitative Satrategic Planning. Alur diagram keragka pemikiran operasional secara lebih detail disajikan dalam gambar 4
halaman 41.
41
VS
Gambar 4. Bagan Alur Pemikiran Operasional
Kondisi Eksternal -
Peluang -
Ancaman PT KJU tidak mampu menghadapi
peluang dan ancaman dengan sistem manajemen keluarga
Masalah Bisnis yang ingin berkembang karena:
1. Manajemen baru 2. Market share 0,4
3. Penjualan berfluktuasi
Tujuan Penelitian: 1. Mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi PT KJU
2. Perumusan strategi yang dapat diterapkan pada PT KJU 3. Alternatif strategi yang dapat diterapkan
Pengumpulan Data: - Primer
- Sekunder
Analsis Data
Analisis Aspek Fungsional Perusahaan:
• Manajemen
• Pemasaran
• KeuanganAkuntansi
• ProduksiOperasi
• Penelitian dan pengembangan
• Sistem Informasi Komputer
Analisis Lingkungan Eksternal: •
Ekonomi •
Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
• Politik, pemerintah, dan
hukum •
Teknologi •
Kekuatan kompetitif Faktor Internal
Faktor Eksternal Tahap Input
Matriks IFE dan EFE
Tahap Pemaduan Matriks IE danmatriks SWOT
Tahap Pengambilan Keputusan Matriks QSP
Strategi Pengembangan Bisnis
42
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Korma Jaya Utama yang beralamat di jalan M. Saidi 39, Petukangan Selatan, Pesanggrahan Jakarta. Pemilihan lokasi
dilakukan secara sengaja purposive dengan pertimbanga n bahwa perusahaan ini meripakan perusahaan kecil yang berada pada posisi ceruk pasar dan telah 23
tahun berdiri serta memiliki prospek untuk terus berkembang. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2007.
4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif serta berasal dari sumber
internal dan eksternal perusahaan. 1.
Data primer diperoleh dengan cara: a. Pengamatan langsung atau observasi ke perusahaan, yang dilakukan
secara langsung dan intensif pada kegiatan-kegiatan usaha perusahaan dibidang produksi, pemasaran, manajemen, penelitian dan
pengembangan serta semua aspek pendukungnya. b. Wawancara langsung dan mendalam dengan pihak-pihak yang
berhubungan langsung dengan lingkup kegiatan usaha perusahaan, yaitu, direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer
keuangan dan beberapa staf di PT Korma Jaya Utama.