ProduksiOperasi Penelitian dan Pengembangan Kerangka Pemikiran Operasional

33 Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat mengahapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana implementasi. Fungsi keuanganakuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen.

d. ProduksiOperasi

Manajemen produksioperasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervarisi antarindustri dan pasar. Fungsi produksioperasi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.

e. Penelitian dan Pengembangan

Bidang utama kelima dalam operasi internal yang hrus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Distribusi biaya antara berbagai aktivitas litbang bervariasi anatara perusahaan dan industri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan; 1 membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek, 2 menggunakan metode persentase penjualan, 3 menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing, 4 memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil, yang dibutuhkan dan bekerja mundur. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: 1 litbang internal; 2 kontrak litbang.

f. Sistem Informasi manajemen

Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara 34 internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem informasi yang efektif. Dengan demikian mengumpulkan, memberi simbolkode, menyiman, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi manajer. Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti, manantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan arahan, memungkinkan senergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan. 35 Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun. Tipe strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan yaitu:

1. Srategi Integrasi

Strategi integrasi terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horozontal, yang kesemuanya ini disebut strategi integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok atau pesaing. a. Strategis Integrasi ke Depan, yaitu strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dapat dilaksanakan jika perusahaan menghadapi masalah dalam pendistribusian barang atau jasa, seperti terbatasnya jumlah distributor. b. Strategi Integrasi ke Belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan untuk meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi ini sangat cocok jika perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak mampu untuk memenuhi kebutuhan perusahaan. c. Strategi Integrasi Horizontal, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas para pesaing perusahaan. Strategi ini bisa me njadi efektif ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik di area tertentu tanpa ditentang pemerintah, perusahaan bersaing dalam industri yang 36 berkembang, meningkatnya skala ekonomi, perusahaan memiliki SDM yang baik, dan pesaing tidak me miliki SDM yang baik

2. Strategi Intensif

Strategi intensif terdiri dari penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Disebut strategi intensif karena mereka membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. a. Strategi Penetrasi Pasar, yaitu strategi yang berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan menambah jumlah tenaga penjual, meningkatkan jumlah belanja iklan, menawarkan barang dengan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas. b. Strategi Pengembangan Pasar, yaitu strategi untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi ya ng baru. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar, dimana hal ini dapat dilakukan jika perusahaan memiliki jaringan distribusi, terjadi kelebihan kapasitas produksi, serta adanya pasar yang baru yang belum jenuh. c. Strategi Pengembangan Produk, yaitu strategi untuk mencari kenaikkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan produk baru. Strategi pengembangan produk memerlukan biaya besar untuk penelitian dan pengembangan. Hal ini dilakukan jika produk sudah berada pada tahap jenuh, pesaing menawarkan produk sejenis yang lebih baik dan murah, berada pada industri yang sedang tumbuh, dan memiliki kemampuan untuk mengembangkan produk. 37

3. Strategi Diversifikasi

Strategi diversifikasi kurang bergitu populer, karena organisasi menemukan bahwa labih sulit untuk mengelola aktivitas bisnis yang berbeda- beda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu: a. Strategi Diversifikasi Konsentrik, yaitu strategi untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi berkait an dengan produk atau jasa yang lama. Penerapan strategi ini akan efektif jika organisasi bersaing pada industri yang tidak tumbuh atau lambat tumbuh, jika produk baru yang dibuat ditawarkan pada harga yang kompetitif, produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk. b. Strategi Diversifikasi Horisontal, yaitu strategi untuk menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk sebelumnya, tetapi ditujukan untuk pelanggan yang sudah ada. Strategi ini tidak seberesiko strategi konglomerat, karena prusahaan seharusnya sudah mengenal pelanggannya saat ini. Strategi ini efektif ketika organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif danatau tidak tumbuh, ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk pemasaran produk baru, produk baru memiliki siklus terbalik dibanding produk perusahaan saat ini. c. Strategi Diversifikasi Konglomerat, yaitu strategi untuk menambah produk atau jasa baru, tetapi cenderung tidak berkaitan dengan produk atau jasa yang sudah ada. Strategi ini efektif ketika industri dasar perusahaan mengalami penurunan penjualan dan laba, perusahaan memiliki peluang untuk membeli bisnis yang tidak berkaitan yang merupakan peluang investasi yang menarik, pasar produk saat ini sudah jenuh. 38

4. Strategi Defensif

Strategi ini bertujuan untuk melakukan tindakan penyelamatan agar perusahaan terlepas dari kerugian yang lebih besar lagi. Strategi ini terdiri dari strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a. Retrenchment Penghematan dan Penciutan, terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun. Retrenchment dirancang untuk memperkuat kompetensi dasar organisasi yang unik. Strategi ini bisa efektif dit erapkan ketika perusahaan memiliki kompetensi yang unik, tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten, perusahaan merupakan pesaing yang paling lemah dalam industri, persahaan gagal memanfaatkan peluang eksternal, perusahaan berkembang terlalu cepat dalam waktu singkat, sehingga perlu reorganisasi internal besar-besaran. b. Divestasi, yaitu strategi perusahaan untuk menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Strategi ini sering digunakan untuk meningkatkan modal untuk akuisisi strategi atau investasi lebih lanjut dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. c. Likuiditas, yaitu strategi untuk menjual semua aset perusahaan, bagian perbagian, untuk nilai aset berwujud. Perusahaan yang menggunakan strategi likuidasi berarti menghentikan kegiatan operasinnya karena menderita kerugian yang sangat besar. Lebih baik menghent ikan operasi daripada terus kehilangan lebih banyak uang. 39

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Pendekatan dalam memecahkan masalah strategis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisa kasus. Penelitian dimulai dari pengidentifikasian masalah yang terjadi akibat adanya perubahan pada lingkungan eksternal dan internal. Kemudian memilih alat analisis yang sesuai untuk memformulasikan strategi, sehingga menghasilkan suatu strategi baru yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang dihadapi perusahaan. Alur kerangka pemikiran dimulai dengan mengidentifikasi PT Korma Jaya Utama, untuk mempelajari seluruh sistem yang terjadi di perusahaan tersebut. Dimulai dari analisis terhadap visi, misi, serta tujuan perusahaan. Setelah diketahui, maka dilakukan identifikasi terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan. identifikasi faktor eksternal meliput i 1 kekuatan ekonomi; 2 kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; 3 kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; 4 kekuatan teknologi; 5 kekuatan kompetitif lima kekuatan Porter. Sedangkan identifikasi lingkungan internal dilakukan dengan menganalisis bidang fungsional meliputi manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Dari identifikasi tersebut dapat ditentukan faktor- faktor yang menjadi kekuatan ataupun kelemahan perusahaan. Dari hasil identifikasi lingkungan eksternal dapat ditentukan juga faktor- faktor yang menjadi peluang ataupun ancaman bagi perusahaan. Pengidentifikasian faktor-faktor kekuatan dan kelemahan dalam perusahaan, dilakukan analisis internal dengan menggunakan matriks IFE. 40 Kemudian untuk mengetahui faktor- faktor peluang dan ancaman perusahaan dilakukan analisis eksternal dengan menggunakan matriks EFE. Selanjutnya dilakukan tahap pemaduan untuk memadukan faktor internal dan eksternal yang telah didapatkan. Pada tahap ini akan diperoleh posisi strategis perusahaan saat ini dengan alat analisis matrik IE. Kemudian dengan menggunakan matrik SWOT, dilakukan pengembangan strategi-strategi dengan cara mencocokan faktor- faktor peluang dan ancaman eksternal dengan faktor- faktor kekuatan dan kelemahan internal dalam perusahaan. Sehingga diperoleh alternatif-alternatif strategi yang memadukan faktor eksternal dan internal. Setelah diketahui beberapa alternatif-alternatif strategi, maka selanjutnya dilakukan tahap pengambilan keputusan. Guna menentukan strategi yang tepat dan layak untuk diterapkan sesuai dengan daya tariknya, maka alat analisis yang digunakan adalah matriks QSP Quantitative Satrategic Planning. Alur diagram keragka pemikiran operasional secara lebih detail disajikan dalam gambar 4 halaman 41. 41 VS Gambar 4. Bagan Alur Pemikiran Operasional Kondisi Eksternal - Peluang - Ancaman PT KJU tidak mampu menghadapi peluang dan ancaman dengan sistem manajemen keluarga Masalah Bisnis yang ingin berkembang karena: 1. Manajemen baru 2. Market share 0,4 3. Penjualan berfluktuasi Tujuan Penelitian: 1. Mengetahui faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi PT KJU 2. Perumusan strategi yang dapat diterapkan pada PT KJU 3. Alternatif strategi yang dapat diterapkan Pengumpulan Data: - Primer - Sekunder Analsis Data Analisis Aspek Fungsional Perusahaan: • Manajemen • Pemasaran • KeuanganAkuntansi • ProduksiOperasi • Penelitian dan pengembangan • Sistem Informasi Komputer Analisis Lingkungan Eksternal: • Ekonomi • Sosial, budaya, demografi, dan lingkungan • Politik, pemerintah, dan hukum • Teknologi • Kekuatan kompetitif Faktor Internal Faktor Eksternal Tahap Input Matriks IFE dan EFE Tahap Pemaduan Matriks IE danmatriks SWOT Tahap Pengambilan Keputusan Matriks QSP Strategi Pengembangan Bisnis 42

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian dilaksanakan di PT Korma Jaya Utama yang beralamat di jalan M. Saidi 39, Petukangan Selatan, Pesanggrahan Jakarta. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja purposive dengan pertimbanga n bahwa perusahaan ini meripakan perusahaan kecil yang berada pada posisi ceruk pasar dan telah 23 tahun berdiri serta memiliki prospek untuk terus berkembang. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai April 2007.

4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan data sekunder yang bersifat kualitatif dan kuantitatif serta berasal dari sumber internal dan eksternal perusahaan. 1. Data primer diperoleh dengan cara: a. Pengamatan langsung atau observasi ke perusahaan, yang dilakukan secara langsung dan intensif pada kegiatan-kegiatan usaha perusahaan dibidang produksi, pemasaran, manajemen, penelitian dan pengembangan serta semua aspek pendukungnya. b. Wawancara langsung dan mendalam dengan pihak-pihak yang berhubungan langsung dengan lingkup kegiatan usaha perusahaan, yaitu, direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan dan beberapa staf di PT Korma Jaya Utama.