43
c. Penyebaran kuesioner pada responden. Kuesioner yang dberikan
adala h kuesioner terbuka mengenai kondisi umum perusahaan serta kuesioner tertutup mengenai penentuan atau penilaian faktor internal
dan eksternal. Responden yang digunakan diperoleh dengan sengaja purposive sampling
. Responden yang dipilih adalah direktur utama, financial and accounting manager, purchasing, production manager
yang dipimpin oleh satu orang, dan sales and marketing manager dari perusahaan tersebut, dengan asumsi bahwa setiap responden memiliki
kelebihan pada masing- masing bidang fungsionalnya. 2. Data sekunder, yaitu data yang diperoleh melalui literatur ataupun studi
pustaka yang mendukung penelitian. Dapat bersumber dari data laporan internal perusahaan, surat kabar, situs-situs internet Badan Pusat Statistik
BPS, buku teks manajemen strategis, perpustakaan IPB, dan data-data dari beberapa instansi terkait lainnya.
4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh dianalisis dengan menggunakan metode analisis kualitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis David 2006
serta berdasarkan kerangka pemikiran operasional penelitian. Data tersebut dianalisis secara deskriptif menggunakan microsoft excel. Sedangkan data
kuntitatif dianalisis dengan menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM. Beberapa alat analisis yang digunakan dapat dijabarkan sebagai berikut:
44
4.3.1 Analisis Deskriptif
Analisis ini dugunakan untuk memperoleh gambaran secara mendalam mengenai perusahaan melalui pendeskripsian visi dan misi perusahaan serta
peristiwa dan kejadian yang terjadi di daerah penelitian.
4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi
Proses perumusan strategi didasarkan pada kerangka tiga tahap formulasi strategi yang terdiri dari tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.
a. Tahap Input
Tahap input merupakan tahap memamsukkan faktor- faktor yang mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis lingkungan eksternal, analisis
lingkungan internal dengan menggunakan matrik EFE dan IFE.
1. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis ini terdiri dari aspek 1 kekuatan ekonomi; 2 kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; 3 kekuatan politik, pemerintah, dan hukum;
4 kekuatan teknologi; dan 5 kekuatan kompetitif. Dari analisis ini akan diketahui peluang serta ancaman yang terdapat pada perusahaan.
2. Analisis Lingkungan Internal
Analisa ini dilakukan untuk mengetahui faktor- faktor yang mempengaruhi kekuatan dan kelemahan, serta aspek lingkungan internal disekitar perusahaan.
Analisis bidang fungsional meliputi manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi, produksioperasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi
manajemen
45
3. Matriks EFE Eksternal Factor Evaluation dan IFE Internal Factor
Evaluation
Setelah faktor-faktor eksternal dan internal diketahui melalui langkah- langkah diatas, selanjutnya adalah menyus un matriks EFE dam IFE. Matriks EFE
memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, teknnologi, dan persaingan kompetitif. Sedangkan matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis,
dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian ituitif dibutuhkan untuk mengembangkan
matriks EFE dan IFE. Menurut David 2006, terdapat lima langkah dalam mengembangkan
matriks EFE dan IFE, yaitu: 1. Pada Kolom satu, buat daftar peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan
yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal dan audit internal. Masukkan 10-20 faktor internal dan eksternal yang sangat mempengaruhi perusahaan dan
industrinya. Penyusunan daftar faktor- faktor tersebut bisa menggunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan jika memungkinkan.
2. Pada kolom dua, beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 paling penting. Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor
terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Jika faktor tersebut sangant serius atau sangat mempengaruhi perusahaan, maka akan diberi bobot
yang tinggi. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor diatas harus sama dengan 1,0. Pemberian bobot didasarkan pada kondisi industri.
46
Dalam penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan cara mengidentifikasi faktor sterategis internal dan eksternal kepada responden, dalam
hal ini diberikan kepada pakar atau pihak internal perusahaan seperti direktur utama, manajer pemasaran, manajer produksi, manajer keuangan. Salah satu
teknik yang dapat digunakan untuk pemberian bobot adalah “Paired Comparison
”. Paired Comparison adalah suatu metode yang digunakan untuk membandingkan setiap variabel pada baris horizontal dengan variabel pada
kolom vertikal seperti pada tabel 7 dan 8 Kinear and Tylor, 1991. Dalam menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3. Penilaian tersebut
dapat dijelaskan sebagai berikut: 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal.
2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan cara menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel
atau faktor strategis dengan menggunakan rumus sebagai berukut:
A
i
=
∑
= n
i
Xi Xi
1
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A
B ...
Total
A B
..... Total
Sumber: Kinear dan Tylor 1991
Dimana: Ai = bobot faktor strategis untuk variabel ke- i
Xi = nilai faktor strategis untuk variabel ke- i I = 1,2,3,...,n
n = jumlah faktor strategis
47
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A
B ...
Total
A B
..... Total
Sumber: Kinear dan Tylor1991
3. Pada kolom tiga, beri peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor internal dan
eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut. Pada matriks EFE, nilai peringkat 4 = respon
perusahaan superior; 3 = respon perusahaan diatas rata-rata; 2 = respon perusahaan rata-rata; 1 = respon perusahaan jelek.peringkat didasari pada
efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan, sedangkan bobot pada tahap dua didasarkan pada industri. Penting
untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
Sedangkan untuk matriks IFE, peringkat 1 sampai 4 untuk masing- masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan
utama peringkat = 1, atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan minor peringkat = 3, atau kekuatan utama peringkat = 4. Perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. peringkat adalah berdasarkan perusahaan,
dan bobot di angkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Pada kolom empat, kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk
menentukan nilai tertimbang untuk masing- masing variabel.
48
5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing- masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi.
Total nilai tertimbang untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai
tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Totoal
nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman ekstrnal.
Sedangkan nilai pada matriks IFE total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0. dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata
tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengidikasikan posisi internal yang
kuat. Adapun bentuk matriks EFE dan matriks IFE menurut David 2006
terdapat pada tabel 9 dan 10 sebagai berikut:
Tabel 9. Matriks EFE External Factor Evaluation
Faktor Eksternal Bobot
Rating Total Skor
Peluang Ancaman
Total
Sumber: David 2006
49
Tabel 10. Matriks IFE Internal Factor Evaluation
Faktor Internal Bobot
Rating Total Skor
Kekuatan kelemahan
Total
Sumber: David 2006
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan adalah suatu tahap dimana untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan mencocokan faktor- faktor internal dan eksternal yang
telah dihasilkan pada tahap input. Tujuan dari masing- masing alat pencocokan adalah untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih
strategi mana yang terbaik. Pada tahap pencocokan ini menggunakan alat analisis matriks IE dan SWOT
1. Matriks Internal-Eksternal Internal-External Matrix
Matriks IE memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel atau diagram skematis, yang disebut matriks portofolio. Matriks IE
didasari pada dua dimensi, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Pada sumbu X dari matriks IE, total
rata-rata tertimbang dari 1,0–1,99 dianggap rendah, nilai 2,0-2,99 adalah menengah, dan skor 3,0-4,00 adalah tinggi. dengan skor 1.0-1.99 adalah posisi
rendah, skor 2.0-2.99 adalah posisi rata-rata, dan skor 3.0-4.0 adalah posisi tinggi. David, 2004
Matriks IE menghasilkan tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda seperti penjelasan berikut ini. Penjelasannya teringkas
dalam gambar 5 halaman 50.
50
1. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan grow and build dan strategi yang paling cocok
diterapkan antara lain strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi
kebelakang, integrasi ke depan dan integrasi horisontal. 2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi
jaga dan pertahankan hold and maintain melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VII atau IX adalah tuai atau divestasi harvest or divest melalui strategi divestasi atau likuidasi. Matriks IE
digambarkan sebagai berikut:
Total Rata-Rata Tertimbang IFE
Kuat Rata-Rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0
Gambar 5. Matriks IE
Sumber: David 2006
2. Matriks SWOT Strengths-Weakness-Opportunities-Threats Matrix
Cara yang dapat digunakan dalam merumuskan strategi perusahaan adalah dengan menggunakan analisis SWOT. SWOT adalah singkatan dari strengths
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
Total Rata
-Rata
Tertimbang EFE
Tinggi 3,0-4,0
Menengah 2,0-2,99
Rendah 1,0-1,99
3,0
2,0
1,0
51
kekuatan, weakness kelemahan, opportunities peluang, dan threats ancaman. Kekuatan adalah suatu keungggulan sumberdaya, kemampuan,
keterampilan relatif terhadap pesaing. Kelemahan adalah keterbatasan dalam sumberdaya, keterampilan, dan kemampuan yang secara serius menghalangi
kinerja efektif suatu perusahaan. Peluang merupakan situasi utama yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi dimana
terdapat sesuatu yang tidak menguntungkan di dalam lingkungan perusahaan. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting yang membantu
para ahli strategi mengembangkan empat tipe strategi: strategi SO yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan dan peluang, strategi WO yaitu strategi mengurangi
kelemahan dan memanfaatkan peluang, strategi ST yaitu strategi yang menggunakan kekuatan dan menghindari ancaman, dan strategi WT yaitu strategi
mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman. Mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian tersulit
dalam mengembangkan matriks SWOT dan memerlukan penilaian yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik.
Langkah- langkah menyusun matriks SWOT 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan
2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil
strategi SO dalam sel yang ditentukan.
52
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokan keuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Cocokan kelemahan internal dangan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan
Kombinasi faktor- faktor internal dan eksternal dalam matriks SWOT dapat dilihat pada gambar berikut:
IFE EFE
Kekuatan S Daftar Kekuatan
Kelemahan W Daftar Kelemahan
Peluang O Daftar Peluang
Strategi SO
Gunakan kekukatan untuk memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
Ancaman T Daftar Ancaman
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menhindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 6. Matriks SWOT
Sumber: David 2006
c. Tahap Keput usan
Setelah merumuskan dan mengembangkan alternatif strategi yang layak, hanya ada satu teknik analisis dalam literatus yang didesain untuk menentukan
daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM.
Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap 1 dan hasil pencocokan dari
analisis tahap 2 untuk memutuskan secara objektif diantara alternatif strategi.
53
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan
kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara spesifik, kolom kiri QSPM terdiri atas informasi yang didapat langsung dari matriks EFE
dan IFE. Pada kolom yang berdekatan dengan faktor keberhasilan kunci. Masing- masing bobot yang diterima oleh setiap faktor dalam matriks EFE dan matriks IFE
dicatat. Keunggulan QSPM adalah set strategis dari model ini dapat diperiksa
secara bertahap atau bersamaan. Tak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat dievaluasi pada saat menggunakan
QSPM. Keunggulan lainnya adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam
proses keputusan. Mengembangkan QSPM dapat memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. QSPM
dapat diadaptasikan untuk digunakan oleh organisasi kecil, besar, berorientsi laba maupun nirlaba dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Alat
ini juga dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan mulitnasional. QSPM juga memiliki kelemahan, yaitu ia selalu membutuhkan penilaian
intuitif dan asumsi yang berdasar. Diskusi yang konstruktif dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-
beda. Ia hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunnya.
54
Matriks QSP terdiri dari empat komponen antara lain adalah 1 Bobot yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE, 2
Nilai daya tarik, 3 Total nilai daya tarik, dan 4 Jumlah total nilai daya tarik. Menurut David 2006 ada enam langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan matriks QSP adalah sebagai berikut: Langkah 1: Membuat daftar peluang atau ancaman kunci eksternal dan kekuatan
atau kelemahan internal kunci perusahaan dalam kolom kiri dalam QSPM.
Langkah 2: Memberikan bobot masing- masing faktor eksternal dan internal. Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan EFE.
Langkah 3: Mengevaluasi matriks tahap 2 pencocokan, dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
diimplementasikan. Langkah 4: Menentukan Nilai Daya Tarik Attaractiveness Score-AS yang
menunjukkan daya tarik relatif setiap strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik; 2 = agak
menarik; 3 = cukup menarik; 4 = sangat menarik. Tanda minus mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi
pilihan strategi yang dibuat. Langkah 5: Menghitung Total Nilai Daya Tarik Total Attractiveness Score-
TAS dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik. Langkah 6: Menghitung Jumlah Total Nilai Daya Tarik dari Strategi. Jumlah ini
mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap
55
strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Bentuk matriks QSP menurut David 2004 terdapat pada tabel 11 dibawah ini:
Tabel 11. Matriks QSP Quantitative Strategic Planning Matrix
Faktor-Faktor Kunci Bobot
AS TAS
AS TAS
Peluang Ancaman
Kekuatan Kelemahan
Jumlah Total Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2
Keterangan : AS = Nilai Daya Tarik; Tas = Total Nilai Daya Tarik Nilai Daya Tarik; 1 = tidak menarik; 2 = agak menarik;
3 = cukup menarik; 4 = amat menarik. Sumber: David 2006
56
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
PT Korma Jaya Utama PT KJU adalah satu dari 83 perusahaan kecap yang ada di Indonesia saat ini. Awalnya perusahaan ini didirikan di Solo pada
tahun 1948 di jalan Yosodiputro No. 21 dengan nama Korma Food Company. Usaha ini dirintis oleh keluarga Bapak Habib Husein Ibrahim Assegaf, yang
merupakan keluarga keturunan arab dan madura. Pendirian usaha ini di tahun 1948 didasari oleh upaya perjuangan mencari
nafkah dari Ibu Khadijah binti Ahmad Assegaf bersama kedelapan putranya. Setelah wafatnya suami Ibu Khadijah, Bapak Habib Husein Ibrahim Assegaf,
keadaan perekonomian keluarga Ibu Khadijah sangat mengkhawatirkan. Sehingga dengan berbekal keahliannya membuat kecap maka dimulailah perintisan usaha
pembuatan kecap. Usaha ini dimulai dengan modal awal Rp 12.000.000. Dari aspek diferensiasi produknya, kecap Korma tetap konsisten dan fokus
di aspek kualitas pada posisi enak dan halal yang memang sudah di buktikan dan dikukuhkan selama bertahun tahun oleh konsumen. Pada tahun 1988, timbul isu
tentang adanya lemak babi yang banyak terdapat pada makanan termasuk kecap, sehingga masyarakat Indonesia yang mayoritas memeluk agama Islam mulai
berhati- hati dengan makanannya, termasuk kecap yang mereka konsumsi. Masyarakat saat itu mulai meninggalkan kecap yang biasa mereka konsumsi yang
diragukan kehalalannya. Masyarakat saat itu sangat memperhatikan merek kecap yang mereka konsumsi.