Analisis strategi bisnis kecap pada PT Korma Jaya Utama

Oleh LOLY FITRIA

A14103053

DEPARTMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

LOLY FITRIA. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya Utama. Dibawah bimbingan Dr. Ir. HARIANTO, MS

Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu 28,06 persen, sementara sektor pertanian hanya memberi andil sebesar 13,39 persen.

Dalam industri pengolahan, subsektor industri makanan dan minumanlah yang memiliki nilai produksi terbesar, yaitu sekitar 19,69 persen pada tahun 2005. Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap. Dilihat dari data konsumsi kecap manis oleh masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Konsumsi kecap manis pada tahun 2002 yaitu sebesar 131 juta liter.

Meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan di luar negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap tahunnya. Faktor tersebut dapat menjadi peluang bagi PT KJU untuk mengembangkan usahanya, namun di sisi lain terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya

Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood (3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80 perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari pangsa pasar nasional. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang “Korma” Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan, maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. perusahaan dapat tetap bertahan dan bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya

Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk: (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha PT KJU; (2) Memformulasikan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan; (3) Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU.

perusahaan adalah (1) pertumbuhan perekonomian yang semakin membaik; (2) besarnya peluang pasar lokal maupun internasional; (3) kemajuan teknologi informasi dan komunikasi; (4) meningkatnya daya beli konsumen; (5) tidak adanya produk substitusi kecap; (6) hambatan masuk industri tinggi; dan (7) peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya. Faktor ancaman utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah; (2) pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangasa pasar yang besar; (3) harga kedelai yang semakin meningkat; (4) kekuatan tawar- menawar pemasok kedelai tinggi; dan (5) impor kecap yang meningkat setiap tahunnya.

Faktor strategis internal yang mempengaruhi PT KJU terdiri dari kekuatan dan kelemahan internal. Faktor kekuatan utama yang mempengaruhi perusahaan yaitu (1) produk bermutu tinggi; (2) proses fermentasi kedelai alami; (3) sertifikasi halal dari MUI; (4) pemimpin pasar untuk hotel, restoran dan katering; (5) lokasi PT KJU yang strategis; (6) pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan; dan (7) produk yang bervariasi (rasa, ukuran dan kemasan). Faktor kelemahan utama yang mempengaruhi perusahaan adalah (1) distribusi kurang luas; (2) tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan; (3) tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri; (4) kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan; (5) mutu SDM karyawan pelaksana relatif rendah; dan (6) promosi dan penjualan produk masih kurang gencar.

Hasil analisis dengan menggunakan matriks EFE pada PT KJU yang terdiri dari peluang dan ancaman eksternal, diperoleh total skor 2.609. Nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan masih berada pada tingkat rata-rata atau menengah, dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang guna mengatasi ancaman eksternal. Hasil analisis dari PT KJU dengan menggunakan matriks IFE yang meliputi faktor kekuatan dan kelemahan internal, diperoleh total skor 2.393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa PT KJU memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi ancaman internal perusahaan.

Total skor EFE yang diperoleh PT KJU adalah 2.609 dan total skor IFE adalah 2.393. Koordinat yang dihasilkan adalah (2.393;2.609). dari hasil pemetaan ini maka dapat diketahui bahwa PT KJU menempati posisi V dalam matriks IE. Posisi sel ini menunjukkan bahwa baik posisi internal maupun eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Pada sel ini PT KJU berada pada posisi jaga dan pertahankan. Pada posisi ini, strategi yang paling baik untuk diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Setelah sebelumnya dilakukan analisis menggunakan matriks IE maka diperoleh posisi perusahaan berada pada kuadran V, yaitu jaga dan pertahankan. Rumusan matriks IE diperjelas dengan ana lisis SWOT. Berdasarkan hasil analisis dengan menggunakan matriks SWOT, maka diperoleh beberapa alternatif strategi yang selaras dengan posisi jaga dan petahankan. Seluruh rumusan strategi berikut ini berdasarkan acuan untuk menjaga dan mempertahankan kons umen yang dimiliki perusahaan agar tidak berpindah atau beralih ke produsen kecap lain atau

promosi dan penjualan; (3) meningkatakan kemampuan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan; (4) mengembangkan litbang dan riset pemasaran; (5) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok; (6) memperkuat jalur pendistribusian; dan (7) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk

Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks SWOT kemudian dipilih yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Prioritas strategi tersebut adalah (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (TAS 6.972); (2) mengembangkan litbang dan riset pemasaran (TAS 6.611); (3) mengundang aliran permodalan pada perusahaan (TAS 5.790); (5) memperkuat jalur pendistribusian (TAS 5.533); (6) meningkatakan kemamp uan manajerial karyawan agar dapat meningkatkan kinerja perusahaan (TAS 4.980); dan (7) membina hubungan baik dengan pelanggan atau pemasok (TAS 4.904); dan (8) membina kerjasama dengan institusi dalam pengembangan produk.

Oleh LOLY FITRIA

A14103053

Skripsi

Sebagai bagian persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian

Pada

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI PERTANIAN FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2007

Nama : Loly Fitria NRP : A14103053

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Harianto, MS NIP 131 430 801

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M Agr NIP. 131 124 019

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL “ANALISIS STRATEGI BISNIS KECAP PADA PT KORMA JAYA UTAMA BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU.

Bogor, Mei 2007

LOLY FITRIA A14103053

Penulis dilahirkan di Solok, Sumatera Barat, pada tanggal 8 Juni 1984. Penulis merupakan putri dari pasangan Bapak Masrul dan Ibu Yusnidar. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara.

Penulis menyelesaikan pendidikan dasa di SDN Mekarjaya XVII Depok pada tahun 1997. Selepas menamatkan pendidikan dasar, penulis melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 3 Depok, dan berhasil menyelesaikannya pada tahun 2000. pada tahun 2003 penulis menyelesaikan pendidikan menengah di SMU Negeri 1 Depok.

Penulis melanjutkan pendidikan tinggi di Institut Pertanian Bogor pada tahun 2003 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI). Penulis diterima sebagai mahasiswa program studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu- Ilmu Sosial Ekonomi Pertanain, Fakultas Pertanian.

Selama kuliah, penulis aktif menjadi pengurus dari organisasi Keluarga Muslim Sosek (KMS) pada tahun 2003/2004, Dewan Perwakilan Mahasiswa Fakultas Pertanian (DPM-A) periode 2004/2005. Pada tahun 2005 penulis menjadi anggota Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Pertanian (BEM-A) periode 2005/2006. Penulis juga pernah menjadi tenaga pengajar untuk mata ajaran Pengantar Matematika bagi mahasiswa IPB tingkat satu di asrama TPB IPB pada tahun 2005.

Analisis kasus seperti “Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT Korma Jaya Utama” adalah kegiatan memformulasikan dan membuat rekomendasi, sehingga dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi atau informasi yang diperoleh dalam pemecahan kasus tersebut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima kekuatan persaingan Porter, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM dengan banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10. Dengan alat analisis ini diharapkan hasil yang diperoleh lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk mengembangkan usaha kecap korma.

Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Alah SWT Tuhan semesta alam, atas limpahan rahmat, karunia, dan hidayahnya, sehingga skripsi ini dapat selesai dengan baik. Shalawat serta salam bagi Rasulullah Muhammad SAW.

Skripsi ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada program studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih banyak terdapat kekurangan. Oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang membangun dan berharap agar skripsi ini dapat dimanfaatkan oleh semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Mei 2007

Alhamdulillah puji syukur bagi Allah atas berkah, rahmat dan karuniaNya sehingga skripsi ini dapat selesai. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah memberikan dorongan dan bantuan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini, yaitu:

1. Kedua orang tua, uda Eko dan uni Yaya yang telah memberikan semangat dan doa, sehingga skripsi ini dapat selesai.

2. Dr. Ir. Harianto, MS sebagai dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, dorongan dan perhatian yang sangat membantu penulis dalam melakukan penelitian dan penulisan skripsi ini.

3. Dr. Iwan Riswandi, MS selaku dosen penguji utama yang telah bersedia menguji penulis dan memberikan ma sukkan terhadap perbaikan skripsi ini. 4. Anita P, SP, MS selaku dosen penguji komisi pendidikan yang telah bersedia

menjadi penguji skripsi penulis.

5. Bapak Taufik Aljufri selaku direktur utama, Bapak Puji selaku sales and marketing manager, Ibu Inayah selaku financial and accounting manager,

purchasing, dan production dari PT Korma Jaya Utama. Terima kasih atas waktu dan tenaganya.

6. Amdewa atas bantuannya sehingga dapat membantu kelancaran penulisan skripsi.

7. Keluarga sekaligus sahabat-sahabat terbaik di Pondok Annissa, terima kasih atas kasih sayang dan persaudaraannya selama ini. Terima kasih untuk Ria

Pur), Veny, Shinta, Tari, Kiki TIN, Aini (Bang Ai), Ida, Ika, dan Diah.

8. Keluarga besar AGB angkatan 40, terima kasih atas kebersamaannya. Untuk Mbe’ dan Rani terima kasih untuk konsumsinya dan semangat-semangatnya. Tasiker, Fatma, terima kasih sudah menemani saat sidang.

9. Teman seperjuangan bimbingan Pak Harianto, Roy, Neta, Icha, Indra. Terima kasih atas dukungan moril selama ini.

10. Terima kasih untuk seluruh karyawan serta staff IPB yang telah membantu administrasi selama penulis kuliah di IPB.

11. Adik-adik kelas AGB 41 terima kasih atas dukungan, doa, dan pinjaman bukunya ya.

DAFTAR ISI ………. DAFTAR TABEL ……… DAFTAR GAMBAR ……… DAFTAR LAMPIRAN ………

I. PENDAHULUAN ………

Latar Belakang ………... Perumusan Masalah ………... Tujuan Penelitian ………... Kegunaan Penelitian ……….. Ruang Lingkup Penelitian ………..

II. TINJAUAN PUSTAKA ………...

Kedelai ………... Kecap ………... Hasil Penelitian Terdahulu ………...

III. KERANGKA PEMIKIRAN ………...

Kerangka Pemikiran Teoritis

………...

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ……….. IV METODE PENELITIAN ……… 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 4.2 Jenis dan Teknik Pengumpulan Data ... 4.3 Teknik Pengolahan dan Analisis Data ... 4.3.1 Analisis Deskriptif ………... 4.3.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi ……….

V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ……….

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ………... 5.2 Visi dan Misi Perusahaan ………... 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan ………. 5.4 Kegiatan Umum Perusahaan ……….. 5.5 Peralatan Produksi ……….. 5.6 Tenaga Kerja lapang ……….. VI HASIL DAN PEMBAHASAN ……… 6.1 Analisis Lingkungan Eksternal ………

6.1.1 Kekuatan Ekonomi ………... 6.1.2 Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan .. 6.1.3 Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan huk um ………... 6.1.4 Kekuatan Teknologi ………... 6.1.5 Kekuatan Kompetitif ………

i iii iv v 1 1 4 6 7 7 8 8 9 15 19 19 39 42 42 42 43 44 44 56 56 58 58 62 62 63 66 66 66 70 72 73 74

6.2.2 Pemasaran ……… 6.2.3 Keuangan/Akuntansi ……… 6.2.4 Produksi/Operasi ……….. 6.2.5 Penelitian dan Pengembangan ………. 6.2.6 Sistem Informasi Manajemen ……….. 6.3 Identifikasi Faktor Lingkungan Perusahaan ……….. 6.3.1 Identifikasi Peluang Lingkungan dan Ancaman ……….. 6.3.2 Identifikasi Kekukatan dan Kelemahan ………... VII. FORMULASI STRATEGI ………..

7.1 Analisis Matriks EFE dan IFE ………... 7.1.1 Matriks EFE (Eksternal Factor Ev aluation) ………….. 7.1.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ………. 7.2 Matriks IE (Internal-Eksternal) ……….. 7.3 Matriks SWOT ………... 7.3.1 Strategi SO ………. 7.3.2 Strategi WO ……… 7.3.3 Strategi ST ……….. 7.3.4 Strategi WT ……… 7.4 Analisis Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) …... VIII KESIMPULAN DAN SARAN ………

8.2 Kesimpulan ………

8.3 Saran ………...

DAFTAR PUSTAKA ………... LAMPIRAN ……….. 83 93 96 101 102 102 103 104 105 105 106 108 109 111 112 115 115 116 117 120 120 122 124 126

Halaman 2 3 4 6 10 12 46 47 48 49 55 70 71 91 95 103 104 107 109 Nomor

1. Konsumsi Kecap Manis Di Indonesia ………... 2. Ekspor dan Impor Kecap Manis ………. 3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap Indonesia dari Tahun 1998-2005 ………... 4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006 ……... 5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gram ……… 6. Syarat Pokok Mutu Kedalai ………... 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ……… 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ……….. 9. Mariks EFE (External Factor Evaluation) ……… 10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ………. 11. Tabel 12. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) … 12. Pengeluaran Rata-Rata Perkapita Seminggu Untuk Kecap ………... 13. Proyeksi Jumlah Penduduk Indonesia ……… 14. Daftar Harga Kecap ………... 15. Rasio Keuangan PT korma Jaya Utama Tahun 2004-2005 ………... 16. Identifikasi Faktor-Faktor Eksternal Pada PT KJU ………... 17. Identifikasi Faktor-Faktor Internal Pada PT KJU ………... 18. Matriks EFE untuk PT KJU ………... 19. Matriks IFE untuk PT KJU ………

Nomor

1. Model Komprehensif Manajemen Strategis ……….. 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi ……… 3. Model Lima Kekuatan Porter ………. 4. Bagan Alur Pemikiran Operasional ……….. 5. Matriks IE ……….. 6. Matriks SWOT ………... 7. Perkembangan Nilai Impor Kecap ………. 8. Perkembangan Nilai Ekspor Kecap ………... 9. Alur Produksi Kecap Korma di PT Korma Jaya Utama ……… 10. Matriks IE PT Korma Jaya Utama ……….

Halaman 21 23 29 41 50 52 68 69 100 110

Lampiran

1. Struktur Organisasi PT Korma Jaya Utama ………... 2. Perhitungan Bobot Faktor Eksternal PT Korma Jaya Utama …… 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama ……... 4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal ………. 5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama ………….. 6. Matriks SWOT ………... 7. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ………..

Halaman 126 127 129 131 132 133 134

1.1 Latar Belakang

Sektor lapangan usaha sebagian masyarakat Indonesia saat ini mulai beralih dari sektor pertanian ke sektor ekonomi. Berdasarkan kontribusinya menurut sektor ekonomi, maka selama kurun waktu 2000-2005 sektor industri pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB. Data dari Badan Pusat Statistik pada tahun 2005 menunjukkan bahwa industri pengolahan memberikan sumbangan lebih dari seperempat komponen pembentuk PDB, yaitu 28,06 persen, sementara sektor pertanian ha nya memberi andil sebesar 13,39 persen.

Industri pengolahan di Indonesia dibagi menjadi empat kelompok, yaitu industri besar, sedang, kecil, dan kerajinan rumah tangga. Jumlah perusahaan industri besar dan sedang relatif kecil (0,88%) tetapi nilai tambah yang dihasilkan relatif besar, yaitu sekitar 89 persen (BPS, 2005). Pada tahun 2004, jumlah perusahaan industri besar dan sedang mencapai 20.685 perusahaan atau bertambah 361 perusahaan (1,78%) dibanding tahun 2003.

Subsektor industri makanan dan minuman memiliki nilai produksi terbesar di dalam industri pengolahan, yaitu sekitar 18,06 persen dari total nilai produksi industri besar dan sedang pada tahun 2004, dan pada tahun 2005 sekitar 19,69 persen. Nilai tambah terbesar juga dihasilkan oleh subsektor industri makanan dan minuman yaitu sekitar 50 triliun rupiah pada tahun 2004 dan pada tahun 2005 meningkat menjadi sekitar 56 triliun rupiah (BPS, 2005).

Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam industri pengolahan subsektor industri makanan dan minuman adalah kecap yang berasal dari pengolahan lebih lanjut dari kacang kedelai. Kecap merupakan produk olahan yang dapat meningkatkan nilai tambah dari kedelai dan juga menambah keanekaragaman produk penyedap masakan.

Data dari Badan Pusat Statistik (2002-2005) mengenai konsumsi kecap manis masyarakat Indonesia, terlihat peningkatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun, seperti yang terlihat pada tabel 1.

Tabel 1. Konsumsi Kecap Manis di Indonesia

Tahun Konsumsi (liter) Perubahan Konsumsi (%)

2002 131.499.451 -

2003 122.150.886 -7,65

2004 123.770.275 1,31

2005 148.183.377 16,47

Sumber : BPS, 2005 (diolah)

Selain konsumsi kecap yang tinggi di dalam negeri, ekspor kecap ke luar negeripun semakin meningkat tiap tahunnya. Berdasarkan data BPS dari tahun 2001 hingga tahun 2006, terjadi peningkatan ekspor yang sangat tinggi. Pada tahun 2001, ekspor kecap indonesia sekitar 2,8 juta kg. Pada tahun 2002 terjadi penurunan ekspor sebesar 47.427 kg. Setelah itu mulai tahun 2003 hingga 2005 ekspor kecap meningkat kembali. Dari tahun 2002 ke tahun 2003 terjadi peningkatan ekspor sekitar 800 ribu kg, dan pada tahun-tahun selanjutnya peningkatan terjadi sekitar 400 ribu kg. Data selengkapnya tersaji pada tabel 2 halaman 3.

Tabel 2. Ekspor dan Impor Kecap Manis

Ekspor Kecap Manis Impor Kecap Manis

Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $) Tahun Jumlah (Kg) Nilai (US $)

2001 2.814.870 1.909.103 2001 80.978 30.815

2002 2.767.443 1.837.567 2002 123.187 89.201

2003 3.517.456 2.617.091 2003 250.469 140.277

2004 3.957.743 3.322.878 2004 561.961 250.463

2005 4.327.777 3.292.184 2005 602.760 302.185

2006 - - 2006* 335.239 281.017

Sumber : BPS, 2005 (diolah)

*) : Data sementara hingga bulan September 2006 -) : Belum ada data pendukung

Seiring dengan bertambahnya permintaan terhadap kecap, maka meningkat pula jumlah perusahaan yang bergerak sebagai produsen kecap, walaupun setiap tahunnya terjadi fluktuasi jumlah perusahaan yang memproduksi kecap. Akibat terjadinya krisis ekonomi yang melanda Indonesia dimulai pada tahun 1998, jumlah perusahaan dari tahun 1997 terus berkurang hingga tahun 1999. Begitupun dengan aliran investasi dari luar negeri, pada tahun 1997-1998 tidak ada perusahaan asing yang mau berinvestasi pada usaha kecap ini (Tabel 3 pada halaman 4).

Setelah itu sejak tahun 2003 hingga 2005, kondisi perekonomian mulai stabil, jumlah perusahaan dan investasi dari dalam dan luar negeri terus bertambah tiap tahunnya, walaupun hambatan untuk masuk industri cukup tinggi. Data BPS pada tahun 2005 menunjukkan bahwa terdapat 83 perusahaan yang menjadi produsen kecap, dengan 13 buah perusahaan berskala besar. Jika dilihat dari jumlah pekerja, maka industri yang memiliki pekerja lebih dari 100 orang tergolong industri besar. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) merupakan salah satu dari 13 perusahaan besar tersebut, karena telah memiliki lebih dari 200 pekerja. Namun jika penggolongan perusahaan berdasarkan besar aset yang dimiliki,

perusahaan dikatakan berskala kecil jika memiliki total aset kurang dari 10 miliar. Total aset PT KJU hanya 7 miliar, jadi masih tergolong perusahaan kecil.

Tabel 3. Jumlah Perusahaan Sedang dan Besar dalam Industri Kecap Indonesia dari Tahun 1998-2005

Tahun Skala Usaha Sumber Modal

Sedang Besar PMDN PMA Lainnya Total Perusahaan

1997 74 13 6 - 81 87

1998 70 9 1 - 78 79

1999 69 8 2 2 73 77

2000 73 9 3 1 78 82

2001 65 14 8 4 67 79

2002 68 15 4 1 78 83

2003 61 12 2 1 70 73

2004 68 13 6 3 72 81

2005 70 13 * * * 83

Sumber : BPS, 2005 (diolah)

PMDN = Penanaman Modal Dalam Negeri *) : Belum ada data pendukung

1.2 Perumusan Masalah

PT Korma Jaya Utama awalnya didirikan tahun 1974 di Jakarta dengan nama Korma Food Company. Saat itu usaha ini masih berskala rumah tangga. Dari awal tahun berdiri, yaitu tahun 1974 hingga tahun 2003, PT KJU dipimpin dan diusahakan oleh keluarga Bapak Husein Ibrahim Assega f selaku pemilik perusahaan. Selama dua puluh tahun tersebut perusahaan dikelola oleh manajemen keluarga. PT KJU ini memproduksi kecap dari bahan alami (non GMO) yang bahan bakunya berasal dari dalam negeri.

Fenomena di luar lingkungan PT KJU yang sedang terjadi yang dapat mempengaruhi perusahaan. Faktor yang dapat mempengaruhi tersebut diantaranya yaitu semakin meningkatnya permintaan serta konsumsi masyarakat terhadap kecap, tingginya permintaan dalam negeri juga diikuti oleh tingginya permintaan di luar negeri yang terlihat dari tingkat ekspor kecap yang meningkat tiap

tahunnya. Selain peluang terdapat juga ancaman bagi perusahaan. Ancaman tersebut seperti pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar serta diikuti oleh semakin tingginya tingkat impor kecap tiap tahunnya (Tabel 2 halaman 3).

Market share atau pangsa pasar untuk industri kecap dipimpin oleh PT Heinz ABC dengan 60 persen, kemudian diikuti oleh Bango (20%), Indofood (3%) dan lainnya (17%). Pangsa pasar 17 persen ini diperebutkan oleh 80 perusahaan. PT Korma Jaya Utama (PT KJU) berada pada posisi ini dengan penguasaan terhadap pangsa pasar pada tahun 2006 hanya sebesar 0,4 persen dari pangsa pasar nasiona l. PT KJU memproduksi kecap dengan merek dagang “Korma” (Sumber: PT Korma Jaya Utama).

Peluang dan ancaman yang terdapat disekeliling perusahaan serta ketidaksanggupan manajemen keluarga untuk mengelolanya sendiri menyebabkan pemilik perusahaan memutuskan untuk menyerahkan dan mempercayakan menajemen perusahaan kepada orang lain diluar keluarga sendiri yang lebih kompeten dan profesional. Hal ini dilakukan untuk mengembangkan perusahaan menjadi lebih baik dan lebih besar lagi dari pada sebelumnya. Sejak tahun 2004 nama perusahaan berubah menjadi PT Korma Jaya Utama.

Mengingat adanya peluang pertumbuhan usaha yang besar yang diikuti oleh ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman serta adanya pergantian struktur organisasi, dan terjadinya penurunan penjualan perusahaan (tabel 4 halaman 6), maka PT KJU perlu membenahi diri. Pembenahan diri dilakukan dengan meyusun langkah strategis yang baru untuk dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan

mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan dan bahkan mampu bangkit menjadi lebih baik dan lebih berkembang dari sebelumnya

Tabel 4. Volume Penjualan PT Korma Jaya Utama Tahun 2004-2006

Tahun Volume Penjualan (botol) Pertumbuhan (%)

2004 2.340.056 -

2005 2.626.305 10,9

2006 2.330.304 - 11,27

Sumber: PT Korma Jaya Utama

Untuk membantu dalam menganalisis variabel-variabel yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan dan mengha silkan strategi yang tepat hingga mampu mengatasi permasalahan yang dihadapi PT KJU, maka dibuatlah suatu perumusan masalah. Terdapat beberapa perumusan masalah yang akan diangkat pada penelitian ini, yaitu:

1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang mempengaruhi PT KJU? 2. Perumusan strategi seperti apa yang dapat diterapkan pada PT KJU

berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan? 3. Apa alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT KJU dalam

menghadapi persaingan?

1.3 Tujuan Penelitian

Berdasarkan permasalahan di atas, maka penelitian ini bertujuan untuk: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor- faktor internal dan eksternal yang

mempengaruhi usaha PT KJU.

2. Merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

3. Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KJU untuk menghadapi persaingan.

1.4 Kegunaan Penelitian

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan bagi perusahaan dan menjadi bahan pertimbangan dalam perencanaan, penetapan strategi dan kebijakan perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan perusahaan. Penelitian ini juga diharapkan dapat berguna sebagai bahan pustaka dan masukan bagi peneliti selanjutnya.

1.5 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian mengenai manajemen strategi ini hanya dibatasi pada tahap pertama proses manajemen strategi, yaitu tahap formulasi strategi. Alternatif strategi yang dihasilkan hingga tahap keputusan. Hasil formulasi dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan atau penyusunan strategi bagi perusahaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi strategi merupakan kewenangan perusahaan. Analisis yang dilakukan dalam skirpsi ini hanya berlaku untuk wilayah pemasaran kecap Korma seperti Jakarta, Surabaya, Bogor, Dan Solo, dimana PT KJU menjadi pemimpin pasar untuk target pasar hotel, restoran, dan katering.

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kedelai

Kedelai atau kacang kedelai adalah salah satu tanaman polong-polonga n yang memiliki bintil pengikat nitrogen bebas yang merupakan tanaman semusim dan termasuk tanaman basah. Menurut para ahli botani kedelai merupakan tanaman yang berasal dari Manchuria dan sebagian dari China, kemudian tanaman ini menyebar ke daerah tropika dan subtropika. Kedelai memiliki kadar protein tinggi sehingga tanamannya dapat digunakan sebagai pupuk hijau dan pakan ternak (Koswara, 1992).

Dibandingkan dengan beras, jagung, tepung singkong, kacang hijau, daging, ikan segar, dan telur ayam, kedelai mempunyai kandungan protein yang lebih tinggi, hampir menyamai kadar protein susu skim kering1.

Produk olahan kedelai dapat diklasifikasikan menjadi dua kelompok, yaitu makanan non fermentasi dan makanan terfermentasi. Makanan fermentasi dapat berupa hasil pengolahan tradisional yang terdapat dan berpotensi dipasaran dalam negeri adalah tempe, kecap dan tauco, sedangkan makanan nonfermentasi dari hasil industri tradisional adalah tahu dan kembang tahu.

Pemanfaatan utama kedelai adalah dari biji. Olahan biji dapat dibuat menjadi tahu (tofu), bermacam- macam saus penyedap (salah satunya kecap, yang aslinya dibuat dari kedelai hitam), tempe, susu kedelai (baik bagi orang yang sensitif laktosa), tepung kedelai, minyak (dari sini dapat dibuat sabun, plastik, kosmetik, resin, tinta, krayon, pelarut, dan biodiesel)2.

1

Dikutip dari Wikipedia.http://id.wikipedia.org/wiki/Kedelai. Kedelai.

2

2.2 Kecap

Kecap adalah produk cair yang diperolah dari hasil fermentasi dan atau cara kimia (hidrolisis) kacang kedelai (Glycine max L.) dengan atau tanpa penambahan bahan makanan lain dan bahan tambahan makanan yang diizinkan (SNI 01-3543-1994). Kecap merupakan salah satu bentuk pangan tradisional dari kedelai. Kecap telah terkenal di negara Asia sejak lebih dari 1000 tahun yang lalu. Kecap berasal dari Cina dan dikenal di berbagai negara dengan nama yang berbeda-beda, misalnya shoyu di Jepang, chiang-yu di Cina, tayo di Filipina dan di Indonesia disebut kecap (Hesseltine & Wang dalam Adhari, 2005).

Menurut Nomura & Sasaki (1986), kecap adalah cairan yang berwarna coklat kehitaman yang dihasilkan dari peoses hidrolisis dengan atau tanpa penambahan gandum dengan bantuan enzim Aspergilus oryzae (A. oryzae) kedalam larutan garam kira-kira 18% w/v.

Penggunaan kecap sebagai bumbu penyedap telah lama dikenal luas oleh masyarakat Indonesia. Pada dasarnya ada dua jenis kecap yang utama, yaitu kecap cina dan jepang. Kecap cina berwarna lebih gelap dan lebih manis karena adanya penambahan gula tebu. Selain itu, kecap cina mempunyai berat jenis, kekentalan, dan kandungan nitrogen lebih tinggi. Namun, kecap jepang mempunyai kandungan asam amino, terutama asam amino glutamat, yang lebih tinggi. Dari segi pembuatan, keduanya memiliki perbedaan dalam hal bahan baku dan teknologi. Kecap di Indonesia termasuk salah satu jenis kecap cina. Kecap cina menggunakan gula tebu, sedangkan kecap indonesia menggunakan gula palma.

Secara umum kecap di Indonesia dikelompokkan menjadi dua golongan, yaitu kecap asin dan kecap manis3.

Dilihat dari kandungan gizinya, kecap kedelai ternyata masih memiliki protein dan kadar abu yang cukup tinggi (Tabel 5). Sementara itu, komposisi asam amino pada kecap kedelai sebagian besar di dukung oleh asam amino glutamat, prolin, asam asportat dan lausin. Dengan demikian mengkonsumsi kecap bukanlah sekedar menikmati rasa asin atau manis, akan tetapi karena kecap kedelai memiliki zat gizi yang lengkap dengan asam aminonya (Santoso, 1994).

Tabel 5. Komposisi Zat Gizi Kecap Kedelai dalam 100 gr

No. Zat Gizi Kecap

1 Energi 86 kalori

2 Air 57,4 gr

3 Protein 5,5 gr

4 Lemak 0,6 gr

5 Karbohidrat 15,1 gr

6 Serat 0,6 gr

7 Abu 21,4 gr

8 Kalsium 85 mg

9 Besi 4,4 mg

10 Vitamin B1 0,04 mg

11 Vitamin B2 0,17 mg

Sumber : Direktorat Gizi Dept.Kesehatan RI dalam Santoso (1994)

Bahan baku pembuatan kecap adalah kedelai. Untuk menghasilkan kecap yang bermutu tinggi harus diperhatikan beberapa syarat atau kriteria dibawah ini. 1. Jenis Kedelai

Jenis kedelai dapat dibedakan menjadi 4 macam, yaitu kedelai kuning, kedelai hitam, kedelai hijau, dan kedelai coklat. Jenis-jenis kedelai tersebut dapat didefinisikan sebagai berikut:

3

a. Kedelai kuning adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna kuning, putih atau hijau, yang apabila dipotong melintang memperlihatkan warna kuning pada irisan keping bijinya.

b. Kedelai hitam adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna hitam. Kedelai inilah yang bisanya dijadikan kecap.

c. Kedelai hijau adalah kedelai yang kulit bijinya berwana hijau yang apabila dipotong melintang memperlihatkan warna hijau pada kepingan bijinya.

d. Kedelai coklat adalah kedelai yang kulit bijinya berwarna coklat. 2. Biji Kedelai

Bentuk biji kedelai bergantung kultivarnya, dapat berbentuk bulat, agak gepeng dan sebagian bagian besar bulat telur. Sedangkan besar dan bobotnya dibedakan menjadi tiga yaitu:

a. Kedelai berbiji besar, bila bobot setiap 100 biji lebih dari 13 gr. b. Kedelai berbiji sedang, bila bobot setiap 100 biji antara 11-13 gr. c. Kedelai berbiji kecil, bila bobot setiap 100 biji antara 7-11 gr.

Biji kedelai terdiri dari dua bagian, yaitu kulit biji (testa) dan janin (embrio). Kulit biji ini beragam warnanya, mulai dari kuning, hijau, hitam atau campuran warna-warna tersebut. Kulit biji ini terdiri dari tiga lapisan sel. Sementara itu janin terdiri dari kotiledon, plumula dan poros hipokotil-bakal akar. Kotiledon inilah merupakan bagian terbesar dari biji kedelai dan berisi bahan makanan yang sebagian besar terdiri dari protein dan lemak (Koswara, 1992).

3. Syarat Mutu

Untuk mendapatkan kecap kedelai kualitas super, tentu harus diperhatikan syarat mutu biji kedelai yang hendak kita gunakan sebagai bahan baku (Tabel 6).

a. Syarat umum

• Bebas dari sisa tanaman (kulit polong, potongan batang atau ranting), batu, kerikil, tanah atau biji-bijian tanaman lainnya.

• Biji kedelai tidak luka atau bebas dari serangan hama dan penyakit.

• Biji kedelai tidak memar atau rusak.

• Kulit biji tidak keriput. b. Syarat pokok

tingkat mutu kedelai dapat dikategorikan menjai tiga, yaitu, mutu I, mutu II dan mutu III.

Tabel 6. Syarat Pokok Mutu Kedelai

No. Kriteria Mutu I Mutu II Mutu III

1 Kadar air maks (% basis basah) 13 14 16

2 Kotoran max (% bobot) 1 2 5

3 Butir rusak (% bobot) 2 3 5

4 Butir keriput (% bobot) 0 5 8

5 Butir belah (% bobot) 1 3 5

6 Butir warna lain (% bobot) 0 5 10

Sumber : SK Mentan No. 501/Kpts/TP.830/8/1984 dalam Santoso (1994)

Kecap dapat dibuat melalui tiga cara, yaitu dengan cara fermentasi, hidrolisis asam dan kombinasi kedua cara tersebut. Dibandingkan dengan cara hidrolisis, kecap yang berasal dari proses fermentasi biasanya mempunyai rasa dan aroma yang lebih baik. Hal ini mungkin merupakan alasan mengapa jarang dijumpai pembuatan kecap secara hidrolisis asam.

Pembuatan kecap secara secara fermentasi pada prinsipnya adalah memecah protein, lemak dan karbohidrat oleh aktivitas enzim dari kapang, ragi (khamir) dan bakteri menjadi fraksi- fraksi yang lebih sederhana. Fraksi- fraksi tersebut menentukan cita rasa, aroma dan komposisi kecap. Sedangkan pembuatan kecap secara hidrolisis pada dasarnya adalah pemecahan (hidrolisis) protein dengan menggunkan asam amino sehingga dihasilkan peptida-peptida dan asam-asam amino. Kecap jenis ini kurang lengkap komposisinya bila dibandingkan dengan kecap fermentasi. Kecap ini hanya merupakan larutan garam dan asam-asam amino saja, sedangkan komponen pembentuk cita rasa seperrti peptida tertentu, alkohol, ester dan komponen lainnya tidak terdapat dalam kecap jenis ini. Pembuatan kecap secara kombinasi merupakan gabungan kedua cara di atas, mula- mula sebagian protein dihidrolisis dengan asam, kemudian dilanjutkan dengan fermentasi. Pembuatan kecap di Indonesia pada umumnya dilakukan secara fermentasi.

Pembuatan kecap pada umumnya terdiri dari dua tahap, yaitu fermentasi kapang (solid stage fermentation) dan fermentasi dalam larutan garam (brine fermentation). Selama fermentasi kapang, mikroba yang berperan adalah

Aspergillus oryzae, A. flavus, A. niger dan Ryzophus oligosporus. Sedangkan selama fermentasi garam berperan, beberapa jenis khamir dan bakteri antara lain

zygosacharomyces dan hansenula (khamir) dan laktobacillus (bakteri) (Koswara, 1992).

Fermentasi kapang dapat dilakukan secara spontan atau mengunakan biakan murni (koji). Pada fermentasi kapang secara spontan mula- mula dipilih kedelai yang baik, kemudian dicuci dan direbus, ditiriskan dan dihamparkan pada

tampan (nyiru) sampai dingin, selanjutnya ditutup menggunakan daun pisang atau karung goni dan dibiarkan selama 3-5 hari sehingga ditumbuhi kapang.

Koji dapat dibuat dengan cara menginokulasi biakan kapang murni (satu atau beberapa jenis kapang) pada kedelai yang telah direndam, didinginkan serta dicampur dengan tepung gandum yang telah disangrai (sekitar 25 persen). Fungsi dari tepung gandum adalah untuk mencegah adanya kontaminsi dari kapang yang tidak dikehendaki. Sedangkan fermentasi kapang dengan menggunakan koji dilakukan dengan cara sebagai berikut; kedelai dipilih yang baik, dicuci dan direndamselama 12-24 jam tergantung dari suhu udara dan musim. Kemudian di kukus atau direbus sampai matang dan didinginkan (sambil ditiriskan), selanjutnya diinokulasi dengan koji sebanyak 2-5 persen dan diinkubasi pada suhu ruangan selama 3-5 hari. Kedelai yang telah difermentasikan dengan kapang (baik secara spontan maupun menggunakan koji) selanjutnya direndam dalam larutan garam 20 persen dan dibiarkan terfermentasi selama 3-10 minggu.

Selanjutnya hasil fermentasi garam ditambahakan dengan sejumlah air dan direbus. Kemudian disaring dan filtratnya dipasteurisasi pada suhu 60-700C selama 30 menit. Bila suhu pasteurisasi terlalu tinggi akan terjadi pemecahan dan penggumpalan protein, sehingga mutu kecap akan menurun. Selanjutnya filtrat tersebut dimasak bersama gula aren dan bumbu (untuk kecap manis) atua ditambah garam (untuk kecap asin) dan disaring. Foltrat hasil penyaringan meripakan kecap yang sudah jadi dan siap dibotolkan. dari 1 kg kedelai dapat dihasilkan 5,5 sampai 15 liter kecap.

2.3 Hasil Penelitian Terdahulu

Hasil penelitian terdahulu mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu komoditas telah banyak dilakukan. Alat analisis yang telah banyak digunakan antara lain berupa analisis matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks BCG, matriks SWOT, serta QSPM. Penelitian Tinambunan (2005) mengangkat tentang “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias pada PT Bina Usaha Flora (BUF) di Cipanas-Cianjur”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui kekuatan-kelemahan, peluang-ancaman dari perusahaan serta memformulasikan strategi dan memilih strategi yang terbaik. Alat analisis yang digunakan dalam memformulasikan strategi bisnis pada penelitian in adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM.

Hasil identifikasi faktor penentu eksterna l yang memberikan skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya peluang dan pangsa pasar lokal maupun internasional. Sedangkan faktor yang merupakan ancaman terbesar adalah banyaknya jumlah pesaing dan bergamnya karakteristik pesaing dalam industri.

Masing- masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan dalam matriks IE, sehingga menempatkan PT BUF pada posisi sel IV. Posisi sel ini menunjukkan posisi internal dan eksternal PT BUF yang sedang atau rata-rata. Pada sel ini PT BUF berada pada tahap posisi tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang dapat dikembangkan adalah strategi integrasi dan intensif. Penentuan prioritas strategi dengan QSPM merekomendasikan dan memutuskan bahwa strategi terbaik dan dengan nilai daya tarik tertinggi, yaitu sebesar 5,364

adalah menjalin kerjasama dengan pelanggan tetap potensial, floris, dinas taman perkotaan, pengelola lapangan golf, dan developer real estate.

Indriastanti (2003) dengan judul “Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha Anggur Hijau. (Kasus Usaha Petani Klaten, Jawa Tengah)”. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui strategi yang sedang dijalankan, mengetahui strategi yang telah dijalankan dan memberi alternatif strategi untuk pemasaran dan pengembangan usaha anggur hijau.

Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan matriks SWOT. Berdasrkan matrik IFE, kekuatan utama anggur hijau yaitu tingkat harga yang tinggi dibandingkan produk lain. Kelemahan utama yaitu belum ada sentuhan teknologi pasca pane n.

Berdasarkan matriks EFE, peluang utama anggur hijau adalah adanya perencanaan untuk membuat agrowisata. Ancaman utama yaitu adanya tingkat ketergantungan yang tinggi terhadap alam.

Matriks IE diperoleh posisi usaha anggur hijau berada pada sel V, yait u pada tahap growth and stability. Strategi yang sesuai yaitu strategi intensif dengan cara penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Berdasarkan analisis SWOT, strategi pemasaran yang dapat direkomendasikan untuk pengembangan usaha anggur hijau adalah strategi intensif dengan cara meningkatkan kualitas buah, mempertahankkan harga yang sudah ada, melakukan perluasan pasar, penetrasi pasar dengan melakukan promosi melalui media elektronik seperti radio, koran dan majalah. Kemudian dierkomendasikan juga strategi penetrasi pasar dengan merangkul pemerintah dalam hal promosi agar menarik minat untuk mengkonsumsi maupun ikut

mengusahakan anggur hijau. Sedangkan strategi pengembangan produk dapat dilakukan melalui kerjasama dengan pemerintah dengan cara mendatangkan tenaga ahli yang berkompeten dibidang anggur hijau, sehingga mampu melakukan budidaya secara efektif dan efisien. Strategi integratif dapat dilakukan melalui peningkatan pelayanan kepada konsumen dan menjalin hubungan baik dengan pemasok faktor- faktor input.

Sani (2005) membahas tentang “Analisis Preferensi Konsumen Kecap Manis Merek Korma” Sani menyimpulkan bahwa sebagian besar konsumen mendapat pengaruh pembelian dari diri sendiri. Sumber informasi konsumen sebagian besar berasal dari iklan/media masa. Lokasi pembelian sebagian besar konsumen adalah supermarket. Atribut kecap manis yang sangat penting bagi konsumen adalah rasa, aroma, dan kehalalan.

Rekomendasi strategi pemasaran bagi kecap korma antara lain pihak produsen harus dapat memeperluas jaringan distribusi ke warung atau toko-toko kecil. Promosi dapat dikelola melalui iklan di media cetak, khususnya majalah wanita, menempatkan produk di tempat mencolok, menjadi sponsor acara bertemakan pengolahan makanan, dan meningkatkan promosi serta hubungan masyarakat.

Mardianti (2005) dengan penelitian berjudul “Optimalisasi Produk Kecap di Korma Food Company, Jakarta” Mardianty menyimpulkan bahwa hasil analisis optimal menunjukkan bahwa masih banyak sumberdaya yang berlebih seperti sebagian besar bahan baku dan bahan penolong, bahan pengemas, kapasitas tungku rebus, kapasitas ruang fermentasi serta jam tenaga kerja langsung. Sumber

daya yang paling menguntungkan untuk ditingkatkan ketersediaannya adalah bahan baku kedelai.

Hal yang disarankan yaitu dalam jangka pendek perusahaan dapat memfokuskan produksi dan pemasaran pada produk Manis Panggang 625 ml dan Sari Rasa 625 ml, dengan pertimbangan bahwa keuntungan per unit yang dihasilkan jauh lebih tinggi dibandingkan produk lain. Dalam perencanaan jangka panjang, perusahaan dapat mempertimbangkan untuk menambah ketersediaan tungku masak, karena pemanfaatannya untuk saat ini sudah hampir maksimal. Perusahaan hendaknya mengatur kembali manajemen pengadaan dan bahan baku yang diperlukan untuk memecahkan masalah dalam pengadaan bahan baku yang belum optimal.

Penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi bisnis kecap yang belum pernah dilakukan oleh penelitian sebelumnya. Perbedaan lainnya yaitu penelitian ini banyak mengacu pada buku Fred R David edisi ke 10 cetakan 2006 dimana analisis strategi kompetitif disatukan kedalam analisis eksternal lainnya, tidak dipisahkan menjadi analisis tersendiri seperti yang terdapat dalam edisi ke 9. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis lima kekuatan persaingan Porter, matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, serta QSPM. Dengan alat analisis ini diharapkan hasil yang diperoleh lebih baik, sehingga dapat diterapkan untuk mengembangkan usaha kecap korma.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Kerangka pemikiran merupakan penjelasan mengenai pengertian manajemen, strategi, dan manajemen strategi berdasarkan literatur yang ada. a. Konsep Manajemen

Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut Handoko (2000) manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi- fungsi perencanaan (Planning), pengorganisasian (Organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (Staffing), pengarahan dan kepemimpinan (Leading) dan pengawasan (Controlling). Sedangkan menurut Stoner4, Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

b. Konsep Strategi

Menurut Glueck dan Jauck (1991) strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancanakan untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan menurut hamel dan Prahald dalam Tinambunan

4

Situs BKP Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm. Manjemen.

(2005) menyatakan bahwa strategi adalah merupakan tindakan yang bersifat

incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang telah terjadi.

Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).

c. Manajemen Strategi

Manajemen strategi dapat didefinisikan sabagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006). Menurut Glueck dan Jauch (1991) manajemen strategi merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Menurut Kotler, manajemen strategi adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber sumber daya perusahaan dengan peluang pasar yang selalu berubah.

Seperti tersirat dalam definisi, manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Kadang-kadang istilah manajemen strategi mengacu pada formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi, sedangkan yang dimaksud dengan perencanaan strategi hanya mengacu pada formulasi strategi. Tujuan manajemen

strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (David, 2006).

d. Tahap Proses Manajemen Strategi

Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Gambaran mengenai teori ini tersaji dalam bentuk gambar 1.

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Stategis

Sumber: David (2006)

1. Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukankan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

Formulasi

Strategi Implementasi _Strategi

Formulasi Strategi Mengembangkan

Pernyataan Visi dan Misi

Menajalankan Audit Eksternal Menjalankan Audit Internal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Merumuskan, Mengevaluasi , dan Memilih Strategi Implementasi Strategi-Isu Manajemen Implementasi Strategi-Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan, Sistem Informasi manajemen Mengukur dan Mengevalua si Kinerja

Isu formulasi strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus merger atau membentuk join venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa.

Dalam perumusan srategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Penjelasan mengenai teori ini terangkum dalam gambar 2 pada halaman 23. Tahapan tersebut antara lain:

a. Tahapan Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi melalui Matriks EFE dan Matriks IFE. Selama tahap awal dari proses perumusan strategi, alat inp ut membutuhkan penyusun strategi untuk mengkuatifikasi secara subjektif. Setiap keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif.

b. Tahap Pencocokan. Strategi kadang didefinisikan juga sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor internal. Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada

informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor- faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.

c. Tahap Keputusan. Melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menggunakan masukkan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.

Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Sumber : David (2006)

2. Implementasi Strategi

Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah di formulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan sturktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan

Tahap 1: TAHAP INPUT

Matriks Evalusi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)

Tahap 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks Grand

SWOT SPACE BCG IE Strategy

Tahap 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif

anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi biasanya disebut juga dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mau melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.

3. Evaluasi srategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategis dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu: (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. e. Permulasi Strategi

Tahap formulasi strategi ini terdiri dari (1) pernyataan visi dan misi; (1) analisis lingkungan eksternal; dan (3) analisis lingkungan internal; (4) menetapkan tujuan jangka panjang.

1. Pernyataan Visi dan Misi

Visi adalah pernyataan masa depan yang diinginkan atau didambakan oleh suatu organisasi. Pernyataan visi menjawab pertaanyaan tentang “ingin menjadi apakah kita?” Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan permyataan misi

yang komprehensif. Pernyataan visi seharusnya singkat, lebih disukai satu kalimat, dan diharapkan semua manajer dapat ikut serta dalam mengembangkan pernyataan visi ini.

Misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan misi mengidentifikasi cakupan operasi perusahaan dalam definisi produk dan pasar. Pertanyaan tersebut menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi, “apakah bisnis kita?” Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan dan pelanggan yang ingin dilayani.

2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Audit eksternal menekankan pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis eksternal mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman potensial.

Perubahan dalam kekuatan eksternal mengakibatkan perubahan dalam permintaan konsumen untuk barang dan konsumsi serta jasa. Kekuatan eksternal mempengaruhi tipe produk yang dikembangkan, karakteristik dari strategi

segmentasi pasar dan positioning, tipe jasa yang ditawarkan, dan pilihan bisnis yang ingin di akuisisi atau dijual. Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu:

a. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik tidaknya berbagai strategi. Sebagai contoh ketika suku bunga meningkat, dana yang dibutuhkan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga ketika suku bungan naik, pendapatan yang dapat dibelanjakan maupun permintaan terhadap barang menurun.

Variabel ekonomi kunci yang perlu di monitor antara lain, pergeseran ke ekonomi jasa, ketersediaan kredit, tingkat pendapatan yang dapat dibelanjakan, tingkat bunga, tingkat inflasi, tingkat pasar uang, defisit anggaran pemerintah federal, tren produk domestik kotor, pola konsumsi, tren pengangguran, tingkat produktivitas pekerja, nilai dolar di pasaran dunia, tren pasar saham, kondisi ekonomi negara lain, faktor ekspor/impor, pergeseran permintaan untuk kategori barang dan jasa yang berbeda, perbedaan pendapatan berdasar wilayah dan kelompok konsumen, fluktuasi harga, ekspor tenaga kerja dan modal dari Amerika Serikat, kebijakan moneter, kebijakan fiskal, tarif pajak, kebijakan komunitas ekonomi eropa, kebijakan OPEC, dan kebijakan koalilsi negara- negara kurang berkembang.

b. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk jasa, pasar, dan pelanggan serta berpengaruh terhadap cara orang hidup, bekerja, berproduksi, dan mengkonsumsi. Tren baru

menciptakan tipe konsumen yang berbeda dan akibatnya kebutuhan akan barang dan jasa pun berbeda sehingga strategi yang diambil perusahaanpun berbeda. Terdapat beberapa variabel utama sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, beberapa diantaranya yaitu: jumlah anak, tingkat kelahiran, tingkat kematian, tingkat perpindahan penduduk, gaya hidup, perilaku konsumsi, rata-rata tingkat pendidikan, polusi udara, air, sampah, dan penurunan kadar ozon.

c. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal. Perubahan dalam tarif pajak dan aktivitas lobi dapat mempengaruhi perusahaan secara dignifikan. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.

Peramalan politik dapat menjadi penting dan kompleks untuk perusahaan multinasional yang mengandalkan negara lain untuk sumber daya alam, fasilitas, distribusi produk, bantuan khusus atau pelanggan. Para penyusun strategi saat ini harus memiliki keterampilan yang memungkinkan mereka mengahadapi lebih banyak masalah menyangkut hukum dan politik dibandingkan penyusun strategi dimasa sebelumnya, yang perhatiannya lebih ditujukan kepada hal-hal ekonomi dan teknik yang menyangkut perusahaan.

Beberapa variabel politik, pemerintah, dan hukum yang mempengaruhi yaitu: regulasi dan deregulasi pemerintah, perubahan dalam peraturan pajak, undang-undang perlindungan lingkungan, tingkat subsidi pemerintah, peraturan ekspor impor, kondisi politik negara lain, pemilihan umum ne gara bagian dan lokal.

d. Kekuatan Teknologi

Perubahan dalam bidang teknologi dapat mengubah sifat dasar peluang dan ancaman dengan mengubah siklus hidup produk, meningkatkan kecepatan distribusi, menciptakan produk dan jasa baru, menghapus keterbatasan dari pasar geografis tradisional, dan mengubah sejarah trade off antara standardisasi dan fleksibilitas produk. Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi komperirif perusahaan secara dramatis.

Kemajuan teknologi juga dapat mengubah skala ekonomi, mengubah hambatan untuk masuk, menciptakan pasar baru, yang menghasilkan penciptaan prodak baru dan produk yang lebih baik, perubahan posisi biaya kompetitif dalam suatu industri dan membuat produk dan jasa saat ini menjadi ketinggalan zaman. e. Kekuatan Kompetitif

Bagian dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perubahan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi. Tujuh karakteristik perusahaan yang paling kompetitif di yaitu: (1) pangsa pasar itu penting; (2) pahami dan ingat baik-baik bisnis apa yang anda

jalani; (3) entah itu rudak atau tidak, perbaikilah-buatlah yang lebih baik; (4) berinovasi atau hilang; (5) akuisisi penting untuk pertumbuhan; (6) orang membuat perbedaan; (7) tidak ada substitusi untuk kualitas dan tidak ada ancaman yang lebih besar dari pada kegagalan untuk mencapai biaya yang bersaing dalam sakala global.

Hal yang paling penting dilakukan untuk mencapai keberhasilan formulasi strategi adalah mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing. Tidak mudah untuk melakukan identifikasi pesaing karena banyak perusahaan yang memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Umumnya perusahaan multi divisi tidak memberikan informasi penjualan dan laba untuk alasan kompetisi.

Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter

Model lima kekuatan Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan seperti yang terlihat pada gambar 3. Kekuatan tersebut adalah:

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber: David (2006) Potensi pengembangan produk substitusi

Kekuatan tawar-menawar Penjual/pemasok

Kekuatan tawar-menawar Pembeli/konsumen Persaingan

antarperusahaan sejenis

1. Persaingan Antarperusahaan Sejenis

Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu prusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibandingkan strategi yang dijalankan prusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan mungkin akan mendapat serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan. Persaingan antarperusahaan dapat meningkat ketika pelanggan dapat berpindah merek dengan mudah, ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi, ketika biaya tetap tinggi, ketika produk mudah rusak, ketika merger dan akuisisi menjadi umum dalam suatu industri, dan ketika persaingan antarperusahaan sejenis semakin intensif.

2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru

Tugas penyusun srategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang saat ini. Terdapat beberapa hambatan dalam memasuki pasar bagi perusahaan pendatang baru, diantaranya yaitu sulitnya mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang mapan, dan potensi kejenuhan pasar.

3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi

Dalam suatu industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk substitusi dalam industri yang berbeda. Dengan adanya produk pengganti yang lebih murah, maka tekanan persaingan semakin besar, dan biaya konsumen untuk beralih ke produkpun rendah. Cara tebaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk tersebut, juga dengan memantau perencanaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

4. Kekuatan Tawar-menawar Penjual/Pemasok

Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri yaitu ketika terdapat sejumlah pemasok, hanya ada sedikit barang substitusi yang cukup bagus, ketika biaya untuk mengga nti bahan baku sangat mahal. Maka tindakan yang seringkali dilakukan oleh pemasok atau produsen untuk memperbaiki profitabilitas jangka panjang adalah saling memberi harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman just-in-time, dan mengurangi biaya persediaan.

5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli/Konsumen

Apabila konsumen terkonsentrasi dalam jumlah yang sangat banyak, maka kekuatan taawar- menawar mereka menjadi kekuatan utama yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar yang tidak terdiferensiasi. Konsumen dapat bernegosiasi tentang harga jual, garansi, dan paket aksesoris yang didapat.

4. Analisis Lingkungan Inte rnal

Analisis internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis. Dibandingkan dengan audit eksternal, maka proses menjalankan audit internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak berpartisiasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka. Tujuan analisis faktor lingkungan internal adalah mengenali kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan dalam usahanya memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman. Analisis internal memerlukan pengumpulan dan pengolahan informasi bidang fungsional yaitu:

a. Manajemen

Terdapat fungsi manajemen yang terdiri atas lima aktivitas dasar, yaitu: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf dan pengendalian.

b. Pemasaran

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan palanggan atas barang dan jasa. Terdapat tujuh fungsi dasar pemasaran: (1) analisa pelanggan; (2) penjualan produk/jasa; (3) perencanaan produk dan jasa; (4) penetapan harga; (5) distribusi; (6) riset pemasaran; dan (7) analisis peluang. Apabila fungsi- fungsi ini telah dipahami, maka dapat membantu penyusun strategi dalam mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan pemasaran. c. Keuangan/Akuntansi

Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan suatu organisasi merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif.

Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat mengahapuskan beberapa strategi dan mengubah rencana implementasi. Fungsi keuangan/akuntansi terdiri dari tiga keputusan seperti keputusan investasi, keputusan pendanaan, dan keputusan dividen.

d. Produksi/Operasi

Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervarisi antarindustri dan pasar. Fungsi produksi/operasi terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu.

e. Penelitian dan Pengembangan

Bidang utama kelima dalam operasi internal yang hrus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik adalah penelitian dan pengembangan. Distribusi biaya antara berbagai aktivitas litbang bervariasi anatara perusahaan dan industri, tetapi total biaya biasanya tidak melebihi biaya produksi dan biaya awal pemasaran. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang biasanya digunakan; (1) membiayai sebanyak-banyaknya proposal proyek, (2) menggunakan metode persentase penjualan, (3) menganggarkan jumlah yang sama dengan pengeluaran litbang pesaing, (4) memutuskan berapa banyak produk baru yang berhasil, yang dibutuhkan dan bekerja mundur. Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar: (1) litbang internal; (2) kontrak litbang. f. Sistem Informasi manajemen

Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal dari suatu organisasi. Ia mengumpulkan tentang data pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara

internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi dan kompetitif secara eksternal. Data tersebut kemudian diintegrasikan dalam cara yang dibutuhkan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial, dan sistem informasi yang efektif. Dengan demikian mengumpulkan, memberi simbol/kode, menyiman, mensintesis, dan menyajikan informasi dalam bentuk yang dapat menjawab pertanyaan penting operasi dan strategis. Jantung dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi catatan dan data yang penting bagi manajer.

Sistem informasi manajemen menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan eksternal suatu organisasi. Ia mengumpulkan data tentang pemasaran, keuangan, produksi, dan yang berhubungan dengan karyawan secara internal, serta faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, peraturan pemerintah, teknologi, dan kompetitif secara eksternal. Data kemudian diintegrasikan untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial.

5. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti, manantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan arahan, memungkinkan senergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan membantu dalam alokasi sumber daya dan desain pekerjaan.

Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun.

Tipe strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan yaitu: 1. Srategi Integrasi

Strategi integrasi terdiri dari strategi integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horozontal, yang kesemuanya ini disebut strategi integrasi vertikal. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok atau pesaing.

a. Strategis Integrasi ke Depan, yaitu strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Strategi ini dapat dilaksanakan jika perusahaan menghadapi masalah dalam pendistribusian barang atau jasa, seperti terbatasnya jumlah distributor.

b. Strategi Integrasi ke Belakang, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan untuk meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Produsen dan pengecer membeli bahan baku yang dibutuhkan dari pemasok. Strategi ini sangat cocok jika perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak mampu untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.

c. Strategi Integrasi Horizontal, yaitu strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas para pesaing perusahaan. Strategi ini bisa me njadi efektif ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik di area tertentu tanpa ditentang pemerintah, perusahaan bersaing dalam industri yang

Lampiran 3. Perhitungan Bobot Faktor Internal PT Korma Jaya Utama

Pakar 1 : Direktur Utama

FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L M TOTAL BOBOT

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 2 1 1 3 3 1 3 3 3 2 2 2 26 0.083

B. Proses fermentasi kedelai alami 2 1 1 3 3 1 1 2 2 1 1 1 19 0.061

C. Sertifikasi halal dari MUI 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 31 0.099

D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 1 30 0.096

E. Lokasi PT KJU yang strategis 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 14 0.045

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 15 0.048

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 3 3 2 2 3 3 2 3 3 2 3 2 31 0.099

H. Distribusi kurang luas 1 3 1 2 3 3 2 3 3 2 2 2 27 0.087

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 1 2 1 1 2 2 1 1 2 2 2 1 18 0.058

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 1 2 1 1 3 3 1 1 2 2 2 1 20 0.064

K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 2 3 2 1 3 3 2 2 2 2 2 2 26 0.083

L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 2 3 2 2 3 2 1 2 2 2 2 1 24 0.077

M.Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 2 3 2 3 3 3 2 2 3 3 2 3 31 0.099

TOTAL 312 1.000

Pakar 2 : Financial and Accounting Manager, Purchasing, Production Manager (Inayah)

FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L M TOTAL BOBOT

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 2 2 29 0.093

B. Proses fermentasi kedelai alami 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 14 0.045

C. Sertifikasi halal dari MUI 2 3 1 1 3 2 2 3 2 2 3 2 26 0.083

D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 1 3 3 3 2 2 1 3 2 2 2 1 25 0.080

E. Lokasi PT KJU yang strategis 1 3 3 1 3 2 2 3 2 1 1 1 23 0.074

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 1 3 1 2 1 1 3 2 1 1 2 1 19 0.061

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 2 3 2 2 2 3 2 3 1 2 2 3 27 0.087

H. Distribusi kurang luas 2 3 2 3 2 1 2 3 2 2 3 2 27 0.087

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 2 2 1 1 1 2 1 1 1 1 2 2 17 0.054

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 28 0.090

Pakar 3 : Sales and Marketing Manager (Puji)

FAKTOR INTERNAL A B C D E F G H I J K L M TOTAL BOBOT

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 3 2 2 2 3 2 2 3 3 2 3 1 28 0.090

B. Proses fermentasi kedelai alami 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 2 1 15 0.048

C. Sertifikasi halal dari MUI 2 3 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 26 0.083

D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 30 0.096

E. Lokasi PT KJU yang strategis 2 2 2 1 3 2 2 3 2 2 1 1 23 0.074

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 2 1 17 0.054

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 2 3 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 26 0.083

H. Distribusi kurang luas 2 3 2 2 2 3 2 3 2 2 3 2 28 0.090

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 1 3 1 1 1 2 3 1 1 1 2 1 18 0.058

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 1 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 1 24 0.077

K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 28 0.090

L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 1 2 1 1 3 2 1 1 2 2 1 1 18 0.058

M.Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 2 3 31 0.099

TOTAL 312 1.000

Rekapitulasi Bobot Internal PT Korma Jaya Utama

FAKTOR INTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.083 0.093 0.090 0.266 0.089

B. Proses fermentasi kedelai alami 0.061 0.045 0.048 0.154 0.051

C. Sertifikasi halal dari MUI 0.099 0.083 0.083 0.265 0.088

D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.096 0.080 0.096 0.272 0.091

E. Lokasi PT KJU yang strategis 0.045 0.074 0.074 0.193 0.064

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.048 0.061 0.054 0.163 0.054

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.099 0.087 0.083 0.269 0.090

H. Distribusi kurang luas 0.087 0.087 0.090 0.264 0.088

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 0.058 0.054 0.058 0.170 0.057

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 0.064 0.090 0.077 0.231 0.077

K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 0.083 0.090 0.090 0.263 0.088

L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 0.077 0.071 0.058 0.206 0.069

M. Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 0.099 0.087 0.099 0.285 0.095

Lampiran 4. Perhitungan Rating Faktor Internal dan Eksternal PT Korma Jaya Utama

FAKTOR EKSTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 2 3 2 7 2.3

B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 1 3 3 7 2.3

C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 1 2 2 5 1.7

D. Meningkatnya daya beli konsumen 1 3 3 7 2.3

E. Tidak adanya produk substitusi kecap 3 1 1 5 1.7

F. Hambatan masuk industri tinggi 3 1 1 5 1.7

G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 3 2 2 7 2.3

H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM

industri, dan minyak tanah. 2 4 4 10 3.3

I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 4 4 4 12 4.0

J. Harga kedelai yang semakin meningkat 2 4 4 10 3.3

K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 2 4 3 9 3.0

L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 1 3 2 6 2.0

FAKTOR INTERNAL Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Jumlah Rata-Rata

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 3 4 4 11 3.7

B. Proses fermentasi kedelai alami 3 4 3 10 3.3

C. Sertifikasi halal dari MUI 4 3 3 10 3.3

D. Pemim pin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 4 3 4 11 3.7

E. Lokasi PT KJU yang strategis 3 3 3 9 3.0

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 3 3 3 9 3.0

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 4 4 4 12 4.0

H. Distribusi kurang luas 1 1 1 3 1.0

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 2 2 2 6 2.0

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 2 1 1 4 1.3

K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 1 1 1 3 1.0

L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 1 1 1 3 1.0

Lampiran 5. Matriks EFE dan Matriks IFE PT Korma Jaya Utama

Matriks EFE

FAKTOR EKSTERNAL Bobot Rating Skor

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 0.078 2.3 0.179

B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 0.075 2.3 0.173

C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 0.062 1.7 0.105

D. Meningkatnya daya beli konsumen 0.087 2.3 0.200

E. Tidak adanya produk substitusi kecap 0.073 1.7 0.124

F. Hambatan masuk industri tinggi 0.077 1.7 0.131

G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 0.086 2.3 0.198

H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya telepon, gas, PDAM, BBM

industri, dan minyak tanah. 0.107 3.3 0.353

I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa pasar yang besar 0.109 4.0 0.436

J. Harga kedelai yang semakin meningkat 0.096 3.3 0.317

K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi 0.093 3.0 0.279

L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 0.057 2.0 0.114

TOTAL 1.000 2.609

Matriks IFE

FAKTOR INTERNAL Bobot Rating Skor

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.089 3.700 0.329

B. Proses fermentasi kedelai alami 0.051 3.300 0.168

C. Sertifikasi halal dari MUI 0.088 3.300 0.290

D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.091 3.700 0.337

E. Lokasi PT KJU yang strategis 0.064 3.000 0.192

F. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.054 3.000 0.162

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.090 4.000 0.360

H. Distribusi kurang luas 0.088 1.000 0.088

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi manajemen untuk pengambilan keputusan 0.057 2.000 0.114

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan tersendiri 0.077 1.300 0.100

Lampiran 6. Matriks SWOT

IFE

EFE

Kekuatan – S

1. Produk bermutu tinggi (Non GMO)

2. Proses fermentasi kedelai alami

3. Sertifikasi halal dari MUI

4. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering)

5. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan

6. Lokasi PT KJU yang strategis

7. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran)

Kelemahan – W

1. Distribusi kurang luas

2. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi

manajemen untuk pengambilan keputusan

3. Tidak memiliki lembaga penelitian dan

pengembangan tersendiri

4. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan

5. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah

6. Promosi dan penjualan produk masih kurang gencar

Peluang – O

1. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik

2. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional

3. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi

4. Meningkatnya daya beli konsumen

5. Hambatan masuk industri tinggi

6. Tidak adanya produk substitusi kecap

7. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya

Strategi SO

1. Mengundang aliran permodalan pada perusahaan (S1,

S2, S3, S4, S5, S6, S7, O1, O2, O4, O6, O5, O7)

Strategi WO

1. Mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan (W1,

W6, O1, O2, O4, O5, O6, O7)

2. Meningkatkan kemampuan manajerial karyawan agar

dapat meningkatkan kinerja perusahaan (W2, W4, W5, O3, O5)

3. Mengembangkan litbang dan riset pemasaran (W3,

W4, W5, O2, O3, O5, O6)

Ancaman – T

1. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya

telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah.

2. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa

pasar yang besar

3. Harga kedelai yang semakin meningkat

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelai tinggi

5. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya

Strategi ST

1. Membina hubungan baik dengan pelanggan atau

pemasok (S1, S2, S3, S4, S7, T2, T4, T5)

Strategi WT

1. Memperkuat jalur pendistribusian (W1, W6, T2, T5)

2. Membina kerjasama dengan institusi dalam

Lampiran 7. QSPM

Faktor-Faktor Kunci

Alternatif Strategi

Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6 Strategi 7 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Peluang

A. Pertumbuhan perekonomian semakin membaik 0.078 4 0.312 3 0.234 2 0.156 3 0.234 2 0.156 4 0.312 3 0.234

B. Besarnya peluang pasar lokal maupun internasional 0.075 4 0.300 4 0.300 3 0.225 3 0.225 1 0.075 4 0.3 2 0.150

C. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi 0.062 3 0.186 4 0.248 3 0.186 4 0.248 2 0.124 3 0.186 2 0.124

D. Meningkatnya daya beli konsumen 0.087 3 0.261 4 0.348 2 0.174 3 0.261 3 0.261 3 0.261 2 0.174

E. Tidak adanya produk substitusi kecap 0.073 3 0.219 4 0.292 2 0.146 3 0.219 4 0.292 4 0.292 2 0.146

F. Hambatan masuk industri tinggi 0.077 3 0.231 4 0.308 2 0.154 3 0.231 2 0.154 3 0.231 2 0.154

G. Peningkatan permintaan kecap setiap tahunnya 0.086 3 0.258 4 0.344 2 0.172 3 0.258 3 0.258 3 0.258 2 0.172

Ancaman 0

H. Adanya kebijakan pemerintah mengenai kenaikan biaya

telepon, gas, PDAM, BBM industri, dan minyak tanah. 0.107 2 0.214 4 0.428 2 0.214 3 0.321 3 0.321 3 0.321 4 0.428 I. Pesaing yang lebih berpengalaman dan memiliki pangsa

pasar yang besar 0.109 4 0.436 4 0.436 2 0.218 4 0.436 3 0.327 3 0.327 2 0.218

J. Harga kedelai yang semakin meningkat 0.096 3 0.288 3 0.288 2 0.192 4 0.384 2 0.192 2 0.192 4 0.384

K. Kekuatan tawar-menawar pemasok kedelaitinggi 0.093 2 0.186 3 0.279 2 0.186 4 0.372 1 0.093 1 0.093 3 0.279

L. Impor kecap yang meningkat setiap tahunnya 0.057 2 0.114 2 0.114 1 0.057 3 0.171 2 0.114 2 0.114 1 0.057

Kekuatan 0

A. Produk bermutu tinggi (Non GMO) 0.089 4 0.356 4 0.356 3 0.267 4 0.356 4 0.356 3 0.267 2 0.178

B. Proses fermentasi kedelai alami 0.051 2 0.102 3 0.153 2 0.102 2 0.102 3 0.153 2 0.102 1 0.051

C. Sertifikasi halal dari MUI 0.088 3 0.264 4 0.352 2 0.176 2 0.176 4 0.352 3 0.264 1 0.088

D. Pemimpin pasar untuk hotel, restoran, dan katering 0.091 4 0.364 3 0.273 2 0.182 2 0.182 2 0.182 3 0.273 3 0.273 E. Pemberian motivasi kerja yang tinggi dari perusahaan 0.064 2 0.128 3 0.192 1 0.064 2 0.128 1 0.064 3 0.192 1 0.064

F. Lokasi PT KJU yang strategis 0.054 2 0.108 2 0.108 4 0.216 2 0.108 1 0.054 1 0.054 1 0.054

G. Produk yang bervariasi (Rasa, Kemasan, dan Ukuran) 0.09 3 0.270 4 0.360 2 0.180 4 0.36 4 0.360 2 0.18 2 0.180

Kelemahan 0

H. Distribusi kurang luas 0.088 3 0.264 4 0.352 3 0.264 4 0.352 4 0.352 3 0.264 2 0.176

I. Tidak semua manajer menggunakan sistem informasi

manajemen untuk pengambilan keputusan 0.057 2 0.114 2 0.114 4 0.228 3 0.171 1 0.057 2 0.114 1 0.057

J. Tidak memiliki lembaga penelitian dan pengembangan

tersendiri 0.077 2 0.154 2 0.154 4 0.308 4 0.308 1 0.077 2 0.154 3 0.231

K. Kurang/lemahnya riset pemasaran perusahaan 0.088 3 0.264 4 0.352 4 0.352 4 0.352 2 0.176 3 0.264 3 0.264

L. Mutu SDM karyawan pelaksana relatif masih rendah 0.069 3 0.207 3 0.207 4 0.276 4 0.276 1 0.069 2 0.138 2 0.138

M.Promosi dan pemasaran produk masih kurang gencar 0.095 2 0.190 4 0.380 3 0.285 4 0.38 3 0.285 4 0.38 2 0.190