dapat dilihat dari perasaan antusias, merasa terinspirasi, bangga, dan senang menghadapi tantangan, dan aspek penyerapan absorption
dapat dilihat ketika karyawan sepenuhnya menikmati pekerjaannya, merasa waktu berlalu dengan cepat dan sulit merasa terpisahkan dari
pekerjaannya Schaufeli, Salanova, Roma Bakker, 2002; Khan, 1990.
4. Faktor yang Memengaruhi Employee Engagement
Employee engagement telah diketahui banyak menghasilkan
dampak yang positif bagi perusahaan. Menurut Saks 2006 terdapat beberapa faktor yang dapat memengaruhi employee engagement yang
telah diidentifikasi dari penelitian yang dilakukan Khan 1990 dan Maslach et al. 2001, diantaranya ialah Job characteristic. Sebuah
pekerjaan yang memiliki karakteristik yang jelas, akan lebih memungkinkan seorang karyawan untuk fokus dan membawa diri
mereka sendiri kedalam pekerjaan ataupun organisasi, sehingga mereka akan lebih engage Khan, 1990; Saks, 2006; Rana et al. 2014.
Faktor lain yang dapat memengaruhi engagement ialah Perceived organizational and supervisor support
Saks, 2006; Rana et al. 2014. Pemimpin atau supervisor yang dekat dengan karyawannya,
tentu akan memerlakukan mereka secara adil, baik dan bijaksana. Khan 1990 mengatakan bahwa kualitas hubungan interpersonal yang
terjalin antar pemimpin dengan karyawan akan menimbulkan psychological safety
pada karyawan dimana akan menurunkan tingkat PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
turnover dan meningkatkan engagement. Salah satu bentuk dari
perceived organizational and supervisor support ialah LMX. Beberapa
penelitian telah membuktikan bahwa LMX dapat meningkatkan perilaku engagement pada karyawan di tempat kerja Dhivya
Sripirabaa, 2015; Bakker et al. 2013; Elia, 2015. Setiap individu memiliki tingkat engagement yang berbeda
beda satu dengan yang lainnya. Hal ini dapat disebabkan karena mereka memiliki persepsi yang berbeda pula mengenai manfaat yang
akan mereka terima dari pekerjaan atau organisasi tersebut. Manfaat tersebut dapat berupa external reward bonus dan penghargaan atau
pengakuan yang mereka terima dari atasan, rekan kerja atau orgnisasi tempat mereka bekerja Khan, 1990. Oleh karena itu, rewards and
recognition juga dapat menjadi salah satu faktor yang dapat
meningkatkan engagement pada karyawan Saks, 2006.
5. Dampak dari Employee Engagement
Beberapa penelitian sepakat bahwa employee engagement menghasilkan dampak yang positif bagi perusahaan atau organisasi
Saks, 2006; Elia, 2015 Guest, 2014. Jika seorang karyawan engage dalam lingkungan kerjanya dan cenderung memiliki hubungan yang
baik dengan atasan maupun organisasinya maka, mereka juga akan cenderung melakukan perilaku dan nilai yang lebih positif terhadap
organisasi Saks, 2006. Selain itu, beberapa hal yang merupakan dampak dari employee engagement adalah :
a. Performansi kerja May et al 2004 berpendapat bahwa kondisi dari
psychological mindfulness yang merupakan kunci utama dari
penyebab employee engagement tidak hanya menyebabkan attitudinal outcomes
karyawan yang positif kepuasan kerja, motivasi, dll saja melainkan juga dapat menghasilkan behavioural
outcomes seperti performansi kerja. Individu yang engage adalah
mereka yang puas, berkomitmen dan produktif dalam bekerja. Jika seorang karyawan engage dengan sebuah organisasi maka,
karyawan tersebut juga akan mencurahkan seluruh energi dan performanya untuk organisasi tersebut Saks, 2006; Fleck
Inceoglu dalam Rana et al. 2014. b. Mengurangi intensitas turnover
Turnover merupakan pertimbangan subjektif dari seorang
individu mengenai kemungkinan mereka untuk berhenti bekerja atau keluar dari sebuah organisasi. Intensitas turnover merupakan
jumlah dari karyawan yang pergi meninggalkan pekerjaan ataupun tidak lagi bekerja pada organisasinya Carmeli Weisberg, 2006
dalam Rana et al. 2014; Yuan, Yue, Jian, Lutao, 2014. Employee engagement
yang tinggi akan berkorelasi negatif dengan intensitas turnover pada sebuah organisasi Shucks, Rocco
Albornoz, 2010; Shankar Bhatnagar, 2010. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
c. Organizational Citizenship Behaviour OCB OCB merupakan perilaku kooperatif karyawan yang
menguntungkan dan membawa dampak positif bagi organisasi atau biasa disebut dengan perilaku extra role dan tidak terdaftar dalam
reward formal Van Dyne, Cummings McLean Parks, 1995;
Organ, 1997; Van Dyne et al. 2000. Perilaku OCB biasanya cenderung dilakukan oleh karyawan yang engage dengan pekerjaan
ataupun organisasinya. Hal ini dikarenakan karyawan yang engage akan menunjukkan keterlibatan mereka dengan melakukan perilaku
yang menguntungkan Soane, Catherine, Kerstin, Amanda, Chris, Mark, 2012. Voice behaviour juga dapat dikonseptualkan
sebagai perilaku OCB karena sama-sama merupakan perilaku extra role
di tempat kerja Van Dyne LePine, 1998; Van Dyne et al. 2008.
D. Dinamika Hubungan Leader-Member Exchange LMX, Employee
Engagemet dan Voice Behaviour
Morisson 2014 menjelaskan salah satu faktor yang menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour karyawan. adalah
perilaku pemimpin dan supervisor. Leader-Member exchange merupakan bentuk dari interaksi antara perilaku pemimpin dan supervisor Morisson,
2014. Pemimpin dianggap penting dalam pengaruhnya terhadap voice behaviour
dikarenakan beberapa alasan. Pertama, biasanya pemimpin PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI
