Dimensi Voice Behaviour Voice Behaviour

Tabel 2.2 Variabel yang dapat menyebabkan dan menghambat voice behaviour Morisson, 2014 Faktor – faktor Penyebab Penghambat Karakteristik individu - Extraversion - Proactive - Personality - Assertiveness - Conscientiousness - Duty orientation - Customer orientation Achievement orientation Persepsi dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi - Organizational identification - Work-group identification - Felt obligation for change - Job satisfaction - Role breadth - Control or influence - Organizational support - Detachment -Powerlessness Emosi, kepercayaan dan konsep berfikir individu - Anger - Psychological safety - Fear - Futility - Image or career risks Perilaku pemimpin dan supervisor - Openness - Consultation - Leader –member exchange - Transformational leadership - Ethical leadership - Leader influence - Abusive leadership faktor kontekstual yang lain - Group voice climate - Caring climate - Formal voice mechanisms - Job and social stressors - Climate of fear or silence - Instrumental climate - Hierarchical structure - Change-resistant culture Dalam tabel tersebut, Morisson 2014 menjelaskan bahwa beberapa faktor yang menjadi penyebab dan dapat memengaruhi voice behaviour karyawan ialah karakteristik individu individual dispositions , persepsi dan sikap terhadap pekerjaan dan organisasi job and organizational attitudes and perception, emosi, kepercayaan dan konsep berfikir individu emotion, beliefs and schemas, perilaku pemimpin dan supervisor supervisor and leader behaviour, dan beberapa faktor kontekstual yang lain. Voice behaviour juga merupakan salah satu bagian dari contextual performance Motowidlo Van Scotter, 1994. LePine dan Van Dyne 2001 menjelaskan bahwa contextual performance seorang individu akan berbeda-beda sesuai dengan karakteristik masing-masing dan peran yang dimiliki dalam sebuah organisasi. Contextual performance tersebut berupa kepribadian Nikolau, Vakoula Bourantas, 2008, orientasi individu terhadap tugas atau pribadi yang proaktif Morisson, 2014. Jika dilihat dari tujuannya, maka seseorang akan melakukan voice ketika ia merasa informasi yang dimiliki penting bagi organisasi atau perusahaan Nikolau et al. 2007; Deter Burris, 2007; Morisson, 2014. Oleh karena itu, persepsi individu terhadap pekerjaan dan organisasi juga menjadi faktor yang dapat memengaruhi voice behaviour Morisson, 2014 salah satunya ialah engagement. Engagement merupakan keterlibatan penuh terhadap organisasi, PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI mengekspresikan dan mempekerjakan diri secara fisik, kognitif dan emosi selama bekerja dalam organisasi atau sebuah perusahaan Rana et al. 2014; Khan, 1990. Individu yang engage tentunya akan cenderung melakukan voice di tempat kerja. Dalam mengungkapkan ide atau informasi yang sifatnya krusial, merupakan tantangan bagi seseorang yang hendak melakukan voice . Hal ini dikarenakan beberapa perusahaan menganggap voice behaviour sebagai perilaku menantang status quo yang ada LePine Van Dyne, 1998. Oleh karena itu, emosi, konsep berfikir dan kepercayaan individu dapat berpengaruh terhadap voice behaviour. Misalnya, karyawan yang memiliki pemikiran bahwa speak up menimbulkan kerugian pribadi psychological safety akan cenderung lebih memilih untuk silent Van Dyne et al. 2003. Faktor yang dapat mempengaruhi voice selanjutnya ialah leadership behaviour dan ethical leadership Liden Masyln, 1998; Cheng, Shu Ching, Jyh Huei Yu Ha, 2014. Seorang pemimpin biasanya merupakan target voice behaviour. Dalam sebuah organisasi yang menerapkan sistem tim kerja, perilaku pemimpin sangat berpengaruh terhadap perilaku karyawan. Oleh karena itu, perilaku pemimpin juga ikut ambil bagian dalam memengaruhi kesediaan karyawan untuk melakukan voice behaviour Liden Masyln, 1998; Detert Burris, 2007; Morisson, 2014. Selain itu, Karyawan akan lebih cenderung melakukan voice jika memiliki akses untuk berkomunikasi dengan atasan mereka dan memiliki kesempatan lebih banyak untuk speak-up. Oleh karena itu, kualitas leader-member exchange juga akan berpengaruh terhadap voice behaviour karyawan Zhao, 2014; Wang et al. 2016.

B. Leader Member Exchange LMX

1. Definisi Leader Member Exchange

Teori LMX secara khusus membahas hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya Gerstner David, 1997. LMX merupakan teori yang memiliki prinsip bahwa segala bentuk sikap dan perilaku karyawan dalam sebuah organisasi sangat bergantung pada bagaimana perlakuan yang diberikan oleh pemimpin Rockstuhl, Dulebohn, Ang Shore, 2012. Gerstner dan David 1997 menyebutkan bahwa LMX pertama kali dikemukakan oleh Graen dan teman-temannya sejak tahun 1973. Akan tetapi menurut Gerstner dan David, teori LMX telah dibedakan dari teori tipe kepemimpinan lainnya berdasarkan fokus kajiannya yakni hubungan dyadic antara pemimpin dengan bawahannya. Hal ini berbeda dari teori kepemimpinan pada umumnya yang hanya membahas mengenai pemimpin dari fungsi dan karakteristik pribadinya saja bukan seperti LMX yang melihat hubungan dua arah pemimpin dan bawahan. PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI Graen dan Uhl-Bhien 1995 mengungkapkan hal mendasar dari teori LMX ialah seorang pemimpin tidak akan memberi perlakuan dan membangun relasi yang sama dengan setiap anggotanya. Setiap anggota atau bawahan pastinya memiliki kualitas relasi dan perlakuan yang berbeda-beda dengan pemimpinnya. Maka kualitas tersebut akan berkisar dari kualitas LMX yang rendah sampai dengan kualitas LMX yang tinggi Rockstuhl et al. 2012. Kualitas LMX yang rendah merupakan relasi antara atasan dengan karyawan yang hanya didasarkan pada tuntutan formal kontrak kerja semata. Dengan kata lain, hubungan karyawan dengan atasannya hanya sebatas tanggung jawab yang ada dalam job desk dan karyawan dibayar sesuai dengan ketentuan yang ada Bakker, Breevehart, Demerouti Heuvel, 2013. Sebaliknya, kualitas LMX yang tinggi bukanlah relasi atasan dan bawahan yang dibangun hanya berlandaskan kontrak kerja semata, melainkan menyangkut aspek- aspek afektif seperti kepercayaan, saling menghormati dan rasa tanggung jawab bersama dalam perusahaan. Masyln dan Uhl-Bien 2001 menyebutkan bahwa jika kualitas LMX dalam sebuah tim kerja relatif tinggi maka, beberapa manfaat positif akan didapatkan oleh pemimpin maupun karyawannya. Hal positif tersebut berupa kepuasan kerja yang tinggi, efektifitas kerja yang meningkat, komunikasi yang lebih intim dan terbuka, juga meningkatkan perilaku extra role behaviour. Sedangkan kualitas LMX PLAGIAT MERUPAKAN TINDAKAN TIDAK TERPUJI