Misi Bisnis Kerangka Pemikiran Konseptual

Segmen ini merupakan bagian dari pasar total yang dapat dikuasai perusahaan karena keunggulan bersaingnya. Manajer di tingkat fungsional menyusun sasaran tahunan dan strategi berjangka pendek dibidang-bidang seperti produksi, operasi, riset dan pengembangan, keuangan dan akunting, pemasaran dan hubungan karyawan. Tanggung jawab utama manajer ditingkat fungsional adalah mengimplementasikan atau melaksanakan rencana strategik perusahaan. Mereka menangani masalah-masalah seperti efisiensi dan efektivitas sistem produksi dan pemasaran, kualitas layanan pelanggan, dan sukses produk dan jasa tertentu guna meningkatkan bagian pasar perusahaan. Dalam praktiknya, tiga tingkatan manajemen strategik ini disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Perusahaan yang hanya menangani satu bisnisusaha kecil, tanggung jawab tingkat korporasi perusahaan dan unit bisnis terpusat pada satu kelompok direktur, staf dan manager. Sedangkan struktur perusahaan klasik memiliki tiga tingkat operasional yang lengkap yaitu tingkat korporasi, tingkat bisnis, dan tingkat fungsional.

3.4 Misi Bisnis

Misi suatu perusahaan adalah tujuan purpose unik yang membedakannya dari perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara ringkas, misi menguraikan produk, pasar, dan bidang teknologi yang digarap perusahaan yang mencerminkan nilai dan prioritas dari para pengambil keputusan strategiknya Pearce dan Robinson, 1997. Berdasarkan uraian tersebut maka misi merupakan suatu pernyataan yang mengidentifikasi ruang lingkup operasi perusahaan dalam batasan produk dan pasar. Pernyataan misi yang efektif mengandung komponen-komponen, antara lain: 1 Siapa konsumen pemakai produk, 2 apa produkjasa yang dihasilkan, 3 pasar yang akan dimasuki, 4 teknologi apa yang dipakai, 5 perhatian terhadap survival, pertumbuhan dan keuntungan, 6 filsafat organisasi, 7 konsep diri, 8 perhatian terhadap citra perusahaan, 9 perhatian terhadap pekerja David, 2002.

3.5 Analisis Lingkungan Usaha

Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan-kebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya Kotler, 1997. Lingkungan usaha dapat dibagi menjadi dua lingkungan yaitu lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel-variabel ancaman dan peluang yang berada diluar kontrol manajemen perusahaan, dan lingkungan internal yang terdiri atas variable-variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan.

3.5.1 Analisis Lingkungan Eksternal

Realisasi misi perusahaan akan menjadi sulit dilakukan jika perusahaan tidak berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya. Umumnya perusahaan harus memonitor faktor-faktor dalam lingkungan umum ekonomi, sosial budaya, politik dan pemerintahan, teknologi dan ekologi, lingkungan industri hambatan masuk, kekuatan pemasok, kekuatan pembeli, ketersediaan subtitusi, dan persaingan antar perusahaan dan lingkungan operasional pesaing, kreditor, pelanggan, tenaga kerja, dan pemasok. Ketiga faktor tersebut merupakan landasan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, sedangkan ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Untuk faktor lingkungan umum dapat dianalisis dengan metode pendekatan analisis PEST Politik-Ekonomi- Sosial-Teknologi. Faktor Politik. Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha demikian juga sebaliknya. David 2002 menambahkan bahwa dengan kebijakan pemerintah untuk memberi subsudi pada industri dan perusahaan tertentu akan mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain. Falsafah pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu. Tindakan pemerintah juga mempengaruhi pilihan strategi usaha. Tindakan inidapat memperbesar peluang atau hambatan usaha atau keduanya. Faktor Ekonomi. Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Faktor-faktor ekonomi yang harus dipertimbangkan adalah pola konsumsi, suku bunga primer, laju inflasi, kecenderungan pertumbuhan PNB dan sebagainya. Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan strategi. Setiap segi ekonomi dapat merupakan peluang ataupun ancaman. Setiap perubahan faktor ekonomi akan mempengaruhi industri secara berbeda-beda. Oleh karena itu, perubaha kondisi perekonomian mungkin baik bagi satu perusahaan tetapi belum tentu baik bagi perusahaan lain. Faktor Sosial. Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Kondisi sosial ini banyak aspeknya, misalnya sikap, gaya hidup, adat-istiadat, dan kebiasaan dari orang- orang di lingkungan eksternal perusahan, sebagai yang dikembangkan misalnya dari kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Faktor Teknologi. Teknologi saat ini mengalami perubahan yang sangat cepat dan inovasi-inovasi tersebut akan berdampak pada perilaku pembelanjaan dan kinerja pemasaran. Selain itu adanya peluang inovasi yang tidak terbatas, besarnya anggaran penelitian dan pengembangan serta peraturan yang mengikat atas perubahan teknologi merupakan trend yang harus diperhatikan pada lingkungan ini. Konsumen. Kekuatan tawar menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor yaitu besarnya jumlah pembeli, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, kesempatan integrasi kebelakang, keuntungan yang diperoleh pembeli dan informasi yang dimiliki oleh pembeli. Pesaing. Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain yaitu jumlah pesaing, karakteristik pesaing, biaya tetap yang dibutuhkan, peningkatan kapasitas oleh pesaing, pertumbuhan industri dan hambatan keluar industri. Gambar 3. Faktor-faktor yang Dianalisis dalam Bagian Pesaing Sumber : Pearson dan Robinson 1997 Hambatan masuk bagi pendatang baru. Pendatang baru pada industri membawa kapasitas baru, keinginan merebut pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar, akibatnya harga menjadi turun dan membengkak sehingga mengurangi kemampulabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh sipendatang baru. Jika rintangan besar dan akan ada perlawanan keras dari muka-muka lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan rendah. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk, yaitu : 1 Skala ekonomis, 2 Diferensiasi, 3 Kebutuhan modal, 4 Biaya beralih pemasok, 5 Akses ke saluran distribusi dan 6 Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala. Pendatang baru Pesaing industri Pesaing yang keluar Perubahan strategi pesaing Barang atau jasa subtitusi Ancaman produk pengganti subtitusi. Ancaman produk subtitusi dipengaruhi oleh beberapa factor yaitu jumlah produk yang memiliki fungsi yang sama, tingkat perkembangan teknologi produk pengganti dan tingkat biaya peralihan.

3.5.2 Analisis Lingkungan Internal

Selain pemahaman kondisi lingkungan eksternal, pemahaman terhadap kondisi lingkungan internal perusahaan secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Faktor internal perusahaan merupakan faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari intern perusahaan. Analisa internal mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Pearce dan Robinson 1997 menyebutkan bahwa kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan perusahaan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Faktor-faktor internal kunci terdiri dari sumber daya manusia, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, keuangan dan pemasaran. Sumber daya manusia. Kualitas, sikap dan perilaku sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh perkembangan social politik, kebudayaan dan lain-lain. Oleh karena itu kebijakan sumber daya manusia terpengaruh oleh aspek- aspek eksternal, antara lain berupa perkembangan pendidikan, jumlah penawaran tenaga kerja, perkembangan social dan system nilai masyarakat lain Umar, 2001. Selain itu perlu diperhatikan keterampilan dan moral tenaga kerja karyawan, biaya hubungan kekaryawanan dibandingkan dengan industri dan pesaing, tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan, serta keterampilan khusus dan pengalaman Pearce dan Robinson, 1997. Produksi dan Operasi. Produksi terdiri dari seluruh aktivitas yaitu transformasi input menjadi produk atau jasa. Sistem produksi menyusun program untuk dilaksanakan dan melakukan pengendalian produksi mencakup perbekalan, proses muatan, perawatan sarana produksi, pengendalian mutu. Jauch dan gleuck 1997, mengemukakan jika perusahaan dapat memproduksi dengan biaya lebih rendah dan mampu menjalankan bisnis sedangkan yang lain tidak atau dapat memperoleh bahan baku dengan harga yang menguntungkan, maka perusahaan itu mempunyai keunggulan bersaing. Penelitian dan Pengembangan. Penelitian, pengembangan dan fungsi rekayasa dapat merupakan keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan. Penelitian dan pengembangan dapat juga meningkatkan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan biaya melalui efisiensi. Menurut David 2002 pengeluaran penelitian dan pengembangan memimpin pengembangan poduk memperbaiki proses pengelolaan untuk mengurangi biaya. Keuangan. Ada hal-hal yang sering diabaikan para pengusaha kecil dalam soal keuangan. Kebanyakan mereka tidak atau belum menerapkan prinsip- prinsip keuangan dengan baik, terutama perusahaan kecil perorangan. Wibowo dalam Herlina 2002 mengemukakan bahwa kunci utama dalam mengelola keuangan adalah pembukuan dan administrasi yang rapih dan tepat. Menurut pengalaman, pengendalian keuangan yang lemah dan administrasi yang kacau menjadi salah satu penyebab utama gagalnya perusahaan. Mengelola sistem keuangan harus dikelola sebaik mungkin sehingga seluruh dana dapat diedarkan ke semua bagian kegiatan usaha. Untuk itu harus disediakan dana yang cukup agar mereka dapt menjalankan tugas sebaik-baiknya. Terjadinya kelebihan dan kekurangan dana merupakan tanda kurang tepatnya pengelolaan keuangan. Kekurangan uang dapat menyebabkan banyak program terbengkalai. Berlebihan berarti banyak sumber dana yang menganggur dan tidak efisien, terlebih lagi bila dana itu berasal dari pinjaman berbunga. Pemasaran. Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan pengusaha, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. Banyak pengusaha kecil yang mengelola pemasaran usahanya dengan mengandalkan kebiasaan-kebiasaan yang telah berlaku saja. Tetapi dengan kondisi makin kerasnya persaingan, semua keputusan pengelolaan pemasaran harus didasarkan atas fakta-fakta yang nyata dan data-data yang memadai. 3.6 Perumusan Strategi 3.6.1 Matriks Internal-Eksternal Untuk melihat strategi mana yang tepat untuk diterapkan oleh perusahaan yang memiliki unit-unit bisnis digunakan matriks I-E Internal-External. David 2002 mengungkapkan bahwa matriks I-E melibatkan divisi-divisi dalam organisasi ke dalam diagram skematis, oleh karena itu matriks ini disebut Matriks Portofolio . Matriks I-E terbagi atas tiga bagian utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, divisi yang berada pada sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina grow and build. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk atau integrasi integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal mungkin paling tepat untuk semua divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. Ketiga, divisi yang umum masuk dalam sel VI, VII, atau IX adalah panen atau divestasi. Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan dalam atau di sekitar sel I dalam matriks I-E David, 2002.

3.6.2 Matriks SWOT

Menurut David 2002 faktor-faktor kunci eksternal dan internal merupakan pembentuk matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yakni 1 strategi SO atau strategi kekuatan-peluang yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, 2 strategi WO atau strategi kelemahan-peluang yaitu strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal, 3 strategi ST atau strategi kekuatan-ancaman yaitu strategi menggunakan kekuatan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman eksternal serta 4 strategi WT atau strategi kelemahan-ancaman merupakan taktik defensife yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan.

3.6.3 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif Quantitative Strategic

Planning Matriks Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic planning Matriks QSPM dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatife secara obyektif, berdasarkan pada faktor- faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya David, 2002. Sifat positif dari QSPM adalah bahwa set strategi yang dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Sifat positif lainnya adalah alat ini mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait kedalam proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat faktor- faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot secara tidak sesuai. Teknik ini memiliki keterbatasan yaitu memerlukan intuitive judgement yang baik dalam memberi peringkat dan nilai daya tarik dan keputusan subyektif. Walaupun demikian prosesnya harus menggunakan informasi obyektif. Keterbatasan lain dari QSPM adalah konsep ini hanya dapat sebaik informasi yang diperlukan dan analisis penjodohan yang menjadi landasannya.

3.7 Kerangka Pemikiran Konseptual

Analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan konsep manajemen strategis. Penentuan strategi bagi agrowisata Taman Sringanis diawali dengan mengetahui visi dan misi perusahaan. Pernyataan misi merupakan hal yang penting untuk mengetahui bisnis yang dijalankan oleh perusahaan secara menyeluruh. Setelah mengetahui visi dan misi, maka dilakukan analisa lingkungan internal untuk menilai hal-hal yang menjadi kekuatan serta kelemahan usaha dan analisa lingkungan eksternal untuk menentukan hal-hal apa yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi usaha ini. Faktor-faktor strategis dari lingkungan internal dan eksternal yang telah diidentifikasi akan diringkas dalam matriks IFE dan EFE. Untuk merumuskan strategi digunakan dua analisis yaitu Matriks I-E dan Matriks SWOT. Total skor bobot matriks IFE dan EFE akan digunakan untuk memposisikan divisi dalam matriks I-E. Posisi sel yang dihasilkan dari matriks I-E akan merumuskan suatu strategi yang akan diterapkan oleh usaha ini. Sedangkan faktor-faktor strategis yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihasilkan dari matriks IFE dan EFE akan dipadukan untuk menghasilkan beberapa alternatif strategi dalam matriks SWOT. Untuk mempertajam analisa, dilakukan penilaian terhadap tingkat kepuasan pengunjung Taman Sringanis sehingga dapat diketahui atribut-atribut penting yang harus dimiliki oleh Taman Sringanis dalam menentukan strategi untuk meningkatkan pelayanan. Dari strategi-strategi yang telah dirumuskan dilakukan pemilihan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan sesuai dengan daya tariknya dengan menggunakan matriks QSPM. Alur pemikiran konseptual dapat dilihat pada Gambar 4. Gambar 4. Kerangka Pemikiran Konseptual Strategi Pengembangan Agrowisata Obat Tradisional Taman Sringanis, Bogor. AGROWISATA TAMAN SRINGANIS Visi dan Misi Identifikasi Faktor-faktor Internal Identifikasi Faktor-faktor Eksternal Matriks IFE Matriks EFE Matriks IE dan Matriks SWOT Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Strategi Alternatif Dominan QSPM Penilaian Konsumen IPA 46

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Taman Sringanis di Desa Cimanengah, Cipaku, Kota Bogor, Jawa Barat. Pemilihan lokasi secara sengaja purposive dengan pertimbangan bahwa Taman Sringanis merupakan usaha pengembangan tanaman obat Indonesia yang selain memproduksi obat tradisional, membuka klinik, melakukan pelatihan-pelatihan, seminar dan akupuntur juga memiliki kebun koleksi yang dijadikan agrowisata taman obat, yang terbilang baru dalam bisnis agrowisata dan memungkinkan ketersediaan data untuk keperluan penelitian ini. Kegiatan pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Juni-Agustus 2005 .

4.2 Metode Pengumpulan Data

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara langsung dengan pihak Taman Sringanis yang mengerti tentang kondisi lingkungan usahanya untuk memperoleh informasi faktor internal dan eksternal, pengisian kuesioner untuk tujuan analisis strategi diberikan kepada responden yang dipilih secara sengaja dengan pertimbangan bahwa responden harus memiliki tingkat penguasaan yang tinggi terhadap bidang yang akan diteliti sekaligus permasalahannya yaitu Pemilik, Busines Executive, Staf Administrasi dan Keuangan, Divisi Penjualan Data sekunder yang merupakan pelengkap data primer diperoleh dari data-data Taman Sringanis dan laporan penelitian terdahulu yang terkait dengan