110
7.2 Analisis Matriks Internal-Eksternal
Analisis internal-eksternal dilakukan untuk mempertajam hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya. Analisis ini akan menghasilkan
matriks internal-eksternal yang berguna untuk mengetahui posisi Taman Sringanis saat ini sehingga dapat memberikan pilihan alternatif strategi.
Pemetaan posisi Taman Sringanis sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi di dalam
industri obat tradisional. Berdasarkan skor rata-rata dari matriks IFE dan EFE maka dapat disusun matriks IE Internal Eksternal. Skor IFE sebesar 3,1703
menggambarkan bahwa Taman Sringanis berada dalam kondisi internal yang kuat. Nilai EFE sebesar 2,3840 menggambarkan bahwa Taman Sringanis
memiliki kemampuan yang rata-rata dalam memanfaatkan peluang maupun menghindari ancaman lingkungan eksternal Gambar 9.
I II III
IV V VI
VII VIII IX
Gambar 9. Matriks Internal-Eksternal I-E
TOTAL SKOR BOBOT IFE
KUAT RATA-RATA
LEMAH 4,0
3,0 2,0 1,0
TOTAL SKOR BOBOT EFE
TINGGI 3,0
SEDANG 2,0
RENDAH 1,0
111 Pemetaan terhadap masing-masing total skor dari faktor-faktor internal
dan eksternal menggambarkan posisi Taman Sringanis saat ini, yaitu pada kotak IV di kuadran matriks IE pada. Strategi yang dapat dijalankan merupakan strategi
tumbuh dan bina atau strategi pertumbuhan, alternatif strategi yang umum dijalankan adalah strategi intensif dan strategi integratif
Strategi-strategi Penetrasi Pasar, Pengembangan Pasar, dan Pengembangan Produk adalah tiga strategi yang dikelompokkan ke dalam Strategi Intensif.
Penetrasi pasar yaitu usaha peningkatan pangsa pasar suatu produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang lebih gencar David, 2002.
Untuk meningkatkan pangsa pasar agrowisata dapat ditempuh antara lain dari kualitas produk yang baik tetap dipertahankan dan terus melakukan perbaikan
mutu sehingga produk bisa menimbulkan citra baik di mata konsumen, peran aktif petugas kebun dalam memberikan informasi yang dapat memuaskan pengunjung.
Keefektifan dan keaktifan petugas kebun dalam mentransfer informasi sangat dibutuhkan untuk meningkatkan minat dan loyalitas konsumen. Penonjolan citra
perusahaan sebagai usaha yang terdiferensiasi perlu diperhatikan agar konsumen dapat merasakan manfaat dan adanya perbedaan produkjasa yang diterima.
Alternatif strategi kedua dari strategi intensif adalah pengembangan pasar merupakan pengenalan produk atau jasa yang telah ada pada daerah atau
kelompok konsumen baru David, 2002. Strategi pengembangan pasar dapat dilakukan dengan melakukan kegiatan promosi seperti pengiklanan di majalah
yang kontinu, radio, televisi, internet ataupun ke sekolahperguruan tinggi untuk menjaring segmen dari konsumen yang lebih besar yang tidak hanya ibu-ibu atau
para lansia dan melakukan kerjasama dengan biro perjalanan wisata agar Taman
112 Sringanis dimasukkan dalam paket wisatanya serta menyediakan fasilitas hiburan
seperti kesenian daerah setempat. Alternatif strategi intensif yang ketiga adalah pengembangan produk.
Strategi pengembangan produk merupakan peningkatan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasikan produk-produk atau jasa-jasa yang ada
sekarang David, 2002. Strategi pengembangan produk dilakukan untuk meningkatkan daya saing. Peningkatan mutu pelayanan menjadi faktor yang
penting bagi Taman Sringanis. Keramahan para karyawan terutama yang memandu pengunjung dilokasi perlu ditingkatkan kualitasnya agar setiap
pengunjung dapat berkesempatan untuk melihat dan mengenal tanaman obat, sehingga kualitas pelayanan dan kepuasan konsumen dapat tercipta lebih baik.
Untuk menciptakan inovasi dalam produk-produk yang ditawarkan, Taman Sringanis dapat melakukan kerjasama dengan peneliti untuk menambah
obyek wisata yang ditawarkan dan masyarakat sekitar untuk menciptakan produk- produk yang memiliki ciri khas, seperti makanan khas atau benda-benda yang
dapat berfungsi sebagai souvenir. Pengembangan produk juga dapat dilakukan dengan meningkatkan pengelolaan agrowisata seperti kebersihan dan keindahan
kebun, nilai estetika dari tata letak landscape kebun, kebersihan toilet dan lain- lain.
Selain strategi intensif, strategi integrasi menjadi alternatif lain dalam pengembangan Taman Sringanis yang berada pada posisi sel II. Strategi integrasi
terdiri atas integrasi ke depan Forward Integration, integrasi ke belakang Backward Integration, dan integrasi horisontal Horizontal Integration
113 Integrasi ke depan merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan
atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer David, 2002. Untuk dapat melakukan strategi ini Taman Sringanis dapat melakukan kerjasama dengan
instansi pemerintah dan memanfaatkan hubungan baik dengan pemasok sebagai mitra usaha yang berasal dari luar kota dan melakukan kerjasama dengan asosiasi-
asosiasi seperti AWAI Asosiasi Wisata Agro Indonesia. Strategi integrasi ke belakang adalah pengembangan kepemilikan atau
meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok David, 2002. Hal ini sulit dilakukan Taman Sringanis mengingat. Strategi integrasi untuk saat ini masih
belum memungkinkan untk dijalankan di perusahaan, mengingat keterbatasan modal dan skala usaha yang masih kecil.
Alternatif strategi integrasi yang ketiga adalah integrasi horisontal merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali
atas pesaing David, 2002. Dalam melaksanakan strategi horisontal, Taman Sringanis dapat melakukan kerjasama dengan objek wisata yang ada di kota
Bogor seperti Kebun Raya Bogor, Agrowisata Teh Gunung Mas, Taman Bunga Nusantara Cianjur dan agrowisata lainnya untuk melakukan paket wisata bersama.
Kerjasama lain dapat diciptakan dengan hotel-hotel di kota Bogor dimana para tamu hotel dapat mengunjungi Taman Sringanis sebagai fasilitas tambahan.
Madsud strategi ini untuk mendatangkan konsumen ke lokasi wisata dengan mengadakan paket wisata bersama dengan pesaing.
7.3 Matriks SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
Kategori