ANALISIS PENGARUH EFIKASI DIRI (SELF-EFFICACY) dan MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA AGEN ASURANSI PRUDENTIAL PRU DYNASTY

(1)

ANALISIS PENGARUH EFIKASI DIRI (SELF-EFFICACY)

DAN MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA AGEN

ASURANSI PRUDENTIAL PRU DYNASTY

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Untuk Memenuhi Syarat-syarat Meraih Gelar Sarjana Ekonomi

Disusun Oleh :

SARAH RISTIKA

NIM : 1111081000041

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

(2)

ANALISIS PENGARUH EFIKASI DIRI (SELF-EFFICACY)

DAN MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA AGEN

ASURANSI PRUDENTIAL PRU DYNASTY

Disusun Oleh :

SARAH RISTIKA

NIM : 1111081000041

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

I. IDENTITAS PRIBADI

1. Nama : Sarah Ristika

2. Tempat/Tanggal Lahir : Jakarta, 23 September 1993

3. Jenis Kelamin : Perempuan

4. Agama : Islam

5. Tempat Tinggal Sekarang : Jl. Radio Dalam No. 43 RT005/008, Jakarta Selatan

6. Telepon : 083897871267

7. Email : ristika_sarah@yahoo.com

II. PENDIDIKAN FORMAL

1. 1999-2005 : SDI Manaratul Ulum

2. 2005-2008 : MTs Manaratul Islam

3. 2008-2011 : SMK Negeri 20 Jakarta

4. 2011-2015 : UIN Syarif Hidayatullah Jakarta

(8)

ANALYSIS OF THE EFFECT OF SELF-EFFICACY AND MOTIVATION ON JOB PERFORMANCE OF THE PRUDENTIAL INSURANCE AGENT

PRU DYNASTY

By : Sarah Ristika

ABSTRACT

This study aimed to analyze the effect of self-efficacy and motivation on the performance of the Prudential insurance agent Pru Dynasty. By using the convinience sampling method, as many as 73 insurance agents Prudential Pru Dynasty sampled. The analytical method used in this research is multiple linear regression. The results showed that the variables of self-efficacy and motivation have a significant effect on job performance, the effect of self-efficacy and motivation of 61.1% amounting to 78.9%.

(9)

ANALISIS PENGARUH EFIKASI DIRI DAN MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA AGEN ASURANSI PRUDENTIAL PRU DYNASTY

Oleh : Sarah Ristika

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh efikasi diri dan motivasi terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty. Dengan menggunakan metode convinience sampling, sebanyak 73 agen asuransi Prudential Pru Dynasty diambil sebagai sampel. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian adalah regresi linear berganda. Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel efikasi diri dan motivasi berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja dengan nilai koefisien regresi untuk masing-masingnya sebesar 61,1% dan 78,9% .

(10)

iii

KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum Wr. Wb

Alhamdulillah, dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul “Analisis Pengaruh Efikasi Diri (Self-Efficacy) Dan Motivasi Terhadap Prestasi Kerja Agen Asuransi Prudential Pru Dynasty”. Shalawat serta salam tak lupa penulis panjatkan kepada junjungan Nabi besar kita, Nabi Muhammad SAW yang telah membawa kita keluar dari zaman jahiliyah dan memberikan cahaya kehidupan bagi umat, keluarga, dan para sahabatNya.

Penulis percaya bahwa segala sesuatu yang terjadi merupakan atas kehendak dan ketetapan dari Allah SWT. Namun penyusunan skripsi ini tidak terlepas dari orang-orang di sekitar penulis yang telah memberikan banyak dukungan dan bantuan kepada penulis. Dengan selesainya penulisan skripsi ini menuju gelar Sarjana Ekonomi (SE) dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta, pada kesempatan kali ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:

1. Kedua orang tua, bapak Rozali dan ibu Suyatmi yang selalu mendo’akan, memberikan dukungan baik berupa materiil maupun non materiil, untuk segenap kasih sayang dan perhatian yang telah kalian berikan hingga penulis dapat menyelesaikan kuliah dan skripsi saya.

2. Seluruh keluarga dan saudara, terutama Diani Rachmita Sari yang selalu memberikan nasihat dan mengingatkan penulis untuk menjadi seseorang yang tidak mudah menyerah.

3. Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta Bapak Arief Mufraini, Lc., M.Si beserta staf wakil dekan I, II, dan III.

(11)

4. Ibu Titi Dewi Warninda, SE.,M.Si selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatulah Jakarta.

5. Ibu Ela Patriana, MM., AAAIJ selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatulah Jakarta.

6. Bapak Prof. Dr. Abdul Hamid, MS selaku Dosen Pembimbing I yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan.

7. Bapak Hemmy Fauzan, SE., MM selaku Dosen Pembimbing II yang telah meluangkan waktu, pikiran, perhatian, dan kesabarannya kepada penulis dalam membimbing penulisan skripsi.

8. Seluruh pihak yang bekerja di kantor Agency Prudential Pru Dynasty yang telah memberikan informasi, saran dan ide serta telah bersedia meluangkan waktu untuk memberikan izin penelitian kepada penulis dalam penyelesaian skripsi ini.

9. Seluruh agen asuransi Prudential Pru Dynasty yang telah memberikan informasi dan keterangan akan data-data yang penulis butuhkan untuk menyelesaikan skripsi ini.

10.Para Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan ilmu yang bermanfaat, hingga penulis dapat menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatulah Jakarta.

11.Seluruh staf akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatulah Jakarta yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan pelayanan yang maksimal.

12.Maulana Jupri yang selalu meluangkan waktu untuk menemani belajar, menyemangati, memberi nasihat, rasa sayang, perhatian, pengertian, dan sabar mendengar keluh kesah penulis dalam pembuatan skripsi ini.

13.Teman-teman Manajemen kelas B angkatan 2011 yang telah menemani penulis dalam menyelesaikan studi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatulah Jakarta.

14.Teman-teman belajar penulis yaitu Nani, Bayu, Fajar, Fenta, Abi, dan Dije atas motivasi dan kebersamaannya selama ini yang sangat bermakna.

(12)

15.Semua pihak yang terlibat yang telah turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu. Semoga Allah SWT membalas kebaikan semua pihak yang terlibat dalam membantu penulis sehingga skripsi ini dapat diselesaikan. Besar harapan penulis skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan. Akhir kata, penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan, namun semua ini semata-mata karena keterbatasan penulis, dan penulis mohon maaf apabila dalam penyajian skripsi ini terdapat kesalahan dan kekhilafan.

Jakarta, 23 September 2015

(13)

DAFTAR ISI

LEMBAR PENGESAHAN PEMBIMBING SKRIPSI LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH DAFTAR RIWAYAT HIDUP

ABSTRACT ...i

ABSTRAK ...ii

KATA PENGANTAR ...iii

DAFTAR ISI ...vi

DAFTAR TABEL ...ix

DAFTAR GAMBAR ...x

DAFTAR LAMPIRAN ...xi

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Penelitian... ...1

B. Rumusan Masalah ... ...7

C. Tujuan Penelitian ...7

D. Manfaat Penelitian ...8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Perilaku Organisasi... ...9

(14)

vii

C. Efikasi Diri (Self-Efficacy)...24

D. Motivasi...34

E. Prestasi Kerja...53

F. Keterkaitan Antar Variabel...61

G. Penelitian Terdahulu...63

H. Kerangka Berpikir...66

I. Hipotesis...68

BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Metode Penentuan Sampel...69

B. Metode Pengumpulan Data...72

C. Metode Analisis Data...74

D. Operasional Variabel...80

BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN A. Ruang Lingkup Penelitian...84

B. Gambaran Umum Objek Penelitian...84

C. Analisis dan Pembahasan...101

BAB V PENUTUP A. Kesimpulan...124

B. Saran ...125

DAFTAR PUSTAKA ...127

(15)

viii

DAFTAR TABEL

No. Keterangan Halaman

2.1 Kombinasi Valensi, Harapan, dan

Instrumentalisasi 40

2.2 Penelitian Terdahulu 64-66

3.1 Operasional Variabel Penelitian 81-83

4.1 Karakteristik Responden 90

4.2 Distribusi Penyebaran Kuesioner 92

4.3 Distribusi Jawaban Responden Mengenai

Efikasi Diri 93-94

4.4 Distribusi Jawaban Responden Mengenai

Motivasi 96-97

4.5 Distribusi Jawaban Responden Mengenai

Prestasi Kerja 99-100

4.6 Hasil Uji Statistik Deskriptif 102

4.7 Uji Validitas Efikasi Diri 104

4.8 Uji Validitas Motivasi 104-105

4.9 Uji Validitas Prestasi Kerja 105

4.10 Hasil Uji Reliabilitas 106

(16)

4.12 Hasil Uji Glejser 110

4.13 One Sample Kolmogorov-Smirnov Test 113

4.14 Uji Koefisien Determinasi 114

4.15 Uji Signifikan Parsial (Uji t) 115

(17)

DAFTAR GAMBAR

No. Keterangan Halaman

1.1

Grafik Data Efikasi Diri (Self-Efficacy)

Agen Asuransi Prudential Pru Dynasty 4

1.2

Diagram Batang Data Motivasi Agen

Asuransi Prudential Pru Dynasty 4

1.3

Grafik Data Prestasi Kerja Agen Asuransi

Prudential Pru Dynasty 5

2.1 Model Self-Efficacy 30

2.2 Model Expectancy Theory 45

2.3 Kerangka Berpikir 67

4.1 Struktur Organisasi 89

4.2 Grafik Scatterplot 109

4.3 Grafik Normal Probability Plot 111

(18)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Keterangan Halaman

1. Kuesioner Penelitian 131

2. Rekapitulasi Jawaban Responden 136

3. Output SPSS Uji Validitas dan Reliabilitas

Variabel Efikasi Diri 142-143

4. Output SPSS Uji Validitas dan Reliabilitas

Variabel Motivasi 144-145

5. Output SPSS Uji Validitas dan Reliabilitas

Variabel Prestasi Kerja 146-148

6. Output SPSS Uji Asumsi Klasik 149-151

7. One Sample Kolmogorov-Smirnov Test 151

8. Output SPSS Uji Analisis Regresi Linear

(19)

1 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Pertumbuhan industri asuransi sangat dipengaruhi oleh kondisi ekonomi di suatu negara. Meskipun ekonomi Indonesia sempat mengalami perlambatan pertumbuhan di awal tahun 2015, industri asuransi di Indonesia justru diperkirakan mengalami peningkatan pertumbuhan. Hal ini sesuai dengan data yang bersumber dari BPS, yang mana Kepala Badan Pusat Statistik (BPS) mengatakan untuk year on year terdapat tiga sektor yang mengalami peningkatan cukup tinggi, salah satunya adalah sektor jasa keuangan dan asuransi dikarenakan meningkatnya premi asuransi dan dana pensiun.

Selain dipengaruhi oleh kondisi ekonomi negara, pertumbuhan industri asuransi juga ditentukan oleh para agen asuransi. Untuk itu ketika industri asuransi diperkirakan mengalami peningkatan membuat perusahaan asuransi membutuhkan banyak tenaga pemasar atau agen untuk menawarkan dan menjual produk asuransi. Untuk di Indonesia sendiri industri asuransi memiliki prospek yang cukup besar, karena sampai dengan pertengahan tahun 2015 dari total penduduk Indonesia, hanya 3 juta orang yang sudah memiliki asuransi (Sumber: Hasil observasi di kantor Agency Pru Dynasty).

(20)

Untuk menjadi agen asuransi bukan hal yang mudah, sebab agen asuransi tidak hanya bertugas menawarkan dan menjual produksi asuransi, tetapi mereka juga harus mengingatkan dan menyadarkan masyarakat tentang pentingnya memiliki polis asuransi. Untuk dapat meyakinkan dan menyadarkan orang-orang tentang pentingnya asuransi seorang agen harus memiliki keyakinan pada kemampuan dirinya. Keyakinan yang dimaksud di sini adalah self-efficacy. Menurut Bandura dalam Monica Pedrazza, et. al, (2013) menjelaskan bahwa self-efficacy adalah keyakinan tentang kemampuan seseorang untuk berhasil dalam situasi tertentu. Efikasi diri memberikan dasar bagi motivasi manusia, kesejahteraan, dan prestasi pribadi. Hal ini terjadi karena mereka percaya bahwa tindakan yang dilakukannya dapat mencapai hasil diinginkan, meskipun memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam menghadapi kesulitan (Hidayat, 2011:156).

Selain efikasi diri, agen juga harus memiliki motivasi sebagai usaha positif dan perangsang untuk menggerakkan atau mendorong potensi dan daya yang dimiliki ke arah pencapaian tujuan yang diinginkan. Seperti yang dikatakan oleh Hasibuan (2012:141) bahwa motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi tenaga kerja agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan. Vroom dalam teori motivasi harapannya menyatakan motivasi berujung pada keputusan seberapa banyak usaha yang dikeluarkan untuk situasi kerja tertentu (Kreitner dan Kinicki, 2014:224).

(21)

Selain itu motivasi juga menjadi salah satu faktor yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya prestasi kerja seseorang. Dalam hal ini motivasi merupakan personal factors yang ditunjukkan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu (Wibowo 2014:84). Bagi agen asuransi prestasi kerja adalah sesuatu hal yang sangat penting karena jika mereka memperoleh prestasi kerja yang baik maka akan meningkatkan penghasilannya dan memperbesar peluangnya untuk dipromosikan.

Berdasarkan kerangka teori tersebut, maka peneliti mencoba untuk mengaplikasikannya ke dalam penelitian dengan tema analisis pengaruh efikasi diri (self-efficacy) dan motivasi terhadap prestasi kerja.

Berdasarkan data pra penelitian yang diperoleh peneliti melalui observasi di kantor Agency Pru Dynasty tentang efikasi diri agen Pru Dynasty menunjukkan bahwa sebanyak 77% agen memiliki efikasi diri tinggi dan sisanya sebesar 23% memiliki efikasi diri rendah. Efikasi diri rendah ini dapat disebabkan antara lain:

1. Kurangnya ketidakhadiran agen pada saat seminar motivasi. 2. Beban kerja yang berlebihan.

3. Faktor-faktor personal lainnya, seperti permasalahan dalam keluarga. Gambaran data tentang efikasi diri agen Pru Dynasty tersebut dapat dilihat pada gambar 1.1 di halaman selanjutnya.

(22)

4 hi gh sel f

-ef f i cacy 77% l ow sel f

-ef f i cacy 23 %

Self-Efficacy

88% 89%

82% 86%

78%

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0%

100,0% _{M ot ivasi}

Gambar 1.1

Sumber: Agency Pru Dynasty

Selanjutnya, data lain yang diperoleh dari hasil wawancara dengan beberapa agen Pru Dynasty yang dijadikan sampel dalam penelitian ini diketahui bahwa ada beberapa hal yang memotivasi para agen dalam bekerja, seperti yang dapat dilihat pada gambar 1.2 di bawah ini.

Gambar 1.2

(23)

5 71

100

44 49

9 13 ₁ ₂

195

6 3 1

139

7 3 2 2 1

164

100

4 3 1

0 50 100 150 200 250 2 9 ,9 jt 1 0 2 5 ,9 jt 2 6 4 9 ,9 jt 5 0 8 1 ,9 jt 8 2 1 2 1 ,9 jt 1 2 2 1 6 9 ,9 jt 1 7 0 2 2 5 ,9 jt 2 2 6 2 8 9 ,9 jt 2 9 0 -3 6 1 ,9 jt

Prest asi Ker ja

Jan Feb M ar Apr

Pada gambar 1.2 di atas dapat dilihat bahwa hal-hal yang memotivasi agen dalam bekerja yaitu karena adanya kebebasan penghasilan (88%), kebebasan waktu bekerja (89%), pengembangan kepribadian (82%), pengembangan karier (86%) dan lain-lainnya (78%) yang meliputi reward, baik berupa materiil ataupun non-materiil. Namun berdasarkan hasil observasi pra penelitian, peneliti menemukan adanya suatu masalah yang terkait dengan motivasi agen Pru Dynasty. Masalah tersebut adalah kurangnya perhatian dan pemberian motivasi oleh leader team kepada agen bawahannya yang menyebabkan agen itu tidak yakin dan percaya diri bahwa dirinya mampu untuk menjadi agen asuransi yang sukses sehingga pengharapan efikasi dirinya juga menurun.

Rendahnya efikasi diri dan motivasi berdampak pada prestasi kerjanya yang dilihat dari Annual Premium Income (API) agen tersebut, seperti yang dapat dilihat pada gambar 1.3 di bawah ini.

Gambar 1.3

(24)

Fenomenanya dapat dilihat dari sikap prestasi kerja agen yakni selama hampir satu tahun agen tersebut belum mendapatkan satu nasabah pun. Prestasi kerja agen menurun juga dapat disebabkan karena kesibukan mereka yang bekerja sebagai karyawan di perusahaan lain, sehingga membuat mereka agak kesulitan membagi waktu untuk kedua pekerjaannya tersebut, dan juga karena mereka tidak mengikuti instruksi yang diberikan oleh leader

kelompoknya untuk dapat menarik minat calon nasabah dengan trik-trik khusus.

Kemudian untuk data prestasi kerja agen (gambar 1.3) yang dilihat dari API mereka selama dari bulan Januari - April 2015 menunjukkan agen yang memiliki API berkisar antara Rp.82.000.000–Rp.121.999.999 dan di atas Rp.122.000.000 masih sangat sedikit yaitu 41 agen dari 289 agen yang berproduksi

Berdasarkan permasalahan yang telah diuraikan di atas, maka penulis tertarik untuk untuk melakukan penelitian dengan judul “ANALISIS

PENGARUH EFIKASI DIRI (SELF-EFFICACY) DAN MOTIVASI

TERHADAP PRESTASI KERJA AGEN ASURANSI PRUDENTIAL PRU DYNASTY”.

(25)

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang penelitian yang telah diuraikan di atas, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:

1. Apakah efikasi diri (self-efficacy) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty?

2. Apakah motivasi secara parsial berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty?

3. Apakah efikasi diri (self-efficacy) dan motivasi secara simultan berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty?

C. Tujuan Penelitian

Tujuan yang hendak dicapai melalui penelitian ini adalah:

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh efikasi diri ( self-efficacy) terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty secara parsial.

2. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh motivasi terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty secara parsial. 3. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh efikasi diri (

self-efficacy) dan motivasi terhadap prestasi kerja agen asuransi Prudential Pru Dynasty secara simultan.

(26)

8 D. Manfaat Penelitian

1. Bagi Pihak Organisasi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan kepada pimpinan perusahaan kantor Agency Pru Dynasty dalam merumuskan kebijakan meningkatkan efikasi diri, motivasi dan prestasi kerja.

2. Bagi Pihak Akademisi

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan meneliti di bidang perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia, khususnya penelitian untuk meningkatkan efikasi diri, motivasi dan prestasi kerja.

3. Bagi Pihak Peneliti

Peneliti merupakan kesempatan untuk menerapkan berbagai teori yang telah diperoleh kedalam dunia praktisi pekerjaan terutama untuk mengaplikasikan teori Manajemen Sumber daya manusia.

(27)

9 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Perilaku Organisasi

1. Pengertian Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi adalah aktualisasi pengetahuan dan wawasan tentang bagaimana orang bertindak di dalam organisasi. Kajian perilaku organisasi mencakup berbagai jenis organisasi; publik, bisnis, sosial, dan lain-lain. Perilaku organisasi merupakan pembelajaran tentang suatu sifat/ karakteristik individu yang tercipta di lingkungan suatu organisasi. Karena manusia berbeda-beda karakteristik, maka perilaku organisasi berguna untuk mengetahui sifat-sifat individu dalam berkinerja suatu organisasi. Pembelajaran perilaku organisasi akan mengetahui tentang cara-cara mengatasi masalah-masalah yang ada di lingkungan organisasi (Deddy Mulyadi, 2015:11)

2. Teori Perilaku Organisasi

Setiap manusia memiliki persepsi, kepribadian, tingkah laku, dan pengalaman hidup yang berbeda. Pada dasarnya manusia secara individu sulit untuk mewujudkan tujuannya Oleh karena itu, manusia akan membentuk kelompok yang terdiri dari individu-individu untuk lebih memudahkan pencapaian tujuannya dengan cara bekerja sama. Manusia

(28)

merupakan pendukung utama dalam organisasi, apapun bentuk organisasi tersebut. Beberapa ahli atau sumber memberikan pengertian tentang organisasi secara berbeda, tetapi saling melengkapi. Organisasi adalah suatu bentuk kelompok individu-individu dengan struktur dan tujuan tertentu (Rivai, 2011:170).

Dikatakan pula bahwa organisasi adalah suatu sistem yang dikoordinasikan secara sadar dari aktivitas dua orang atau lebih (Kreitner dan Kinicki, 2010:5). Di sisi lain, Robbins dan Judge (2011:39) memberikan penjelasan lebih rinci tentang organisasi, adalah unit sosial yang secara sadar dikoordinasikan, terdiri dari dua orang atau lebih yang berfungsi secara relatif berkelanjutan untuk mencapai tujuan bersama atau serangkaian tujuan.

Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal dari perilaku organisasi. Perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang menginvestigasi dampak perilaku dari individu, kelompok, dan struktur dalam organisasi, dengan maksud menerapkan pengetahuan untuk memperbaiki efektivitas organisasi (Robbins dan Judge, 2011:43). Menurut Colquitt, LePine, dan Wesson (2011:7) perilaku organisasi adalah suatu bidang studi yang dicurahkan untuk memahami, menjelaskan, dan akhirnya memperbaiki sikap dan perilaku individu dan kelompok dalam organisasi.

(29)

Selanjutnya, menurut McShane dan Von Glinow (2010:4) perilaku organisasi adalah studi tentang apa yang orang pikirkan, rasakan dan lakukan di dalam dan sekitar organisasi. Sedangkan menurut Kreitner dan Kinicki (2010:5) perilaku organisasi adalah bidang yang bersifat interdisiplin didedikasikan untuk memahami lebih baik dan mengelola orang di pekerjaan.

Dalam mempelajari perilaku organisasi fokus pertama, yaitu perilaku utama dalam organisasi, fokus kedua yaitu struktur dari organisasi dan kelompok di mana struktur organisasi berpengaruh besar terhadap perilaku individu, fokus ketiga itu proses organisasi. Proses organisasi berkaitan dengan interaksi yang terjadi antara anggota organisasi. Dan proses organisasi antara lain meliputi komunikasi, kepemimpinan, proses pengambilan keputusan, dan kekuasaan (Rivai, 2011:173).

3. Dimensi Perilaku Organisasi

Menurut Greenberg dan Baron menyatakan bahwa perilaku organisasi fokus pada tiga tingkatan analisis, yaitu tingkat individu, tingkat kelompok, dan tingkat organisasi. Tiga tingkatan analisis ini harus dipertimbangkan untuk memahami dinamika perilaku dalam organisasi yang begitu kompleks (Danang Sunyoto dan Burhanudin, 2015:5-6). a. Tingkat individu. Setiap individu yang memasuki suatu organisasi

akan membawa perbedaan-perbedaan. Perbedaan individu ini dipengaruhi oleh berbagai variabel antara lain kemampuan, pembelajaran, kepribadian, persepsi, sikap, motivasi, dan stres.

(30)

Perbedaan-perbedaan pada tingkatan individu ini akan memengaruhi perilaku mereka di dalam organisasi, khususnya kinerja mereka.

b. Tingkat kelompok. Individu-individu yang tergabung dalam suatu kelompok dipengaruhi oleh pola-pola perilaku yang ingin mereka tunjukan, apa yang dianggap sebagai standar perilaku yang dapat diterima oleh kelompok tersebut, dan tingkat di mana anggota kelompok saling tertarik.

c. Tingkat organisasi. Pada level organisasi banyak faktor yang memengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kinerja organisasi tersebut antara lain adalah desain dan struktur organisasi, budaya organisasi, serta kebijakan dan praktik-praktik sumber daya manusia.

4. Disiplin Ilmu dalam Perilaku Organisasi

Perilaku organisasi merupakan suatu ilmu perilaku terapan yang dibangun atas sumbangan-sumbangan dari sejumlah disiplin ilmu. Bidang disiplin ilmu yang menonjol tersebut adalah:

a. Psikologi

Ilmu psikologi memberikan sumbangan terhadap perilaku organisasi terutama dalam hal pemahaman tentang perilaku individu dalam organisasi, terutama psikologi organisasi yang mencoba untuk memahami dan mengendalikan perilaku seseorang dalam organisasi. Ilmu psikologi juga digunakan dalam seleksi karyawan di mana proses seleksi dan

(31)

penempatan yang baik dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan akan membantu terwujudnya tujuan organisasi.

b. Sosiologi

Ilmu sosiologi membahas tentang sistem sosial dan interaksi manusia dalam suatu sistem sosial. Sumbangan ilmu sosiologi terhadap perilaku keorganisasian terutama pemahaman tentang perilaku kelompok di dalam organisasi. Masukan yang berharga dari para sosiolog adalah dinamika kelompok, desain tim kerja, budaya organisasi, birokrasi, komunikasi, perilaku antarkelompok dalam organisasi dan teknologi organisasional.

c. Antropologi

Ilmu antropologi mempelajari tentang interaksi antara manusia dan lingkungannya. Manusia hidup dalam kelompok dan memiliki kebiasaan-kebiasaan yang disebut kultur atau budaya. Sumbangannya dalam perilaku organisasi adalah membantu untuk memahami perbedaan-perbedaan sikap dan perilaku individu dalam organisasi.

d. Ilmu politik

Selain tiga bidang ilmu di atas, bidang-bidang ilmu lain seperti ilmu politik, sejarah, dan ilmu ekonomi juga turut memberikan andil. Sumbangan dalam perkembangan dari ilmu perilaku keorganisasian. Ilmu politik juga mempelajari tentang perilaku individu dan kelompok di dalam suatu lingkungan politik. Sumbangan dari ilmu politik terhadap perilaku

(32)

keorganisasian terutama dalam proses memengaruhi, pengalokasian wewenang dan pengelolaan konflik.

Sedangkan ilmu sejarah terutama tentang sejarah dari pemimpin-pemimpin besar di masa lampau atau keberhasilan dan kegagalannya dapat dipelajari untuk dijadikan contoh. Yang terakhir dari ilmu ekonomi mencoba menjelaskan perilaku individu ketika mereka dihadapkan pada suatu pilihan. Sumbangan terhadap perilaku keorganisasian terutama dalam proses pengambilan keputusan (Rivai, 2011:186-188).

5. Faktor Pendukung dan Penghambat dalam Perilaku Organisasi

Manusia dibesarkan dalam budaya dan lingkungan di mana ia hidup. Budaya merupakan ide, pikiran, gagasan, keyakinan, nilai, norma sebagai pedoman untuk mengarahkan dan membina perilaku. Lingkungan merupakan kondisi obyektif seperti alam, sistem ekonomi dan sistem sosial – politik. Dalam lingkungan manusia berperilaku untuk memenuhi kebijakan hidupnya yang dituntun oleh budaya yang dianutnya.

Dalam kehidupan perusahaan, kaum pekerja dipersatukan oleh budaya perusahaan. Ini berarti bahwa kaum pekerja harus menyesuaikan pola pikir dan perilakunya dengan pola pikir dan perilaku perusahaan. Budaya dan pengaruh lingkungan kaum pekerja dalam masyarakatnya harus disesuaikan dengan budaya dan lingkungan perusahaan. Jika tidak bisa menimbulkan sakit mental atau sakit budaya, karena ada sebagian budaya kaum pekerja yang harus dihilangkan atau ditinggalkan atau

(33)

dibuang agar pola pikir dan perilakunya sesuai dengan pola pikir dan perilaku perusahaan (Darsono dan Siswandoko, 2011:14-15).

Pemilik dan manajer dalam suatu organisasi perusahaan harus mengetahui dan memahami watak pekerjanya dan lingkungan hidup para pekerjanya, untuk memudahkan membimbing, mengarahkan dan membina mereka dalam melaksanakan tugasnya. Kesalahan membuat analisis budaya kaum pekerja, menimbulkan kesalahan dalam mengambil keputusan dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian, sehingga menimbulkan konflik budaya.

Analisis budaya dapat dilakukan dari analisis perilaku manusia dalam pekerjaannya. Dalam pekerjaan manusia menjadi makhluk individu dan sekaligus makhluk sosial. Sebagai makhluk individu, manusia dilihat dari pengetahuan dan keterampilannya, sedangkan sebagai makhluk sosial, manusia dilihat dari perilaku kerja samanya dalam kelompok atau grup.

Proses evolutif manusia dalam pekerjaannya (organisasi perusahaan) di mana ia bekerja merupakan misteri, di mana para pemilik dan manajer organisasi perusahaan harus mampu mengungkapkannya. Jika mereka (pengusaha dan manajer) tidak mampu mengungkapkannya, yang terjadi dalam perusahaan adalah akumulasi konflik budaya yang dapat menjadi konflik antagonis (saling menghancurkan). (Darsono dan Siswandoko, 2011:14-15).

(34)

16 6. Peranan Manajer dalam Perilaku Organisasi

Untuk memastikan sebuah organisasi berhasil atau tidak maka dibutuhkan peran seorang manajer. Seorang manajer mempunyai andil yang besar dalam menentukan arah kesuksesan sebuah organisasi. Manajer diharuskan memiliki keahlian-keahlian yang dibutuhkan untuk menjalankan organisasi dengan baik. Seorang manajer harus memiliki keahlian teknis (technical skill), yaitu keahlian yang berhubungan dengan kemampuan menerapkan pengetahuan ke dalam proses praktis. Selain itu juga keahlian interpersonal (interpersonal skill) yang merupakan keahlian untuk berhubungan dengan orang lain, meliputi kemampuan bekerja sama, berkomunikasi, memahami orang lain, memotivasi, dan menyelesaikan konflik.

Keahlian yang terakhir adalah keahlian konseptual (conceptual skill), yaitu keahlian untuk berpikir secara abstrak, terutama dalam menganalisis suatu situasi yang kompleks, tidak terstruktur, dan memerlukan keahlian untuk mengolah informasi yang tersebar menjadi informasi yang berguna dalam membantu proses pengambilan keputusan. Kemampuan konseptual memungkinkan seorang manajer untuk berpikir jauh ke depan (visioner), mampu menghadapi situasi yang rumit, dan dapat menemukan peluang dalam berbagai situasi.

Dengan mempelajari perilaku organisasi, maka dapat membantu para manajer untuk memahami, memperbaiki, mendorong, dan mengubah perilaku kerja individu, kelompok, maupun organisasi secara keseluruhan.

(35)

Tujuannya agar organisasi dapat mencapai rencana strategisnya (Dewi Hanggraeni, 2011:4-5).

B. Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia dipandang sebagai peranan yang cukup penting di ranah industri, apa yang dilakukan oleh manajer SDM menggambarkan bagaimana aktivasi pengelolaan SDM di lingkungan perusahaan. Manajemen SDM adalah suatu proses yang mencakup evaluasi terhadap kebutuhan SDM, mendapatkan orang-orang untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan itu, dan mengoptimalkan pendayagunaan sumber daya yang penting tersebut dengan cara memberikan insentif dan penugasan yang tepat, agar sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi di mana SDM itu berada (Widodo, 2015:2).

2. Teori Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia menurut Gerry Dessler dalam Widodo (2015:2), adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan masalah keadilan. Noe et. al., dalam Juni Priansa (2014:39) menyatakan bahwa praktik-praktik manajemen SDM yang mendukung sistem pekerjaan berkinerja tinggi meliputi seleksi pegawai, manajemen kinerja, pelatihan, perencanaan pekerjaan, dan kompensasi. Praktik-praktik tersebut dirancang untuk

(36)

memberikan keterampilan, insentif, pengetahuan, dan wewenang kepada para pegawai.

3. Dimensi Manajemen Sumber Daya Manusia

Hakikat MSDM ialah tindakan mengelola SDM dalam menggunakan alat kerja untuk mencapai sasaran kerja dalam suatu organisasi. Tiga unsur utama dalam suatu organisasi adalah:

a. Sasaran kerja, suatu organisasi mempunyai sasaran yang ingin dicapai. Dalam organisasi bisnis (perusahaan) sasaran yang ingin dicapai adalah laba, nilai tambah ekonomi, dan memaksimalkan nilai.

b. Alat kerja, untuk mencapai sasaran kerja dibutuhkan alat kerja yang terdiri dari modal, ilmu, teknologi, dan informasi. Alat kerja lazim disebut input yang diproses oleh tenaga kerja menjadi output.

c. Tenaga kerja, untuk mencapai sasaran kerja dibutuhkan SDM yang mampu mengoperasikan alat kerja secara efektif, efisien, dan produktif.

SDM mempunyai peranan sentral dalam suatu organisasi. Tanpa SDM yang profesional, sasaran kerja tidak dapat dicapai walaupun alat kerjanya canggih. Oleh sebab itu suatu organisasi harus memiliki strategi, kebijakan, dan program kerja yang sesuai dengan kemampuan SDM untuk mengoperasikan alat kerja untuk mencapai sasaran kerja (Darsono dan Siswandoko, 2011:38-39).

(37)

19 4. Fungsi-fungsi Manajemen SDM

Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia adalah pengadaan sumber daya manusia, pengembangan sumber daya manusia, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pemeliharaan sumber daya manusia (Wilson Bangun, 2012:7-11).

a. Pengadaan Sumber Daya Manusia

Fungsi ini merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk mencapai tujuan organisasi. Penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan disesuaikan dengan tugas-tugas yang tertera pada analisis pekerjaan yang sudah ditentukan sebelumnya. Pengadaan tenaga kerja mencakup analisis pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen sumber daya manusia, seleksi serta penempatan sumber daya manusia.

b. Pengembangan Sumber Daya Manusia

Ini merupakan proses peningkatan pengetahuan dan keterampilan melalui pendidikan dan latihan. Kegiatan tersebut sangat berguna bagi karyawan baru untuk meningkatkan pemahaman tentang tugas-tugas yang merupakan tanggung jawab pada pekerjaannya. Pengembangan sumber daya manusia juga penting bagi karyawan lama untuk mendapatkan kenaikan pekerjaan atau pada tingkat yang sama. Fungsi manajemen SDM

(38)

ini mencakup pengembangan SDM, pengembangan karier, pengembangan organisasi serta manajemen dan penilaian kinerja.

c. Pemberian Kompensasi

Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada karyawan atas jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Sistem kompensasi yang baik berarti memberikan penghargaan-penghargaan yang layak dan adil sebagaimana kontribusi karyawan atas pekerjaannya. Kompensasi terdiri dari kompensasi finansial, baik yang dibayarkan secara langsung berupa gaji/ upah dan insentif serta kompensasi tidak langsung berupa keuntungan dan kesejahteraan karyawan, maupun kompensasi non finansial.

d. Pengintegrasian

Integrasi berarti mencocokkan keinginan karyawan dengan kebutuhan organisasi. Oleh karena itu diperlukan perasaan dan sikap karyawan dalam menetapkan kebijakan organisasi. Pengintegrasian mencakup motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kepemimpinan.

e. Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan karyawan berarti mempertahankan karyawan untuk tetap berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan kesetiaan yang tinggi. Karyawan yang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan akan bertanggung jawab atas pekerjaannya, biasanya memiliki kinerja yang baik. Kegiatan pemeliharaan SDM ini berhubungan dengan komunikasi dengan karyawan serta kesehatan dan keselamatan kerja.

(39)

21 5. Faktor Pendukung dan Penghambat dalam MSDM

SDM tidak potensial pasti bekerja tidak efektif dan tidak efisien yang bermuara pada kerugian perusahaan, ini merupakan problem SDM dan sekaligus problem manajemen. Problem manajemen adalah produk dari problem SDM karena yang dikelola manajemen adalah SDM.

Problem SDM itu bisa dilihat dari hasil kerja SDM yang tidak sesuai dengan rencana kerja manajemen dalam kerja jangka panjang dan jangka pendek. Rencana jangka panjang bertujuan untuk kelangsungan hidup perusahaan, sedangkan rencana kerja jangka pendek sasarannya adalah laba operasi. Ketidaksesuaian hasil kerja SDM dengan rencana manajemen itu melahirkan penyimpangan, antara lain penyimpangan penggunaan alat kerja, metode kerja, bahan (material), dan penyimpangan perilaku SDM. Hakikatnya problem SDM muncul akibat dari:

1. Ketidakmampuan manajer pertama dalam mengendalikan pekerjaan. 2. Ketidakmampuan manajer madya (middle management) dalam

membuat rencana kerja.

3. Ketidakmampuan manajer puncak dalam membuat strategi dan kebijakan.

Problem SDM tersebut di atas muncul dari faktor eksternal. Problem SDM juga muncul dari faktor internal, yaitu dari budaya SDM itu sendiri. Yang dimaksud budaya SDM ialah pola pikir dan perilaku efektif

(40)

yang diulang terus-menerus sehingga membentuk kebiasaan atau watak (Darsono dan Siswandoko, 2011:.67-68).

Watak manusia (SDM) itu ditentukan oleh fakta sosial abstrak dan konkrit. Watak manusia (SDM) yang dicipta oleh fakta sosial itu harus diubah oleh perusahaan menjadi watak perusahaan (pencipta nilai tambah ekonomi). Setelah perusahaan berhasil mengubah watak SDM, perusahaan mampu mencipta laba dan nilai perusahaan (Darsono dan Siswandoko, 2011:69). Oleh sebab itu semua SDM dalam perusahaan harus memiliki jiwa profesionalisme. Jiwa profesionalisme adalah mental untuk berubah dan berkembang terus menerus berdasar pemikiran biaya dan manfaatnya (Darsono dan Siswandoko, 2011:73). Cara yang dapat membangun atau meningkatkan SDM menjadi SDM profesional tergantung kemampuan tim manajemen perusahaan, antara lain:

1. Memberi imbalan yang layak untuk hidup, artinya SDM diberi imbalan layak terlebih dahulu kemudian dituntut untuk bekerja sesuai dengan rencana perusahaan.

2. Memberi penghargaan material dan non-material (jasa produksi dan surat penghargaan).

3. Mendidik dan melatih SDM setiap ada rencana perubahan metode kerja, alat kerja, dan sasaran kerja baru.

Mengubah pola pikir lama (kerja untuk upah) menjadi pola pikir baru (kerja untuk hari depan), artinya bekerja harus berorientasi pada

(41)

mewujudkan bakat dan pengetahuannya, bukan hanya sekedar mencai upah, oleh sebab itu perusahaan harus menyelenggarakan diklat

6. Peranan Manajer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Secara historis, manajer SDM bertanggung jawab untuk masing-masing dari lima fungsi SDM. meskipun posisi yang mencakup semua ini telah hilang dalam sebagian besar perusahaan, tugas-tugas aktual MSDM tetap bertahan. Manajer sumber daya manusia adalah individu yang biasanya bertindak dalam kapasitas pemberian nasihat atau staf, dan bekerja dengan para manajer lainnya untuk membantu mereka menangani masalah-masalah sumber daya manusia.

Seringkali, departemen-departemen SDM besar diciptakan dengan figur sentral yang menjadi manajer atau eksekutif SDM. Manajer sumber daya manusia utamanya bertanggung jawab untuk mengkoordinasi pengelolaan sumber daya manusia guna membantu perusahaan mencapai tujuan-tujuannya. Ada tanggung jawab bersama antara para manajer lini dengan para profesional sumber daya manusia. Secara berkala manajer lini datang ke SDM untuk meminta panduan dalam topik-topik seperti promosi, penarikan karyawan, pendisiplinan, atau pemberhentian (Mondy, 2015:11-12).

(42)

24 C. Efikasi Diri (Self-Efficacy)

1. Pengertian Efikasi Diri (Self-Efficacy)

Pembelajaran membuat seseorang mampu meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perilaku positif. Dengan pembelajaran, efikasi diri seseorang akan meningkat. Menurut Schermerhorn, Jr., et. al dalam Wibowo (2014:160) self-efficacy atau efikasi diri didefinisikan sebagai keyakinan orang bahwa ia mempunyai kemampuan melakukan suatu tugas, dan merupakan bagian penting dari self-control atau kontrol diri.

Selanjutnya Gibson, Ivancevich, Donnelly. Jr, dan Konopaske (2012:159) mengemukakan bahwa efikasi diri adalah keyakinan bahwa seseorang dapat mengerjakan dengan cukup dalam suatu situasi tertentu. Dari beberapa definisi yang telah dijelaskan di atas, maka dapat dikatakan bahwa self-efficacy atau efikasi diri merupakan penilaian terhadap diri seseorang dan kemampuannya dalam melaksanakan suatu tugas dalam situasi tertentu serta kekuatannya untuk bertahan menghadapi hambatan-hambatan dalam melaksanakan tugasnya tersebut.

2. Teori Efikasi Diri (Self-Efficacy)

Albert Bandura adalah tokoh yang mengembangkan teori belajar sosial. Selain teori mengenai cara belajar sosial, Albert Bandura juga mengembangkan konsep yang populer, yaitu efikasi diri (self-efficacy). Konsep ini banyak diadopsi untuk berbagai keperluan, tidak hanya dalam

(43)

belajar, tetapi juga dalam peningkatan kinerja pegawai (Hidayat, 2011:149). Efikasi diri mengindikasikan bahwa motivasi diri akan secara langsung dihubungkan dengan self-belief atau keyakinan individual yang memungkinkan mereka dapat menyelesaikan tugas tertentu, mencapai tujuan tertentu atau belajar sesuatu (Wibowo, 2014:338).

Bandura dalam Monica Pedrazza, et. al, (2013) menjelaskan bahwa

self-efficacy adalah keyakinan tentang kemampuan seseorang untuk berhasil dalam situasi tertentu. Ini adalah penilaian kemampuan seorang individu untuk melaksanakan keterampilan khusus dalam keadaan tertentu, dan dengan demikian untuk mencapai hasil yang sukses. Efikasi diri adalah penilaian diri terhadap kemampuan diri untuk mengatur dan melaksanakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang ditetapkan.

Efikasi diri memberikan dasar bagi motivasi manusia, kesejahteraan, dan prestasi pribadi. Hal ini terjadi karena mereka percaya bahwa tindakan yang dilakukannya dapat mencapai hasil diinginkan, meskipun memiliki sedikit insentif untuk bertindak atau untuk bertahan dalam menghadapi kesulitan. Efikasi diri menyentuh hampir semua aspek kehidupan manusia, apakah mereka berpikir secara produktif, pesimis atau optimis, seberapa baik mereka memotivasi diri dan bertahan dalam menghadapi kesengsaraan, dan kerentanan mereka terhadap stres dan depresi, dan pilihan-pilihan hidup yang mereka buat (Hidayat, 2011:156).

(44)

Orang dengan efikasi diri tinggi berkeyakinan bahwa mereka mempunyai kemampuan yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan tertentu, bahwa mereka sanggup melakukan usaha yang diperlukan, dan tidak ada kejadian di luar akan menghalangi mereka untuk mencapai tingkat kinerja yang diharapkan. Sebaliknya, orang dengan efikasi diri rendah berkeyakinan bahwa betapa keras mereka berusaha, mereka tidak dapat mengelola lingkungan mereka dengan cukup baik untuk berhasil (Wibowo, 2014:161).

3. Dimensi Efikasi Diri

Self-efficacy muncul secara bertahap melalui pengalaman

kemampuan kognitif, sosial, bahasa, dan/ atau keterampilan fisik yang kompleks. Menurut Bandura, self-efficacy memiliki tiga dimensi, yaitu

magnitude, strength, dan generality (Sunyoto dan Burhanudin, 2015:17).

a. Magnitude

Menurut Bandura dalam Ghufron dan Rini (2011) aspek ini berkaitan dengan tingkat kesulitan suatu tugas yang dilakukan apabila tugas-tugas yang dibebankan kepada individu disusun menurut tingkat kesulitannya, maka perbedaan efikasi diri secara individual mungkin terbatas pada tugas-tugas yang sederhana, menengah atau tingkat kesulitan yang tinggi. Individu akan melakukan tindakan-tindakan yang dirasakan mampu untuk dilaksanakan dan akan menghindari tugas-tugas atau situasi

(45)

yang diperkirakan di luar batas kemampuan yang dimiliki (Arifin, dkk., 2014:131).

Dimensi magnitude dapat dibagi menjadi tiga, yaitu pengharapan

efficacy pada tingkat kesulitan tugas, analisis pilihan perilaku yang akan dicoba (merasa mampu melakukannya), serta menghindari situasi dan perilaku yang dirasakan melampaui batas kemampuan dirinya.

b. Strength

Menurut Bandura dalam Ghufron dan Rini (2011) aspek ini berkaitan dengan tingkat kekuatan atau kemantapan seseorang terhadap keyakinannya. Tingkat efikasi diri yang rendah mudah digoyahkan oleh pengalaman-pengalaman yang memperlemahnya, sedangkan individu yang memiliki efikasi diri yang kuat akan tekun dalam meningkatkan usahanya, meskipun dijumpai pengalaman yang memperlemahnya (Arifin, dkk., 2014:131). Strength dibagi menjadi dua, yaitu bertahan dalam usahanya dan keuletan dalam berusaha.

c. Generality

Menurut Bandura dalam Ghufron dan Rini (2011) aspek ini berhubungan dengan luas bidang tugas atau tingkah laku. Beberapa pengalaman berangsur-angsur atau secara perlahan dapat menimbulkan penguasaan terhadap pengharapan pada bidang tugas atau tingkah laku yang khusus, sedangkan pengalaman lain membangkitkan keyakinan yang meliputi berbagai bidang tugas (Arifin, dkk., 2014:131). Generality juga

(46)

dibagi menjadi dua, yaitu harapan terbatas pada bidang perilaku khusus dan pengharapan yang menyebar pada berbagai bidang tertentu.

4. Sumber-sumber yang Mempengaruhi Efikasi Diri

Bandura dalam Lunenberg (2011) mengungkapkan bahwa ada empat sumber yang dapat mempengaruhi efikasi diri seseorang, yaitu:

a. Past Performance

Karyawan yang telah berhasil pada tugas-tugas yang berhubungan dengan pekerjaan cenderung lebih percaya diri untuk menyelesaikan tugasnya di masa depan dibandingkan dengan karyawan yang telah gagal. Para manajer dapat meningkatkan efikasi diri melalui pemberian tugas yang menantang, pengembangan profesional dan pembinaan, menetapkan tujuan, dan pemberian hadiah (reward).

b. Vicarious Experience

Melihat rekan kerja yang berhasil pada tugas tertentu dapat meningkatkan efikasi diri. Dengan melihat orang lain, dengan kemampuan yang hampir sama dalam melakukan suatu tugas tertentu yang dianggap sulit dan orang lain mampu menyelesaikannya dengan baik dan sukses, maka dengan sendirinya individu akan memiliki keyakinan bahwa dirinya akan bisa melakukan tugas yang sama seperti rekan kerjanya.

(47)

c. Verbal Persuasion

Sumber self-efficacy lainnya adalah melalui persuasi verbal, yaitu pada dasarnya ini melibatkan orang lain untuk meyakinkan orang-orang bahwa mereka memiliki kemampuan untuk berhasil dalam tugas tertentu.

d. Emotional Cues

Dalam situasi yang tertekan dan sulit, kondisi emosional dapat mempengaruhi pengharapan efficacy dengan timbulnya stres, sakit kepala, beban kerja dan lain-lain. Stres yang tidak dapat dikontrol akan menurunkan performa fisik, sehingga keyakinan yang dimiliki untuk dapat menyelesaikan tugas dengan baik akan berkurang.

Pada gambar 2.1 menunjukkan bahwa apabila keyakinan efikasi diri tinggi akan menunjukkan pola perilaku yang menuju pada keberhasilan. Pola perilaku yang menuju pada keberhasilan adalah: (1) bersifat aktif dengan memilih peluang terbaik, (2) mengelola situasi dengan menghindari atau menetralisir hambatan, (3) menetapkan tujuan dan membangun standar, (4) merencanakan, mempersiapkan dan mempraktikkan, (5) berusaha keras dengan tekun, (6) mengatasi masalah secara kreatif, (7) belajar dari kemunduran, (8) memvisualisasikan keberhasilan, dan (9) mengurangi stres.

Sedangkan keyakinan efikasi diri yang menuju kegagalan ditunjukkan oleh pola sebagai berikut: (1) bersikap pasif, (2) menghindari tugas sulit, (3) mengembangkan aspirasi lemah dan komitmen rendah, (4)

(48)

30 Gambar 2.1 Model Self-Efficacy

Sumber: Robert Kreitner dan Angelo Kinicki, Organizational Behavior, 2010 Sources of

Self-Efficacy Beliefs _Feedback _{Behavioural Patterns} Results

Prior experience Behaviour m odel Assessm ent of physical/ em otional

st at e Persuasion from ot hers

High “ I know I can do t his job”

Self-efficacy beliefs

Low “ I don’t t hink I can get t he job

done”

 Be act ive – select best opport unit ies

 M anage t he sit uation – avoid or neut ralized obst acles

 Set goals – est ablish st andards

 Plan, prepare, practice

 Try hard, persevere

 Learn from set backs

 Visualize success

 Lim it st ress

 Be passive

 Avoid difficult t ask  Develop w eak,

aspirat ions and low com m it m ent  Focus on personal

deficiencies

 Don’t even t ry – m ake a w eak effort

 Quit or becom e discouraged because of set backs

 Blam e set backs on lack of abilit y or bad luck

 Worry, experience st ress becom e depressed

 Think of excuses for falling

Success

(49)

memfokus pada kekurangan personal, (5) bahkan tidak pernah mencoba dan lemah dalam melakukan usaha, (6) keluar atau menjadi takut karena kemunduran, (7) menyalahkan kemunduran pada kurangnya kemampuan atau nasib buruk, (8) khawatir, mengalami stres dan menjadi depresi, dan (9) berpikir untuk memaafkan atau kegagalan (Wibowo, 2014:32-34).

Dalam jurnal Tomas Jungert, et. al (2013) dijelaskan bahwa Bandura dan Jourden menemukan dengan memberikan umpan balik yang positif mengindikasikan penguasaan progresif yang dapat meningkatkan kepercayaan efikasi diri. Dengan demikian akan menjadi penting untuk menyelidiki hubungan antara self-efficacy dan dukungan otonomi dari peran model seperti manajer dan rekan kerja yang merupakan sumber informasi efikasi yang penting (vicarious experience). Berdasarkan jurnal inilah alasan peneliti menggunakan sumber-sumber yang mempengaruhi efikasi diri sebagai indikator penelitian untuk variabel efikasi diri.

5. Faktor-faktor Pembangun dan Penghambat Efikasi Diri

Efikasi diri dibangun dengan cara menafsirkan informasi terutama dari empat sumber: (Hidayat, 2011:157)

a. Sumber yang paling berpengaruh adalah hasil tafsiran seseorang akan kinerja sebelumnya. Apabila seseorang terlibat dalam sebuah tugas, maka dia akan menilai hasil pekerjaannya. Hasil penilaian ini akan digunakan untuk mengembangkan keyakinan atas kemampuannya

(50)

untuk menghadapi tugas-tugas berikutnya. Penilaian akan keberhasilan akan meningkatkan efikasi diri.

b. Sumber kedua adalah melalui pengamatan terhadap tugas-tugas yang dilakukan orang lain. Sumbesr informasi ini lebih lemah dibandingkan dengan pengalaman langsung. Tetapi untuk orang yang merasa tidak yakin mengenai kemampuan sendiri atau pengalamannya sangat terbatas, mereka lebih peka terhadap informasi tersebut. Dampak dari permodelan menjadi sangat relevan dalam konteks ini.

c. Individu juga menciptakan dan mengembangkan efikasi diri sebagai hasil dari keyakinan sosial yang mereka terima dari orang lain. Keyakinan ini melibatkan informasi penilaian dari orang lain. Persuasi memainkan peranan penting dalam perkembangan kepercayaan diri individu. Persuasi yang efektif akan menumbuhkan kepercayaan seseorang dalam mengembangkan kemampuan mereka. Keyakinan positif akan mendorong dan membangkitkan efikasi diri.

Hal-hal yang telah dijelaskan di atas dapat pula menjadi faktor penghambat efikasi diri seseorang. Ketika seseorang memperoleh penilaian buruk atas kinerja sebelumnya, maka dapat menurunkan keyakinannya untuk menghadapi tugas berikutnya yang artinya hal ini menghambat peningkatan efikasi dirinya. Selain itu, persuasi orang lain yang bernilai negatif terhadap kemampuan yang dimiliki seseorang dapat menurunkan kepercayaan diri orang tersebut sehingga membuat efikasi dirinya menurun.

(51)

33 6. Peranan Manajer terhadap Efikasi Diri

Hal lain yang perlu dikenal dalam kaitannya dengan efikasi diri adalah tentang pygmalion effect. Pygmalion effect merupakan konsep yang mempunyai pengaruh potensial efikasi diri. Pygmalion effect

menunjukkan pada ditingkatkannya pembelajaran dan kinerja sebagai akibat karena orang lain mempunyai harapan positif tentang kita. Karena itu, kenyataan bahwa orang lain mempunyai keyakinan bahwa kita sanggup mencapai tingkat kinerja tinggi menyebabkan kita berkinerja pada tingkat tersebut. Banyak orang percaya bahwa efikasi diri mungkin dilibatkan dalam pygmalion effect melalui pengaruh membujuk orang lain yang mempunyai harapan positif. Harapan pemimpin terhadap kinerja mungkin dipandang sebagai masukan penting pada persepsi pekerja tentang tingkat efikasi mereka sendiri.

Apabila seorang atasan mempercayai dengan jujur bahwa pekerjanya siap untuk mendapatkan promosi, maka harapan untuk sukses ini akan sering meningkatkan percaya diri pekerja bahwa ia nyatanya akan sukses dalam posisi baru. Kekuatan persuasi akan dipengaruhi oleh kredibilitas pemimpin, hubungan sebelumnya dengan pekerja, pengaruh organisasi, dan seterusnya (Gibson, Ivancevich, Donnelly. Jr, dan Konopaske, 2012:159).

(52)

34 D. Motivasi

1. Pengertian Motivasi

Setiap orang dalam melakukan suatu tindakan tertentu pasti didorong oleh adanya motif tertentu. Motivasi biasanya timbul karena adanya kebutuhan yang belum tercapai, tujuan yang ingin dicapai, atau karena adanya harapan yang diinginkan. Setiap individu mempunyai motivasi sendiri yang mungkin berbeda-beda. Motivasi berasal dari kata Latin yaitu movere, yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi tenaga kerja agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan (Hasibuan, 2012:141).

Pendapat lain menyatakan bahwa motivasi sebagai proses yang memperhitungkan intensitas, arah dan ketekunan usaha individual terhadap pencapaian tujuan. Motivasi pada umumnya berkaitan dengan setiap tujuan, sedangkan tujuan organisasional memfokuskan pada perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan (Robbins dan Judge, 2011:238).

Senada dengan Robbins dan Judge, McShane dan Von Glinow (2010:132) memberikan definisi motivasi sebagai kekuatan dalam diri orang yang memengaruhi arah (direction), intensitas (intensity), dan ketekunan (persistence) perilaku sukarela. Pekerja yang termotivasi berkeinginan menggunakan tingkat usaha tertentu (intensity), untuk sejumlah waktu tertentu (persistence), terhadap tujuan tertentu (direction).

(53)

Sedangkan Colquitt, LePine, dan Wesson (2011:179) memberikan definisi motivasi sebagai sekumpulan kekuatan energetik yang dimulai baik dari dalam maupun luar pekerja, dimulai dari usaha yang berkaitan dengan pekerjaan dan mempertimbangkan arah, intensitas dan ketekunannya. Dari pendapat-pendapat tersebut di atas dapat dikatakan bahwa motivasi adalah dorongan yang berasal dari dalam maupun luar diri seseorang untuk mencapai tujuan-tujuannya dengan mempertimbangkan arah, intensitas, dan ketekunannya.

2. Teori-teori Motivasi

a. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Dalam konsep motivasi Maslow bahwa manusia memiliki lima tingkatan kebutuhan, di mana setiap tingkatan (hierarchy) akan diperoleh jika telah dilalui dengan tingkatan yang di bawahnya dan seterusnya. Adapun tiap tingkatan atau hierarki dari kebutuhan menurut teori Abraham H. Maslow adalah sebagai berikut:

1) Physiological needs, adalah kebutuhan yang paling dasar yang harus dipenuhi oleh seorang individu. Kebutuhan tersebut mencakup sandang, pangan, papan. Contohnya kebutuhan makan, minum, istirahat untuk menjaga kesehatan dan berobat jika sakit.

2) Safety and security needs, adalah kebutuhan yang diperoleh setelah kebutuhan yang pertama dipenuhi. Pada kebutuhan tahap kedua seorang individu menginginkan terpenuhinya rasa keamanan. Kebutuhan

(54)

tersebut dapat terpenuhi dalam berbagai bentuk seperti keamanan dalam tempat tinggal, kondisi kerja yang menyenangkan, dan adanya jaminan pensiun, asuransi kesehatan dan lain sebagainya bagi karyawan.

3) Social needs, di mana kebutuhan ini mencakup perasaan seseorang seperti termilikinya rasa cinta, sayang, keluarga yang bahagia, tergabung dalam organisasi sosial, dan lain-lain. Social needs di sini memperlihatkan seseorang yang membutuhkan pengakuan atau penghormatan dari orang lain.

4) Esteem needs, pada kebutuhan ini seseorang mencakup pada keinginan

untuk memperoleh harga diri. Pada tahap ini seseorang memiliki keinginan kuat untuk memperlihatkan prestasi yang dimiliki, serta prestasi tersebut selanjutnya dinginkan orang lain mengetahuinya dan menghargai atas prestasi yang telah diperoleh tersebut.

5) Self-actualization needs, adalah kebutuhan tertinggi dalam teori Maslow. Pada tahap ini seseorang ingin terpenuhinya keinginan untuk aktualisasi diri, yaitu ia ingin menggunakan potensi yang dimiliki dan mengaktualisasikannya dam bentuk pengembangan dirinya.

b. Teori Dua Faktor Herzberg

Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Ia menggunakan teori Abrahan Maslow sebagai titik acuannya. Herzberg mengemukakan teori motivasinya bertumpu pada sisi kajian, yaitu:

(55)

1) Motivation factors, yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain adalah pekerjaan seseorang, keberhasilan yang diraih, kesempatan bertumbuh, kemajuan dalam karier dan pengakuan dari orang lain. Dalam motivasi faktor ini yang harus diingat dan dimengerti adalah faktor yang mempengaruhi tingkat kepuasan bekerja berdasarkan pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi seperti pencapaian.

2) Hygiene factors, melihat bagaimana kondisi kerja, lingkungan kerja, dan sejenisnya memiliki pengaruh dalam mendorong seseorang memiliki motivasi kuat dalam membangun semangat kerja (Fahmi, 2012:144-148).

c. Teori Harapan (Expectancy Theory) 1) Konsep Teori Harapan

Teori harapan (expectancy theory) beranggapan bahwa orang-orang termotivasi untuk berperilaku tertentu yang menimbulkan kombinasi yang dikehendaki terhadap hasil yang diinginkan. Secara umum, teori harapan dapat digunakan untuk memperkirakan motivasi dari perilaku dalam situasi apa pun di mana pilihan antara dua alternatif atau lebih harus diambil. Misalnya seperti untuk memperkirakan saatnya berhenti atau tetap bertahan dalam suatu pekerjaan, apakah harus mengeluarkan tenaga ekstra atau tenaga minimal dalam suatu tugas.

Konsep ini berhubungan dengan motivasi, di mana individu diperkirakan akan menjadi pelaksana dengan prestasi tinggi bila mereka

(56)

melihat : (1) suatu kemungkinan (probabilitas) tinggi bahwa usaha-usaha mereka akan mengarah ke prestasi tinggi, (2) suatu probabilitas tinggi bahwa prestasi tinggi akan mengarah ke hasil-hasil yang menguntungkan, dan (3) bahwa hasil-hasil tersebut akan menjadi pada keadaan keseimbangan, penarik efektif bagi mereka (Handoko, 2014:260-261).

Pada 1964 Victor Vroom membuat formula matematis mengenai model harapan dalam bukunya Work and Motivation. Teori Vroom telah dirangkum sebagai berikut : “Kekuatan sebuah kecenderungan untuk melalukan sesuatu dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan harapan bahwa perilaku tersebut akan diteruskan oleh konsekuensi tertentu (atau hasil) dan terhadap nilai atau ketertarikan konsekuensi tersebut (atau hasil) terhadap perilaku”.

Menurut Vroom, motivasi berujung pada keputusan seberapa banyak usaha yang dikeluarkan untuk situasi kerja tertentu. Pilihan ini berdasarkan pada dua tahapan harapan (usaha  kinerja dan kinerja  hasil). Pertama, motivasi dipengaruhi oleh harapan seseorang bahwa tingkatan usaha tertentu akan menghasilkan tujuan kinerja yang diinginkan. Motivasi juga dipengaruhi oleh perasaan yang diterima pegawai mengenai kesempatan mendapatkan berbagai hasil sebagai bentuk penghargaan atas keberhasilannya mencapai tujuan kinerjanya. Terakhir, masing-masing individu termotivasi hingga cakupan hasil yang mereka terima (Kreitner dan Kinicki, 2014:224).

(57)

Victor Vroom dalam Davis dan Newstrom, seperti yang dikutip oleh Darsono dan Siswandoko dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manausia Abad 21 (2011:158) menjelaskan bahwa motivasi adalah hasil dari tiga faktor, yaitu : (1) seberapa besar seseorang menginginkan imbalan (valensi), (2) perkiraan orang itu tentang kemungkinan upaya yang dilakukan akan menimbulkan prestasi yang berhasil (harapan atau

expectancy), dan (3) perkiraan bahwa prestasi itu akan memperoleh imbalan (instrumentality).

Vroom menggunakan persamaan matematis untuk

mengintegrasikan konsep-konsep tersebut menjadi sebuah model kekuatan motivasi yang dapat diprediksi. Untuk tujuan itu, cukup mendefinisikan dan menjelaskan tiga konsep dalam model Vroom, yaitu harapan,

instrumentality, dan valensi. Hubungan itu dinyatakan sebagai berikut:

Valensi adalah besarnya keinginan untuk memperoleh imbalan. Derajat keinginan itu terdiri dari : menginginkan, masa bodoh, dan tidak menginginkan. Harapan adalah besarnya kemungkinan keberhasilan (mungkin rendah atau mungkin tinggi). Instrumentalisasi ialah besarnya kemungkinan bahwa prestasi akan menghasilkan imbalan (mungkin imbalannya rendah, mungkin tinggi). Ketiga faktor itulah yang melahirkan

(58)

motivasi atau meningkatnya dorongan yang selanjutnya melahirkan tindakan. Ketiga faktor itu dapat dikombinasikan seperti berikut:

Tabel 2.1

Kombinasi Valensi, Harapan, dan Instrumentalisasi

Valensi Harapan Instrumentalisasi Motivasi

Tinggi positif Tinggi Tinggi Kuat

Tinggi positif Tinggi Rendah Sedang

Tinggi positif Rendah Tinggi Sedang

Tinggi positif Rendah Rendah Lemah

Tinggi negatif Tinggi Tinggi Menghindar

Tinggi negatif Tinggi Tinggi Agak menghidar

Tinggi negatif Rendah Rendah Agak menghindar

Tinggi negatif Rendah Rendah Kurang

menghindar

Kombinasi terbaik yang melahirkan motivasi adalah valensi positif tinggi, harapan tinggi, dan instrumentalitas tinggi. Apabila salah satu unsur tersebut ada yang rendah maka akan melahirkan motivasi yang sedang, dan apabila ketiga unsur itu rendah maka akan melahirkan motivasi yang rendah atau lemah (Darsono dan Siswandoko, 2011:158-159).

2) Dimensi dan Indikator Teori Harapan a) Dimensi Teori Harapan

Menurut Vroom, performance atau prestasi (P) seseorang merupakan fungsi dari motivasi (M) dengan ability atau kemampuan (A). Secara sistematis hubungan tersebut dapat dirumuskan sebagai:

(59)

Menurut Vroom, alasan dari hubungan matematis ini bahwa jika seseorang rendah pada salah satu komponennya, maka prestasinya juga akan rendah. Oleh sebab itu, untuk berhasil dalam menjalankan tugas atau berprestasi tinggi, maka seseorang harus memiliki kemampuan (ability) dan motivasi yang tinggi. Tinggi rendahnya motivasi seseorang menurut Vroom ditentukan oleh interaksi tiga komponen, yaitu expectancy, instrumentalitas, dan valensi.

1. Harapan

Menurut terminologi Vroom, harapan (expectancy) merepresentasikan kepercayaan seseorang bahwa sebuah tingkatan usaha akan diikuti dengan tingkatan kinerja tertentu. Dengan kata lain, harapan ini bisa digambarkan dengan usaha  kinerja. Harapan bisa berbentuk probabilitas subjektif, membentang dari 0 hingga 1. Harapan 0 mengindikasikan bahwa sebuah usaha tidak memiliki dampak yang diperkirakan terhadap kinerja. Sebuah harapan bernilai 1 memperlihatkan bahwa kinerja benar-benar bergantung usaha (Kreitner dan Kinicki, 2014:224-225).

2. Instrumentality

Instrumentality merupakan persepsi kinerjahasil. Instrumentality

merepresentasikan kepercayaan seseorang bahwa suatu hasil tidak dapat P = f (M x A)

(60)

diduga melalui penyelesaian suatu kinerja tertentu. Kinerja menjadi berperan penting ketika nantinya mengarah pada sesuatu yang lain. Sebagai contoh, berhasil dalam ujian merupakan peran penting agar lulus dari perkuliahan. Instrumentality berkisar antara -1,0 sampai 1,0.

Instrumentality 1,0 mengindikasikan pencapaian sebuah hasil seluruhnya bergantung pada kinerja sebuah pekerjaan. Instrumentality 0 mengindikasikan bahwa tidak ada hubungan antara kinerja dan hasil (Kreitner dan Kinicki, 2014:225).

3. Valensi

Dalam sebuah istilah Vroom, valensi (valence) mengarah pada nilai positif atau negatif yang dirujuk oleh orang-orang terhadap sebuah hasil. Valensi merefleksikan pilihan pribadi. Contohnya, sebagian besar pegawai memiliki valensi positif terhadap penerimaan tambahan uang atas pengakuan. Di sisi lain, tekanan dalam pekerjaan dan dipecat kemungkinan besar akan menghasilkan valensi negatif bagi sebagian besar orang.

Dalam model harapan Vroom, hasil mengarah pada konsekuensi berbeda yang tidak terduga terhadap kinerja, seperti gaji, promosi, atau pengakuan. Valensi sebuah hasil bergantung pada kebutuhan seseorang dan bisa diukur untuk kepentingan penelitian dengan skala yang berkisar dari nilai negatif hingga positif. Contohnya, valensi seseorang terhadap pengakuan lebih bisa dinilai dengan skala yang berkisar dari -2 (sangat

(61)

tidak diinginkan), 0 (netral) hingga +2 (sangat diinginkan). (Kreitner dan Kinicki, 2014:226).

b) Indikator Teori Harapan

1. Expectancy, yaitu keyakinan individu terhadap probabilitas dari usaha (effort = E) yang dilakukan akan mencapai tujuan atau prestasi yang diharapkan (P). Keyakinan itu dipengaruhi oleh:

a. Self-efficacy (kepercayaan diri), yaitu keyakinan seseorang terhadap kemampuannya (ability) untuk melaksanakan tugas dengan berhasil. b. Goal difficulty, yaitu tingkat kesulitan pencapaian tujuan atau prestasi

yang diharapkan. Jika individu menilai tujuan tersebut sulit dicapai, maka motivasi akan rendah karena expectancy juga rendah.

c. Perceived control, yaitu persepsi individu mengendalikan tujuan. Agar expectancy kuat, individu harus yakin pada tingkat tertentu dapat mengendalikan tujuan. Jika tidak, maka expectancy akan rendah sehingga motivasi juga rendah. Contohnya, dalam kasus penilaian kinerja karyawan, yang digunakan adalah basis imbalan. Jika individu tidak memiliki akses dalam menentukan peringkat kinerja, maka metode tersebut dapat mungkin dapat merangsang karyawan meningkatkan usahanya.

2. Instrumentality, merupakan keyakinan bahwa jika seseorang dapat mencapai kinerja (P) yang diharapkan akan memperoleh reward (R) yang lebih baik. Reward dapat berupa kenaikan gaji, promosi,

(62)

penghargaan, dan lain-lain. Jika reward yang diperoleh sama untuk semua tingkat kinerja, maka instrumentalitas akan rendah. Hal-hal yang mempengaruhi instrumentalitas meliputi persepsi individu terhadap:

a. Kepercayaan (trust) pada manajemen atau pimpinan atas imbalan yang dijanjikan.

b. Kontrol (control), yaitu ketika karyawan tidak percaya atau memiliki kepercayaan rendah pada manajemen atau pimpinan, karyawan yakin memiliki kekuatan untuk mendapatkan reward. Semakin tinggi kekuatan kontrol karyawan, maka instrumentalitas semakin tinggi.

c. Kebijakan (policies), yaitu berkaitan dengan aturan formal (tertulis) dalam penentuan imbalan. Semakin formal kebijakan penentuan imbalan, maka instrumentalitas semakin tinggi.

3. Valence, merupakan seberapa bernilai atau penting reward yang akan diterima bagi individu. Yang dapat mempengaruhi valensi meliputi:

a. Nilai (values), yaitu berkaitan dengan besaran reward.

b. Kebutuhan (needs), yaitu mendesak tidaknya kebutuhan yang dirasakan.

c. Preferensi tujuan (goals preference), yaitu berkaitan dengan jenis tujuan atau kebutuhan yang sesuai dengan reward. Contoh, jika

(63)

seseorang menginginkan promosi, maka promosi tersebut memiliki valensi yang kuat. Setiap orang mempunyai sasaran-sasaran yang berbeda dari kinerja yang diberikan. Konsekuensi ini jelas akan menghasilkan nilai (valence) yang berbeda antar karyawan satu dengan yang lain.

Untuk lebih jelasnya tentang dimensi dan indikator teori harapan, dapat peneliti sajikan dalam gambar sebagai berikut:

Gambar 2.2 Model Expectancy Theory

= × ×

Sumber: www.uri.edu/research/lrc/scholl/webnotes/Motivation_Expectancy.htm, diakses pada 23 September 2015 pada pukul 23.10 WIB

3. Pandangan Motivasi dalam Organisasi

Perkembangan teori manajemen juga mencakup model-model atau teori-teori motivasi yang berbeda-beda. Pandangan manajer yang berbeda tentang masing-masing model adalah penentu penting keberhasilan mereka dalam mengelola karyawan (Handoko, 2014:250-252).

M otivational factors

Force directing specific behavioural alt ernat ives

Expectancy

Perceived probabilit y t hat effort w ill lead t o good performance

Instrumentality

Perceived probabilit y t hat good performance w ill lead t o desired out comes (rew ards)

Valence

Value of expected out comes t o t he individual

Self-efficacy Goal difficult y Perceived cont rol

Trust Cont rol Policies Values Needs Goals preference

(64)

a. Model Tradisional

Model tradisional dari motivasi berhubungan dengan Frederick Taylor dan aliran manajemen ilmiah. Model ini mengisyaratkan bahwa manajer menentukan bagaimana pekerjaan-pekerjaan harus dilakukan dan digunakannya sistem pengupahan insentif untuk memotivasi para pekerja-- lebih banyak berproduksi, lebih banyak menerima penghasilan.

Pandangan tradisional menganggap bahwa para pekerja pada dasarnya malas, dan hanya dapat dimotivasi dengan penghargaan berwujud uang. Dalam banyak situasi pendekatan ini cukup efektif. Sejalan dengan meningkatnya efisiensi, karyawan yang dibutuhkan untuk tugas tertentu dapat dikurangi. Lebih lanjut, manajer mengurangi besarnya upah insentif. Pemutusan hubungan kerja menjadi biasa dan pekerja akan mencari keamanan/ jaminan kerja daripada hanya kenaikan upah kecil dan sementara.

b. Model Hubungan Manusiawi

Banyak praktek manajemen merasakan bahwa pendekatan tradisional tidak memadai. Elton Mayo dan para peneliti hubungan manusiawi lainnya menemukan bahwa kontak-kontak sosial karyawan pada pekerjaannya adalah juga penting dan bahwa kebosanan dan tugas-tugas yang bersifat pengulangan adalah faktor-faktor pengurang motivasi. Mayo dan lain-lainnya juga percaya bahwa manajer dapat memotivasi bawahan melalui pemenuhan kebutuhan-kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa begitu berguna dan penting.

(65)

Sebagai hasilnya, para karyawan diberi berbagai kebebasan untuk membuat keputusan sendiri dalam pekerjaannya. Perhatian yang lebih besar diarahkan pada kelompok-kelompok kerja organisasi informal. Lebih banyak informasi disediakan untuk karyawan tentang perhatian manajer dan operasi organisasi.

c. Model Sumber Daya Manusia

Kemudian para teoritisi seperti McGregor dan Maslow, dan para peneliti seperti Argyris dan Likert, melontarkan kritik kepada model hubungan manusiawi, dan mengemukakan pendekatan yang lebih

“sophisticated” untuk memanfaatkan para karyawan. Model ini

menyatakan bahwa para karyawan dimotivasi oleh banyak faktor – tidak hanya uang atau keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi dan memperoleh pekerjaan yang berarti.

Mereka beralasan bahwa kebanyakan orang telah dimotivasi untuk melakukan pekerjaan secara baik dan bahwa mereka tidak secara otomatis melihat pekerjaan sebagi sesuatu yang tidak dapat menyenangkan. Mereka mengemukakan bahwa para karyawan lebih menyukai pemenuhan kepuasan dari suatu prestasi kerja yang baik. Jadi, para karyawan diberi tanggung jawab yang lebih besar untuk pembuatan keputusan-keputusan dan pelaksanaan tugas-tugas.

Para manajer dapat menggunakan model motivasi hubungan manusiawi dan sumber daya manusia secara bersama. Dengan bawahannya, manajer cenderung menerapkan model hubungan

(66)

manusiawi; mereka mencoba untuk mengurangi penolakan bawahan dengan perbaikan moral dan kepuasan. Bagi dirinya sendiri, manajer akan lebih menyukai model sumber daya manusia; mereka merasa kemampuannya tidak digunakan secara penuh, oleh sebab itu mereka mencari tanggung jawab yang lebih besar dari atasan-atasan mereka.

George R. Terry dalam Hasibuan (2012:145) mengungkapkan bahwa motivasi itu tampak dalam dua segi yang berbeda. Pertama, jika dilihat dari segi aktif/ dinamis, motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan, mengerahkan, dan mengarahkan daya serta potensi tenaga kerja, agar secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Kedua, jika dilihat dari segi pasif/ statis, motivasi akan tampak sebagai kebutuhan sekaligus juga sebagai perangsang untuk dapat menggerakkan, mengerahkan, dan mengarahkan potensi serta daya kerja manusia tersebut ke arah yang diinginkan.

4. Sumber-sumber Motivasi

Dalam melakukan suatu pekerjaan setiap karyawan apapun itu bentuk dan jenis pekerjaannya, membutuhkan motivasi yang ada pada dirinya agar timbul suatu semangat atau kegairahan dalam bekerja. Ada dua rangsangan motivasi yaitu dari dalam diri karyawan itu sendiri (intrinsik) dan dari faktor luar karyawan (ekstrinsik).

(67)

a. Motivasi Intrinsik

Menurut Simon Devung yang dikutip oleh Suwatno dalam bukunya Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis

(2013:175-176) yang dimaksud dengan motivasi intrinsik adalah motif-motif yang menjadi aktif atau berfungsinya tidak perlu dirangsang dari luar, karena dalam diri setiap individu sudah ada dorongan untuk melakukan sesuatu. Faktor individual yang biasanya mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu adalah:

1) Minat, seseorang akan merasa terdorong untuk melakukan suatu kegiatan kalau kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang sesuai dengan minatnya.

2) Sikap positif, seseorang yang mempunyai sikap positif terhadap suatu kegiatan dengan rela ikut dalam kegiatan tersebut dan akan berusaha sebisa mungkin menyelesaikan kegiatan yang bersangkutan dengan sebaiknya.

3) Kebutuhan, setiap orang mempunyai kebutuhan tertentu dan akan berusaha melakukan kegiatan apapun asal kegiatan tersebut bisa memenuhi kebutuhannya.

Jenis motivasi ini timbul dalam diri individu sendiri tanpa adanya paksaan dorongan orang lain, tetapi atas dasar kemauan sendiri. Motivasi pada dasarnya memang sudah ada di dalam diri setiap orang, seperti asal

(68)

kata motivasi yaitu motif yang berarti daya penggerak untuk melakukan sesuatu.

b. Motivasi Ekstrinsik

Motivasi ekstrinsik adalah motif-motif yang aktif dan berfungsinya karena adanya perangsang dari luar. Menurut F. Herzberg dalam Simon Devung dikutip oleh Suwatno dalam bukunya Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis (2013:176) ada dua faktor utama di dalam organisasi (faktor eksternal) yang membuat karyawan merasa puas terhadap pekerjaan yang dilakukan, dan kepuasan tersebut akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik, kedua faktor tersebut antara lain:

1) Motivator, yaitu prestasi kerja, penghargaan, tanggung jawab yang diberikan, kesempatan untuk mengembangkan diri dan pekerjaannya itu sendiri.

2) Faktor kesehatan kerja, merupakan kebijakan dan administrasi perusahaan yang baik, supervisi teknisi yang memadai, gaji yang memuaskan, kondisi kerja yang baik dan keselamatan kerja.

Jenis motivasi ekstrinsik ini timbul sebagai akibat pengaruh dari luar individu, apakah karena adanya ajakan, suruhan, atau paksaan dari orang lain sehingga dengan keadaan demikian seseorang mau melakukan sesuatu tindakan contohnya belajar. Bagi seseorang dengan motivasi

(69)

intrinsik yang lemah, misalnya kurang rasa ingin tanya, maka motivasi jenis kedua ini perlu diberikan.

5. Faktor Pembangun dan Penghambat Motivasi

Teknik memotivasi harus dapat memastikan bahwa lingkungan di mana mereka bekerja memenuhi sejumlah kebutuhan manusia yang penting. Beberapa cara perlu dilakukan untuk dapat membangun motivasi. Namun ketika cara itu tidak berhasil diterapkan atau dilakukan maka dapat menjadi penghambat yang menurunkan motivasi seseorang.

1. Menilai sikap, adalah penting bagi manajer untuk memahami sikap mereka terhadap bawahannya. Pikiran mereka dipengaruhi oleh pengalaman mereka dan akan membentuk cara bagaimana berperilaku terhadap semua orang yang dijumpai. Kekuatan yang mendorong manajer secara kuat mempengaruhi perilaku motivasional. Karena itu penting untuk memahami asumsi dan prioritas, memberi perhatian terutama pada ambisi pribadi dan organisasi, sehingga dapat memotivasi orang lain dengan efektif.

2. Memperbaiki komunikasi, komunikasi antara manajer dengan bawahan dilakukan dengan menyediakan informasi secara akurat dan detail secepat mungkin. Informasi menyangkut apa yang ingin diberitahukan manajer maupun apa yang ingin mereka ketahui. Bawahan perlu dijaga agar selalu mendapatkan informasi, karena tanpa informasi dirasakan sebagai ketidakpastian yang pada gilirannya membuat demotivasi.

(1)

147 pk8 Pearson

Correlation

,155 ,139 ,061 ,186 ,222 ,477** ,266* 1 ,109 ,287* ,239* ,036 ,092 ,492** Sig.

(2-tailed)

,189 ,242 ,610 ,115 ,059 ,000 ,023 ,358 ,014 ,042 ,763 ,436 ,000