Data dan Instrumen Metode Pengumpulan Data Matriks QSP

42 kasus yang dilakukan di UKM sate bandeng pada Awal Putra Mandiri di Kota Serang, Banten.

4.4. Data dan Instrumen

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui observasi langsung, wawancara, dan diskusi dengan pihak internal dan eksternal yang terkait dengan penelitian. Sedangkan data sekunder diperoleh dari literatur, artikel, internet dan instansi- instansi terkait dengan penelitian seperti Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi Kota Serang, Disperindagkop Nasional, BPS Nasional, BPS Provinsi Banten, Dinas Budaya dan Pariwisata Provinsi Banten, Dinas Kelautan dan Perikanan Provinsi Banten, serta Kementrian, Kelautan dan Perikanan. Instrumen yang digunakan dalam pengumpulan data berupa daftar pertanyaan yang telah disusun terlebih dahulu, kuisioner dan alat pencacat.

4.5. Metode Pengumpulan Data

Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini dimulai dari bulan Januari tahun 2012. Lokasi penelitian dilakukan di UKM Awal Putra Mandiri, Kota Serang, Banten dengan melibatkan pihak-pihak yang terkait dengan penelitian yaitu pihak internal dan pihak eksternal. Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini diperoleh melalui pengumpulan data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer diperoleh dengan melakukan pengamatan langsung dilapangan observasi, wawancara secara mendalam interview dan diskusi dengan responden yang merupakan pihak pengelola usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri. Sedangkan data sekunder dalam penelitian ini diperoleh melalui studi pustaka berdasarkan laporan tertulis dari BPS, KKP, DKP, Disbudpar, Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koprasi Kota Serang, serta literatur lainnya yang relevan dengan penelitian.

4.6. Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data diperoleh dengan menggunakan analisis deskriptif kualitatif dan kuantitatif melalui pendekatan konsep-konsep 43 manajemen strategis, sehingga mampu menjelaskan mengenai permasalahan yang dihadapi oleh usaha sate bandeng UKM Awal Putra Mandiri. Analisis deskriptif kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif menggunakan tiga tahap formulasi strategi.

4.6.1. Analisis Deskriptif

Dalam penelitian ini, analisis deskriptif dilakukan untuk memperoleh gambaran mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman padaperusahaan.

4.6.1.1. Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal perusahaan, sehingga dapat diketahui faktor kunci apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan.

4.6.1.2. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi lingkungan eksternal yang berpengaruh terhadap perusahaan, sehingga dapat diketahui faktor kunci apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.

4.6.2. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi

Proses perumusan strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap pemasukan input stage, tahap pencocokan matching stage dan tahap keputusan decision stage. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, matriks SWOT dan matriks QSP. 4.6.2.1.Tahap Pemasukan Input Stage Tahap input merupakan tahap awal dalam perumusan strategi. Tahap input, bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan. Pada tahap ini,alat analisis yang digunakan adalah matriks IFEdan matriks EFE. Setelah dilakukan analisis internal dan eksternal, langkah selanjutnya adalah menuangkan faktor kunci sukses kedalam matriks IFE dan EFE. 44 Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE dan EFE dihasilkan dari lima tahapan, yaitu : 1. Mengidentifikasikan dan mendaftarkan faktor-faktor internal utama kekuatan dan kelemahan dan faktor-faktor eksternal utama peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. 2. Menentukan bobot setiap variabel dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison atau metode perbandingan berpasangan Kinnear, 1991 diacu dalam Farisi, 2011. Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris horizontal dengan variabel pada kolom vertikal. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator variabel 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator variabel 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator variabel Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris indikator horizontal dibandingkan dengan variabel kolom indikator vertikal dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus : Xi Keterangan : α i = n α i = bobot faktor ∑ Xi Xi = nilai variabel ke-i i = 1 ∑Xi = total nilai variabel i = 1,2,3,n n = Jumlah variabel Bentuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 7. 45 Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B …. N Total Bobot α i A X i B …. N Total ∑X i 1,000 Sumber : Kinnear dan Taylor 2001 dalam Farisi 2011 Proses pembobotan tidak hanya pada faktor internal tetapi juga pada faktor eksternal. Penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategis Internal A B …. N Total Bobot α i A X i B …. N Total ∑X i 1,000 Sumber : Kinnear dan taylor 2001 dalam Farisi 2011 3. Penetuan rating peringkat untuk setiap faktor internal dan eksternal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1,2, 3 dan 4. 46 Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala : 1 = faktor strategis tersebut sangat lemah 2 = faktor strategis tersebut lemah 3 = faktor strategis tersebut kuat 4 = faktor strategis tersebut sangat kuat Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala : 1 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman dibawah rata-rata 2 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman sama dengan rata-rata 3 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman diatas rata-rata 4 = respon perusahaan dalam meraih peluang dan mengatasi ancaman sangat bagus 4. Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang skor pembobotan. 5. Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-masing faktor kemudian dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0 dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE jika total nilai skor pembobotan berkisar 3,0-4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0-2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan jika 1,0-1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 9. 47 Tabel 9. Matriks IFE Internal Factor Evaluation Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai terimbang Bobot x Rating Kekuatan ……………………. Kelemahan ………………….... Total Sumber : David 2006 Pada matriks EFE jika total skor pembobotan berkisar 3,0-4,0, berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan, kemudian jika 2,0-2,99 berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan jika 1,0-1,99 berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 10. Tabel 10. Matriks EFE External Factor Evaluation Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Nilai terimbang Bobot x Rating Peluang …………………… Ancaman …………………... Total Sumber : David 2006

4.6.2.2. Tahap Pencocokan Matching Stage

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal. 48 Tahap pencocokan merupakan tahap kedua dalam perumusan strategi. Pada tahap pencocokkan, alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yaitu matriks IE dan matriks SWOT. Matriks IE diperoleh dengan mencocokkan hasil pembobotan IFE dan EFE sehingga diperoleh strategi bisnis yang detail. Setelah menganalisis matriks IE selanjutnya adalah menganalisis matriks SWOT. Mencocokkan matching faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal dimana setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif. a Matriks Internal-Eksternal I-E Matriks IE merupakan matriks yang memposisikan suatu perusahaan kedalam sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu-x horizontal dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y vertikal. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Pada sumbu y vertikal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah pengaruh eksternal tinggi. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Divisi yang masuk dalam sel I,II dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang dapat diterapkan untuk kondisi ini adalah strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau strategi integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Divisi yang masuk sel III, V dan VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi jaga dan pertahankan. Strategi yang tepat antara lain penetrasi pasar dan pengembangan produk. Divisi yang masuk kedalam sel VI, VIII dan IX dapat dikelola dengan panen atau divestasi. 49 Gambar 4. Matriks IE Sumber : David 2009 b Matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats SWOT Matriks SWOT merupakan alat untuk mencocokan terpenting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO kekuatan-peluang; strengths-opportunities, WO kelemahan-peluang;weaknesses- opportunities, ST kekuatan-ancaman; strengths- threats, dan WT kelemahan-ancaman; weaknesses-threats. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal David, 2009. Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 3. Terdapat delapan tahapan dalam membentuk matriks SWOT, yaitu : 1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan 2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal internal utama perusahaan Skor Bobot Total IFE Rata-rata 2,0-2,99 Tinggi 3,0-4,0 Kuat 3,0-4,0 Lemah 1,0-1,99 Sedang 2,0-2,99 Lemah 1,0-1,99 1,0 2,0 2,0 3,0 4,0 3,0 1,0 I II VI V IV III VIII IX VII S k or B ob ot T ot al E FE 50 4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi SO. 6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WO. 7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi ST. 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel strategi WT. Faktor Internal Faktor Eksternal Kekuatan Strengths-S Kekuatan-kekuatan internal perusahaan Kelemahan Weaknesses-W Kelemahan-kelemahan internal perusahaan Peluang Opportunities-O Peluang-peluang eksternal perusahaan Strategi SO Memanfaatkan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang Strategei WO Mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang Ancaman Threats-T Ancaman-ancaman eksternal perusahaan Strategi ST Menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman Strategi WT Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Gambar 5. Matriks SWOT Sumber : David 2009 4.6.2.3.Tahap Keputusan Decision Stage Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada tahap ini dilakukan pilihan berbagai alternatif strategi yang bisa ditempuh dan menjadi pilihan prioritas untuk diterapkan pada perusahaan. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini yaitu QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix.

a. Matriks QSP

Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal. Daya tarik 51 relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. Berapa pun rangkaian srategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapa pun strategi yang dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tetapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain. Matriks QSP dapat dilihat pada Gambar 4 David, 2009. Matriks QSP memiliki keunggulan dan keterbatasan. Keunggulan dari QSPM adalah bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau besama- sama. Keunggulan lainnya dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Dengan mengembangkan QSPM membuat kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan atau diberi bobot yang tidak sesuai. Sedangkan, keterbatasan QSPM adalah selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar, disamping itu QSPM hanya akan baik dan bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya David, 2009. Enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks QSPM adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar peluangancaman eksternal dan kekuatankelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. 2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. 3. Mengevaluasi matriks Tahap 2 pencocokan, dan mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. 4. Menentukan Nilai Daya Tarik Attractiveness Scores-AS. AS merupakan angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik Attractiveness Scores-AS ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal dan eksternal kunci. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. 52 5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik Total Attractiveness Scores-TAS diperoleh dari perkalian bobot dengan AS dalam masing-masing baris. TAS mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Menghitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik STAS, dengan cara menjumlahkan semua TAS pada setiap kolom QSPM. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik. Format dasar matriks QSP seperti terlihat pada Tabel 11. Pada Awal Putra Mandiri, penghitungan nilai AS pada matriks QSP dimulai oleh pemilik sebagai pemegang keputusan tertinggi didalam perusahaan. Kemudian nilai AS dikalikan bobot rata-rata yang telah diperoleh melalui matriks IFE dan EFE dan menghasilkan nilai STAS untuk menentukan prioritas strategi. Tabel 11. Format Dasar QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Faktor-faktor Bobot Alternatif Strategi Strategi I Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS AS TAS Faktor Eksternal - - Faktor Internal - - Total Sumber : David 2009 53

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan

Awal Putra Mandiri merupakan usaha kecil yang bergerak dalam usaha pengolahan ikan. Bahan baku utama yang digunakan adalah ikan bandeng. Nama Awal Putra Mandiri mengandung makna “putra yang pertama kali untuk pengembangan usaha sate bandeng yang mandiri”. UKM Awal Putra Mandiri didirikan pada tahun 1999. Dengan keterampilan yang dimilikinya, Kang Cepi selaku pimpinan perusahaan berusaha mendirikan perusahaan pengolahan ikan bandeng dengan modal awal yang dimilikinya sebesar Rp 1.700.000,-. Pada awalnya, usaha ini merupakan usaha sampingan dan jumlah sate bandeng yang dihasilkan pun hanya 15-30 tusuk per harinya. Namun, melihat respon masyarakat yang tinggi terhadap sate bandeng buatannya, serta adanya keinginan untuk berwirausaha membuat Kang Cepi akhirnya memutuskan untuk keluar dari pekerjaannya dan pada tahun 2000, Kang Cepi mulai fokus menjalankan usaha sate bandeng. Disamping itu, adanya keinginan untuk melestarikan makanan daerah, semakin membuat Kang Cepi yakin terhadap usaha yang dijalankannya. Pada tahun 2005, Kang Cepi memperoleh bantuan KUR sebesar Rp 5.000.000-, yang digunakan untuk menambah kapasitas produksinya. Harga jual produk sate bandeng yang dihasilkan UKM Awal Putra Mandiri sebesar Rp 22.000,- per kemasan. Wilayah pemasaran UKM Awal Putra Mandiri hingga saat ini hanya di wilayah Kota Serang dan sekitarnya, namun permintaan yang datang sudah meluas hingga daerah lainnya, seperti Jakarta, Depok, Bandung hingga Jogjakarta. UKM Awal Putra Mandiri juga menerima pesanan yang datang dari luar daerah Serang. Disamping itu, UKM Awal Putra Mandiri pun memberikan pelayanan pesan antar bagi konsumennya. Kualitas produk yang dihasilkan oleh UKM Awal Putra Mandiri sangat baik. Hal ini dikarenakan produk yang dihasilkan tidak menggunakan bahan pengawet dan tidak menggunakan bahan tambahan seperti terigu atau tahu sehingga aroma ikannya lebih terasa. Hingga saat ini, UKM Awal Putra Mandiri telah menerima berbagai macam sertifikat, diantaranya sertifikat Halal dari MUI Provinsi Banten, sertifikat