Analisa NPV, IRR, BC ratio dan Payback Period Analisa SWOT Strengths Weaknesses Opportunities and Threats

32 sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio. dan nilai komparatif bila mungkin. 2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 paling penting. Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1.0. 3. Berikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespons faktor tersebut, di mana 4 = respons perusahaan superior, 3 = respons perusahaan di atas rata-rata, 2 = respons perusahaan rota-rota, dan 1 = respons perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan company- based , sedangkan bobot dalam Tahap 2 didasarkan pada industri industry-based. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan nilai tertimbang dari masing-masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Penentuan Bobot Pada penelitian ini penentuan Bobot tidak sepenuhnya mengikuti David 2005 tetapi dengan menggunakan matriks banding 33 berpasangan seperti yang dilakukan pada penelitian terdahulu oleh Martianto 2004. Matriks banding berpasangan yang terdapat pada AHP Analitycal Hierarchy Process. Input bagi pengisian kuesioner berupa skala keputusan terhadap pertanyaan-pertanyaan yang ada. Penentuan bobot setiap peubah dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan pemilik Elsari dan seorang yang dianggap mengetahui Elsari dengan menggunakan metode pembandingan berpasangan. Penilaian dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara elemen dengan elemen lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horisontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal Indikator horisontal dan indikator vertikal adalah peubah-peubah kekuatan dan kelemahan pada faktor strategis internal, serta peubah peluang dan ancaman pada faktor strategis eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap IK Elsari Tahap selanjutnya adalah melakukan sintesa terhadap hasil penilaian tadi untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah Saaty 1988, diacu dalam Martianto 2004. Perbandingan berpasangan merupakan kuantifikasi hal-hal yang bersifat kualitatif, sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi pembandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Dengan pengalamannya, seseorang dapat dengan mudah, logis dan akurat memberikan persepsi perbandingan dua hal 34 Priatmono, 2000. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Lampiran 20. Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus Kinnear, 1991 seperti yang dikutip oleh Martianto 2004: = Keterangan : α i = Bobot peubah ke - i Xi = Nilai peubah ke – i i = 1,2,3,...,n n = Jumlah peubah b Matrix Evaluasi Faktor Internal IFE Seperti Matriks EFE maka Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap David, 2005: 1. Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih dahulu data kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan persentase, ratio, dan angka komparatif. 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 35 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama peringkat = 1, atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan minor peringkat = 3, atau kekuatan utama peringkat = 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, di mana bobot di Langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel. 5. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. c Matriks Internal dan Eksternal lE Matriks IFE dan EFE digunakan untuk mengumpulkan informasi yang akan digunakan pada tahap pemaduan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi, yaitu total skor IFE pada sumbu total skor IFE dibagi tiga kategori. yaitu 1.0 - 1.99 menunjukkan posisi eksternal lemah, 2,0 - 2,99 menunjukkan kondisi eksternal rataan dan 3.0 - 4.0 menunjukkan kondisi eksternal yang kuat. Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 3. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda David, 2005. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II. atau IV dapat digambarkan sebagai grow and build tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi hold and maintain jaga dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. 36 Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang. masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah harvest dan divest tuai atau divestasi. IFE Kuat Rataan Lemah 4.0 3.0 2.0 1.0 Tinggi 3.0 I II III Sedang 2.0 IV V VI Rendah 1.0 VII VIII IX EFE Gambar 3 Matriks IE d Matriks SWOT Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategi perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi, yaitu Strategi S-O Strengths-Opportunities, Strategi W-O Weaknesses-Opportunities, Strategi S-T Strengths- Threats dan Strategi W-T Weaknesses-Threats. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 1 di bawah ini. 37 Strategi S-O Strengths-Opportunities merupakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang, Strategi W-O Weaknesses-Opportunities adalah strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang, Strategi S-T Strengths-Threats adalah suatu strategi menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman dan Strategi W-T Weaknesses-Threats adalah strategi meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman . Tabel 1. Matriks SWOT Internal Strengths S Weaknesses W Eksternal Tentukan 5-10 faktor Kekuatan internal Tentukan 5-10 faktor Kelemahan internal Opportunities O Tentukan 5-10 faktor Peluang eksternal Strategi S-O Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Ciptakan strategi meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats T Tentukan 5-10 faktor Ancaman eksternal Strategi S-T Ciptakan strategi menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi W-T Ciptakan strategi meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, 2008 38

3.8 Aspek Kajian

Aspek kajian dalam penelitian ini meliputi : a. Aspek Teknis Produksi Pada aspek ini akan dibahas mengenai bahan baku untuk produksi, pemasok bahan baku, sarana dan fasilitas yang diperlukan untuk produksi, proses produksi brownies Elsari, dan jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk proses produksi. b. Aspek Pemasaran Pada aspek ini akan dibahas mengenai strategi pemasaran, pangsa pasar, distribusi pemasaran, harga dan cara pembayaran, serta promosi. Pembahasan aspek teknis produksi dan aspek pemasaran disesuaikan dengan topik yang dibahas pada masing-masing Bab. c. Aspek Keuangan Pada aspek ini dibahas mengenai omset penjualan, kriteria investasi yang digunakan beserta perhitungan NPV, IRR, BC ratio, dan Payback Period dan analisa sensitivitas terhadap perubahan penurunan penjualan sebesar 2, 4,dan 6; kenaikan penjualan sebesar 2, 4,dan 6 serta perubahan kenaikan harga bahan baku sebesar 2, 4, 6, 8, 10 dan 15 dari kondisi sekarang Elsari. Analisa sensitivitas terhadap penambahan persentase brownies yang terbuang sebagai wasted product karena tidak laku terjual dianggap sebanding dengan penurunan penjualan dimana hal tersebut akan menambah retur sebanyak produk yang tidak terjual.

BAB IV GAMBARAN UMUM PENELITIAN

4.1 Kondisi Industri Kecil Menengah di Kota Bogor

Usaha Kecil Menengah UKM yang terdapat di Kota Bogor terdiri dari berbagai jenis usaha industri dan perdagangan. Untuk Industri dapat dibagi ke dalam dua kelompok utama yaitu pertama: Kelompok Industri Kimia, Agro dan Hasil Hutan dan yang kedua adalah Industri Logam, Mesin, Elektronika dan Aneka. Industri Kimia, Agro dan Hasil Hutan kemudian dibagi lagi menjadi kelompok-kelompok : makanan, minuman, kayu olahan dan rotan, pulp dan kertas, bahan kimia dan karet, bahan galian non Logam, dan kimia seperti diperlihatkan pada Tabel 2 di bawah ini. Industri kecil komoditi roti-kue Kota Bogor merupakan sub bagian dari industri pengolahan makanan Kota Bogor seperti yang tertera pada No I.B.1 pada Tabel 2. Sedangkan Tabel 3 memperlihatkan nama-nama Industri Roti-Kue formal yang ada di Kota Bogor. Dari data Disperindagkop Kota Bogor pada kedua tabel tersebut terlihat bahwa industri kecil yang terlibat dalam pembuatan industri makanan cukup banyak dimana terdapat peningkatan sebesar 7.2 jumlah industri kecil formal dari tahun 2006 180 unit industri kecil ke tahun 2007 193 unit industri kecil, sedangkan untuk industri makanan informal terjadi kenaikan sebesar 1.94 pada periode 2006-2007 yaitu dari 979 unit menjadi 998 unit industri kecil informal. Pada Tabel 3 terdapat 40 industri kecil formal yang bergerak pada pembuatan roti dan kue di Kota Bogor, dimana kapasitas produksi per tahun dan nilai investasi dari industri kecil tersebut bervariasi. Nilai Investasi ini terdiri dari nilai : mesin peralatan, modal kerja selama 4 bulan meliputi: bahan baku, upahgaji dan lain- lain biaya air, listrik, telepon.