25 Pengambilan keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan
menguntungkan organisasi
dengan mempertimbangkan
keterbatasan sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Untuk merumuskan strategi,
diperlukan aktivitas-aktivitas yang meliputi : 1 pengembangan misi perusahaan; 2 mengenali peluang dan ancaman eksternal; 3 menetapkan
kekuatan dan kelemahan internal ; 4 menetapkan objektif jangka panjang; 5 menghasilkan strategi alternatif dan 6 menetapkan strategi pokok yang
perlu diimplementasikan David, 2006. 2
Implementasi Strategi Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi dijalankan
dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang mendukung
strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan
sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3 Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah 1 meninjau ulang faktor eksternal dan internal
yang menjadi dasar strategi saat ini, 2 mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif.
Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan
fungsional. Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
26
3.4.1 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang dapat mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi. Komponen
tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Pertanyaan di misi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-
pihak yang memiliki kepentingan terhadap masa depan organisasi tersebut. Misi adalah pertanyaan jangka panjang mengenai tujuan yang
membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan sebuah penjabaran tertulis mengenai visi, sehingga visi menjadi mudah dimengerti atau
jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson 1997 menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakannya dari
perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasikan cakupan operasinya. Pernyataan misi dirancang untuk memberikan tuntutan yang teguh
dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaaan yang dapat
dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi. Tujuan perusahaan akan memiliki banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen
puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengombinasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
3.4.2 Analisis Lingkungan Bisnis Perusahaan
Analisis lingkungan diperlukan dalam rangka menilai lingkungan organisasi secara keseluruhan, yang meliputi faktor-faktor yang berada di luar
eksternal maupun di dalam internal organisasi yang mempengaruhi kemajuan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Secara umum
lingkungan organisasi meliputi dua bagian besar yang terdiri dari lingkungan ekternal dan lingkungan internal.
3.4.2.1 Lingkungan Eksternal Umum
Analisis lingkungan eksternal menekankan pada pengenalan dan evaluasi kecenderungan peristiwa yang berada di luar kendali sebuah perusahaan. Tujuan
analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan suatu daftar peluang
27 yang dimanfaatkan perusahaan dan daftar ancaman yang harus dihindari oleh
perusahaan. Menurut David 2006, peluang dan ancaman merujuk pada peristiwa tren
ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu
organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah eksternal. Prinsip
utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peuang-peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal merupakan kegiatan penting bagi keberhasilan perusahaan.
1 Faktor Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Stabilitas politik
dan kebijakan
pemerintah sangat
menentukan kecenderungan dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik
pemerintahan tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis. Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif
merupakan sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian keamanan bagi kegiatan investasi dalam
negeri. Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor
kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi organisasi yang kecil dan besar.
2 Faktor Ekonomi
Keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Faktor-faktor ekonomi spesifik
yang dapat dianalisis dan diagnosis kebanyakan perusahaan antara lain : a Tahapan siklus bisnis, perekonomian dapat diklasifikasikan seperti dalam
keadaan depresi, resesi, kebangkitan, dan kemakmuran b Gejala inflasi dan deflasi barang dan jasa
c Kebijakan moneter, tingkat bunga dan devaluasi atau revaluasi uang dalam hubungannya dengan mata uang asing
28 d Kebijakan fiskal, tingkat pajak untuk perusahaan dan perorangan
e Neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri
Setiap segi ekonomi dapat membantu atau menghambat usaha mencapai tujuan perusahaan dan menyebabkan keberhasilan ataupun kegagalan
strategi, misalnya, resesi sering menyebabkan tingginya tingkat pengangguran. Jika kebijakan moneter diperketat, maka dana untuk
kebutuhan instalasi tambahan mungkin sangat mahal atau tidak tersedia. Kebijakan perpajakan dapat mengurangi daya tarik investasi dalam suatu
industri atau mengurangi pendapatan setelah dipotong pajak dari para konsumen, yang akhirnya mengurangi tingkat pengeluarannya David,
2006. 3
Faktor Sosial Budaya Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka
ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai
faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Proses pengenalan ini tidaklah mudah,
karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat tinggi.
Tidak dapat disangkal bahwa manusia selalu berupaya untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap tuntutan sosial yang selalu
berubah. Seiring dengan penyesuaian yang terjadi, maka perubahan dalam sikap tentang kehidupan pun turut berubah, seperti yang tercermin pada
berbagai hal berikut : 1 pandangan tentang pemnfaatan waktu senggang, 2 gaya memilih dan menggunakan busana, 3 penggunaan produk-produk yang
sedang trend, 4 bentuk hiburan yang dinikmati, dan 5 pola interaksi dalam keluarga.
29 4
Faktor Teknologi Ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat.
Perkembangan ini berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan beraneka ragam inovasi dalam bidang teknologi. Berbagai inovasi tersebut telah
sedemikian rupa sehingga dapat dikatakan bahwa tidak ada lagi segi-segi dan proses pengelolaan bisnis yang tidak terjamah teknologi. Berbagai perangkat
keras maupun lunak yang mendukung kegiatan usaha kini semakin beraneka ragam, oleh karena itu setiap penngambil keputusan strategis mutlak perlu
memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan terjadi. Dengan demikian dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang
mana teknologi tertentu akan diterapkan.
3.4.2.2 Lingkungan Industri
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan yang menawarkan produk serupa atau dapat saling menggantikan.
Struktur industri relatif stabil, tetapi dapat berubah sepanjang waktu dengan berkembangnya industri tesebut, perubahan struktur mengubah kekuatan
keseluruhan dan relatif faktor persaingan, dan karenanya mempengaruhi kemampulabaan industri secara positif atau negatif. Kecenderungan industri yang
paling penting bagi strategi adalah kecenderungan yang mempengaruhi struktur industri.
Porter 1993 mendefinisikan strategi adalah pola atau rencana dalam satu kesatuan yang utuh. Strategi juga diartikan sebagai suatu kesatuan rencana yang
luas dan lengkap yang mengaitkan keunggulan bersaing perusahaan dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan
dapat dicapai. Porter 1993 kemudian mengemukakan konsep competitive strategy yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang
disebut Lima Kekuatan Bersaing.
30
Gambar 3. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter 1993
1 Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Pesaing baru ke suatu industri membawa masuk pesaing baru, keinginan untuk merebut bagian pasar market share, dan terjadinya perebutan
sumberdaya produksi yang terbatas. Beberapa faktor yang menghambat bagi pesaing baru untuk masuk ke dalam suatu industri disebut dengan hambatan
masuk. Besarnya ancaman masuk bergantung pada hambatan masuk yang ada dan reaksi dari peserta persaingan yang sudah ada. Terdapat enam sumber
utama hambatan masuk, yaitu : a Skala ekonomis. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru
ke dalam suatu industri karena memaksa pendatang baru ini untuk masuk dengan skala besar dan harus memikul biaya tinggi cost disadvantage.
Jadi, pendatang baru dipaksa menyesuaikan skala produksi usahanya dengan skala produksi perusahaan yang sudah ada.
Ancaman produk atau jasa pengganti
Kekuatan tawar- menawar pemasok
Kekuatan tawar-menawar pembeli
Ancaman masuknya pendatang baru
Pembeli Pendatang baru potensial
Persaingan di kalangan anggota
industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Pemasok
Produk Pengganti
31 b Diferensiasi produk. Identifikasi merek menimbulkan hambatan karena
memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan biaya yang besar untuk merebut kesetiaan pelanggan.
c Biaya peralihan. Biaya peralihan yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah pada produk pemasok yang lain, yang membuat
pesaing baru dituntut untuk dapat memberikan penawaran yang jauh lebih menarik terutama dalam soal harga.
d Kebutuhan Modal. Pendatang baru harus menanamkan sumber daya keuangan modal yang besar agar dapat bersaing di dalam suatu industri,
khususnya modal untuk iklan rintisan atau riset dan pengembangan. e Hambatan biaya bukan karena skala. Perusahaan-perusahaan yang sudah
terlebih dahulu berada di dalam suatu industri memiliki keunggulan biaya yang tidak dimiliki oleh pendatang baru, misalnya keunggulan
bersumber dari kurva belajar, teknologi rahasia, akses ke sumber bahan baku, aset yang dibeli dengan harga murah, subsidi pemerintah, atau
lokasi yang menguntungkan. f Kebijakan pemerintah. Pemerintah dapat membatasi atau bahkan
melarang masuknya pendatang baru ke dalam industri, melalui tindakan- tindakan seperti keharusan adanya izin dan pembatasan akses ke bahan
baku. Pemerintah juga dapat memainkan peran tak langsung dengan mempengaruhi hambatan masuk melalui pengawasan seperti standar
polusi udara dan air serta peraturan mengenai keamanan produk. 2
Daya Tawar-Menawar Pemasok Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar bargaining power
atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri atau pemasok memiliki daya tawar yang kuat ketika produk pemasok tersebut bersifat unik
dan terdiferensiasi atau jika terdapat biaya beralih pemasok switching cost, jumlah pemasok sedikit dan terkonsentrasi pada suatu wilayah tertentu,
produk yang dipasok merupakan produk input yang penting, pemasok juga
32 dapat melakukan integrasi ke depan hilir, tidak ada produk substitusi, serta
perusahaan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit dari pemasok industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok.
3 Daya Tawar-Menawar Pembeli
Daya tawar-menawar pembeli adalah pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan pelayanan
serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Daya tawar ada di pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah yang
besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, pembeli
memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, pembeli menerima laba atau
keuntungan yang rendah, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli. 4
Ancaman Produk Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi yang secara strategi layak diperhatikan adalah produk yang 1 kualitasnya mampu menandingi
kualitas produk industri, atau 2 dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan
pada biaya beralih ke produk lain switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau
kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan kompetitif produk substitusi paling mudah diukur dari seberapa
besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
5 Persaingan Antar Anggota Industri
Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi
produk, profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan
33 keluar dari industri exit barriers. Persaingan antar perusahaan dalam
industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang
paling berinteraksi, yaitu penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar
industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga dan biaya dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam
industri tersebut.
3.4.2.3 Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan
sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti. Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan
yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David 2006, bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal adalah : 1
Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan pengendalian.
2 Pemasaran
Pemasaran merupakan proses menetapkan, mengantisipasi, meciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa David,
2006. Menurut Kotler 2002, pemasaran adalah suatu proses dan manajerial
34 yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang mereka
butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain.
3 Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat
menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi
secara efektif. 4
Produksi dan operasi Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas
yang berubah menjadi input output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
5 Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan
pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.4.3 Matriks IFE dan EFE
Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks IFE dan EFE yang merupakan matrik faktor-faktor internal dan eksternal
perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mnegevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-
bidang tersebut David, 2006
3.4.4 Matriks IE
Matriks internal-Eksternal IE menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-
masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evaluation EFE dan Internal Factor Evaluation IFE. Tujuan
35 penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat
perusahaan yang lebih detail Rangkuti,2008. Menurut David 2006, tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu
matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah
terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang
dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
di biang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksioperasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi
manajemen David,2006. Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang
menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga
daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu tumbuh dan kembangkan grow and build, pertahankan dan pelihara hold and maintain,
serta panen atau divestasikan harvest or divestiture.
3.4.5 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan Strengths dan peluang Opportunities, namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan Weakness dan Ancaman Threats.
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana
strategis strategic planner harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini.
36 Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis
situasi adalah Analisis SWOT Rangkuti,2008. Menurut David 2006, analisis SWOT dilaksanakan dengan
memfokuskan pada dua hal, yaitu : 1
Fokus mendasar pertama adalah peluang, yakni situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan, serta ancaman yaitu situasi
penting yang tidak menguntungkan dalam perusahaan. 2
Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan intern yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan intern yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya.
3.5 Arsitektur Strategik
Arsitektur strategik pertama kali diperkenalkan oleh Gary Hamel dan C.K. Prahalad di awal tahun 1990-an yang menyatakan bahwa : “Strategic architecture
is basically a high-level blueprint for the deployment of new functionalities, the acquisition of new competencies, and the reconfiguring of the interface with
customers”. Arsitektur strategik merupakan “alat” yang dapat dimanfaatkan organisasi, baik profit maupun non profit, untuk memenangkan persaingan dalam
industri tertentu. Caranya adalah dengan membangun dan menggunakan kekuatan inti organisasi sekaligus mengembangkan sendiri batasan industri yang
dimasukinya Yoshida, 2006. Arsitektur strategik lahir karena menurut Hamel dan Prahalad, penyusunan
starategi dengan pendekatan klasik strategic fit kurang mampu untuk mengakomodir perubahan lingkungan yang begitu cepat. Arsitektur strategik tidak
hanya mengakomodasi perubahan lingkungan yang telah dibakukan dalam bentuk asumsi, namun juga perubahan yang bersifat memaksa organisasi untuk lebih
adaptif lagi. Organisasi juga dapat mengembangkan skenario yang diperkirakan akan memuluskan jalan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan. Arsitektur strategik
merupakan strategi yang bersifat bentangan stretchatrategy. Pendekatan
37 arsitektur strategik lahir sebagai jawaban atas tuntutan untuk tampil “lebih
menarik” dari pesaing Yoshida, 2006. Menurut Yoshida 2006, untuk menyusun sebuah arsitektur strategik yang
lengkap perlu memperhatikan komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti.
Komponen inti arsitektur strategik berupa visi, misi perusahaan, sasaran atau tujuan organisasi, dan tantangan yang dihadapi perusahaan. Komponen
pendamping arsitektur strategik adalah kompetensi inti organisasi dan strategic intent. Setelah menganalisis komponen inti dan komponen pendamping, langkah
selanjutnya adalah melakukan analisis yang disiapkan sebelumnya. Perancangan aritektur strategik dengan menggunakan pendekatan yang dapat dilihat pada
gambar 3.
Gambar 4. Perencanaan Strategi dengan Pendekatan Arsitektur Strategik
