Analisis SWOT Analisis dan Rekomendasi

b. Langkah kedua memberi bobot pada setiap faktor yang telah ditentukan. Bobot yang diberikan berkisar dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 sangat penting. Jumlah seluruh bobot sama dengan 1,0. Menurut David 2011, bobot mengindikasikan pentingnya suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Pengolahan data untuk mengetahui bobot dari setiap faktor strategis dilakukan dengan menggunakan teknik Delphi mengingat responden yang digunakan berjumlah lebih dari satu orang. Perhitungan bobot dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Penentuan Bobot Faktor Internal Faktor Internal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Rata-Rata Bobot 1 2 3 4 S1 Sn W1 Wn Jumlah Rata-rata 1.00 Sumber: Rosa 2003 c. Langkah ketiga memberikan peringkat 1-4 pada setiap faktor, dengan 1 kelemahan utama, 2 kelemahan minor, 3 kekuatan minor, dan 4 kekuatan utama. Kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Pada Tabel 5, peringkat adalah nilai rata-rata dari tingkat kepentingan. Tabel 5. Penentuan Peringkat Faktor Internal Faktor Internal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Peringkat 1 2 3 4 S1 Sn W1 Wn Sumber: Rosa 2003 d. Langkah keempat menentukan skor bobot masing-masing faktor dengan cara mengalikan bobot pada tiap faktor dengan peringkatnya. Perhitungan ini dibuat dalam matriks IFE Tabel 6. Tabel 6. Matriks IFE Simbol Faktor Internal Bobot Peringkat Skor Bobot S1 Sn W1 Wn Total Sumber: David 2011 e. Langkah kelima menjumlahkan seluruh skor bobot untuk mendapatkan skor bobot total. Skor bobot maksimal adalah 4,0 dan skor bobot minimal adalah 1,0, dengan skor rata-rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 menandakan bahwa perusahaan lemah secara internal, sedangkan skor di atas 2,5 menandakan bahwa perusaahaan kuat secara internal. 2. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal EFE Evaluasi faktor eksternal digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal perusahaan yang dimasukkan dalam kategori peluang dan ancaman David, 2011. Secara umum, tahapan kerja pada matriks EFE sama dengan matriks IFE, yaitu sebagai berikut. a. Langkah pertama mengidentifikasi dan mendaftar faktor yang menjadi ancaman dan peluang yang mempengaruhi perusahaan. b. Langkah kedua menentukan bobot pada setiap faktor eksternal mulai dari 0,0 tidak penting sampai 1,0 sangat penting. Pengolahan data untuk mengetahui bobot dari setiap faktor strategis dilakukan dengan menggunakan teknik Delphi mengingat responden yang digunakan berjumlah lebih dari satu orang. Perhitungan bobot dapat dilihat pada Tabel 7. Tabel 7. Penentuan Bobot Faktor Eksternal Faktor Eksternal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Rata-rata Bobot 1 2 3 4 O1 On T1 Tn Jumlah Rata-rata 1.00 Sumber: Rosa 2003 c. Langkah ketiga memberikan peringkat 1--4 pada setiap faktor eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif kinerja perusahaan dalam merespon faktor- faktor eksternal yang berpengaruh. Peringkat 1 menandakan bahwa respon perusahaan di bawah rata-rata, Peringkat 2 menandakan bahwa respon perusahaan rata-rata, Peringkat 3 menandakan bahwa respon perusahaan di atas rata-rata, dan Peringkat 4 menandakan bahwa respon perusahaan sangat bagus. Baik ancaman maupun peluang dapat menerima Peringkat 1,2,3, atau 4. Perhitungan peringkat dapat dilihat pada Tabel 8. Peringkat merupakan nilai rata-rata tingkat kepentingan. Tabel 8. Penentuan Peringkat Faktor Eksternal Faktor Eksternal Tingkat Kepentingan Jumlah Responden Peringkat 1 2 3 4 O1 On T1 Tn Sumber: Rosa 2003 d. Langkah keempat mengalikan bobot dengan peringkat setiap faktor untuk mendapatkan skor bobot. Perhitungan ini dibuat dalam matriks EFE Tabel 9. Tabel 9. Matriks EFE Simbol Faktor Eksternal Bobot Peringkat Skor Bobot O1 On T1 Tn Total Sumber: David 2011 e. Langkah kelima menjumlahkan seluruh skor bobot tiap faktor untuk mendapatkan skor bobot total. Skor bobot total tertinggi yang mungkin didapatkan adalah 4,0 sedangkan skor bobot terendah yang mungkin didapatkan adalah 1,0. Semakin tinggi skor bobot total yang didapatkan mengindikasikan bahwa perusahaan mampu merespon peluang dan ancaman yang ada dengan baik, perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalisir ancaman yang ada. 3. Pencocokan Matriks Internal-Eksternal Tahapan pencocokan dilakukan untuk mengetahui strategi mana yang sesuai untuk diterapkan pada perusahaan. Dari skor pembobotan yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat diketahui Matriks Internal-Eksternal IE yang dibagi kuadran-kuadran yang masing-masing kuadran tersebut menggambarkan implikasi strategi yang berbeda-beda. Sumbu X pada matriks IE menggambarkan skor bobot IFE dan skor bobot EFE digambarkan pada Sumbu Y Gambar 6. Gambar 6. Formulir Matriks IE Sumber: David 2011 Menurut David 2011, matriks IE memiliki sembilan kuadran yang dapat dibagi menjadi tiga bagian sebagai berikut. a. Grow and build strategy Kuadran I, II, dan IV Fokus strategi ini adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk yang bersifat intensif dan agresif. b. Hold and maintain strategy Kuadran III, V, dan VII Fokus strategi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. c. Harvest and divest strategy Kuadran VI, VIII, dan IX Fokus strategi ini adalah perlunya manajemen biaya yang agresif saat biaya peremajaan bisnis untuk merevitalisasi bisnis tergolong rendah. 4. Penentuan Alternatif Strategi Pemilihan alternatif strategi berfokus terhadap kuadran yang didapatkan. Fokus strategi tersebut dikembangkan agar didapatkan suatu alternatif strategi manajemen lanskap yang dapat meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengatasi kelemahan dan ancaman yang kemudian digambarkan dengan matriks SWOT Tabel 10. Matriks SWOT memiliki empat alternatif strategi David, 2011. Keempat strategi tersebut adalah sebagai berikut. a. Strategi SO Strengths-Opportunities Strategi ini memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. b. Strategi ST Strengths-Threats Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. c. Strategi WO Weaknesses-Opportunities Strategi ini bertujuan memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. d. Strategi WT Weaknesses-Threats Strategi ini merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Tabel 10. Formulir Matriks SWOT Internal Strenghts Weaknesses Eksternal Opportunities Memanfaatkan kekuatan untuk menarik keuntungan dari peluang Memperbaiki kelemahan dengan cara mengambil keuntungan dari peluang Threats Menggunakan kekuatan untuk mengurangi ancaman Taktik defensif untuk mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman Sumber: David 2011 5. Pemeringkatan Alternatif Strategi Penentuan prioritas dilakukan kepada beberapa alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT. Jumlah dari skor pembobotan yang menentukan peringkat dari setiap strategi. Peringkat diurut berdasarkan skor tertinggi sampai yang terendah Tabel 11. Urutan peringkat tersebut menunjukkan urutan alternatif strategi pengelolaan yang direkomendasikan. Tabel 11. Formulir Penentuan Peringkat Alternatif Strategi Alternatif Strategi Keterkaitan dengan Unsur SWOT Skor Peringkat SO1 SO2 SOn ST1 ST2 STn WO1 WO2 WOn WT1 WT2 WTn Sumber: Saraswati 2010

3.3.4 Sintesis

Sintesis merupakan hasil yang diperoleh berdasarkan analisis yang dilakukan. Sintesis bertujuan mengembangkan potensi dan menyelesaikan permasalahan yang ada sehingga didapatkan suatu rekomendasi pengelolaan yang efektif dan berkelanjutan.

3.4 Batasan Studi

Kegiatan magang yang dilakukan adalah untuk menjabarkan sistem pengelolaan yang ada di Padang Golf Halim Perdana Kusuma yang difokuskan pada pengelolaan lanskap padang golf dan pemeliharaan rumput, pohon, semak, dan perdu. Kegiatan magang dilakukan di bawah pengawasan Departemen Pemeliharaan. Studi difokuskan pada pemeliharaan lanskap golf yang meliputi area permainan dan area nonpermainan. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan Latar belakang pembangunan Padang Golf Halim PGH berawal dari adanya pemikiran untuk memanfaatkan lahan yang sebelumnya berupa hutan dan rawa-rawa yang terbengkalai menjadi sarana olahraga bermain golf bagi masyarakat luas terutama anggota TNI-AU. Selain itu, pembangunan PGH ini dimaksudkan untuk memberikan kesejahteraan kepada masyarakat sekitar dan keluarga besar TNI-AU yang berupa a. fasilitas bermain golf bagi keluarga TNI-AU; b. lahan pekerjaan kepada keluarga dan pensiunan anggota TNI-AU; c. lahan pekerjaan kepada perkumpulan pemuda yang berdomisili di daerah Halim atau yang disebut “Halim Boys” yang memiliki citra negatif di mata masyarakat. Pembangunan lapangan golf di Halim memberikan dampak yang sangat baik bagi lingkungan sekitar dan kondisi sosial ekonomi masyarakat karena selain dapat menyediakan lapangan pekerjaan bagi masyarakat sekitar, didirikannya PGH juga telah mengubah pandangan masyarakat tentang daerah Halim itu sendiri. Menurut data karyawan Badan Pengelola Padang Golf Halim, tercatat pada bulan April 2012, jumlah karyawan yang tinggal di Kelurahan Halim Perdanakusuma yaitu 138 orang.Keinginan para anggota TNI-AU atas adanya sarana permainan golf inilah yang membuat pembangunan PGH dilaksanakan sendiri oleh anggota TNI-AU. Gambar 7. Plakat Pendiri dan Peresmian Padang Golf Halim Pendiri PGH bernama Ashadi Tjahyadi dengan dibantu oleh beberapa pihak, di antaranya, Fred Mamboo dan Suwoto Sukendar sebagai penasihat, Dr. Ibnu Sutowo dan Dadang Suprayogi sebagai pendukung, dan secara finansial mendapat bantuan dari Rahmat Saleh saat masih menjabat sebagai Gubernur Bank Indonesia. Pelaksanaan pembangunan dipimpin oleh Ir. Hasan Maulana yang bekerja sama dengan Sugiharto, Mamit, dan Utja. Proses pembangunan PGH dilaksanakan secara swadaya dan bertahap mulai dari 9 holes kemudian dikembangkan menjadi 18 holes yang menjadi standar lapangan golf internasional. Lapangan golf inilah yang kemudian diberi nama Padang Golf