Pengolahan Data Lokasi dan Keadaan Peternakan Puyuh Bintang Tiga PPBT

4.3 Metode Penarikan Sampel

Teknik penarikan sampel dengan menggunakan metode purposive sampling yaitu dengan memilih secara sengaja sampel yang akan diteliti sebagai responden. Responden yang dipilih sebanyak dua orang dari pihak eksternal yaitu pemilik sekaligus manajer perusahaan yang sangat berperan dalam pengambilan keputusan, karyawan tetap yang selama ini menjadi orang kepercayaan manajer dan satu orang dari pihak eksternal yaitu mitra usaha yang juga mantan pemegang saham dan salah satu pendiri Peternakan Puyuh Bintang Tiga. Sehingga banyaknya responden pada penelitian ini sebanyak tiga orang.

4.4 Pengolahan Data

Data hasil kusioner yang telah diisi dan dibobotkan dari reponden diolah dengan menggunakan program komputer Microsoft Excel 2007. Hasil dari pengolahan akan dianalisis dan disajikan dalam bentuk tabel, gambar dan uraian.

4.5 Metode Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah dengan menggunakan metode yang berkaitan dengan merumuskan strategi pemasaran. Dalam melakukan perumusan strategi yang tepat harus melalui beberapa tahap yang diawali dengan mengidentifikasi faktor – faktor lingkungan perusahaan baik lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Selanjutnya akan masuk pada tahap masukan input stage, tahap pencocokan matching stage dan tahap pengambilan keputusan desicion stage.

4.5.1 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Perusahaan

Tujuan dari analisis lingkungan internal adalah untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manjemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi , penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Analisis internal ini ditetapkan dengan maksud manfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis lingkungan eksternal perusahaan bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Analisis lingkungan eksternal menekankan kepada indentifikasi dan evaluasi trend dan kejadian yang berada diluar kendali perusahaan. Analisis kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar yaitu : 1 kekuatan ekonomi, 2kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, 3 kekuatan politik, pemerintah dan hukum, 4 kekuatan teknologi, 5 kekuatan kompetitif.

4.5.2 Tahap Masukan Input Stage

Setelah faktor internal dan eksternal diperoleh, maka langkah selanjutnya adalah menyusun matriks IFE dan EFE. Daftar kelemahan dan kekuatan yang didapatkan akan dievaluasi dengan menggunakan matriks IFE. Sedangkan, daftar peluang dan ancaman akan dievaluasi dengan menggunakan matriks EFE. Pada penyusunan kedua matriks tersebut dilakukan pembobotan dan peratingan terhadap faktor – faktor internal dan eksternal. Dari matriks IFE dan EFE yang sudah disusun akan diperoleh faktor – faktor yang akan mempengaruhi atau kurang mempengaruhi perusahaan dalam lingkungan internal dan eksternal.

A. Matriks IFE Internal Factor Evaluation

Menurut David 2006 matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area – area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap yaitu: 1. Tulis faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses analisis internal. Gunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, gunakan presentase, rasio, dan angka komparatif. 2. Beri bobot yang berkisar dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 sangat penting untuk masing – masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing – masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Beri peringkat 1 sampai 4 untuk masing – masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama peringkat =1, atau kelemahan minor peringkat = 2, kekuatan minor peringkat =3, atau kekuatan utama peringkat = 4. Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 sampai 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri. 4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel. 5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel untuk menentukan total rata – rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyak nilai yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata – rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata – rata 2,5. Jika rata – rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Tabel 8 . Matriks IFE Faktor Internal Utama Bobot Peringkat Rata – Rata Tertimbang Kekuatan Kelemahan Sumber : David 2006

B. Matriks EFE External Factor Evaluation

Matriks evaluasi faktor eksternal External factor evaluation atau EFE memungkin para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matrik EFE dapat dibuat dengan lima tahapan yaitu : 1. Buat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasikan dalam proses analisis eksternal. Masukkan dari total sepuluh hingga dua puluh faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Tuliskan peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Usahakan untuk sespesifik mungkin menggunakan persentase, rasio, dan nilai komparatif bila mungkin. 2. Beri bobot untuk masing – masing faktor dari 0,0 tidak penting hingga 1,0 paling penting. Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0. 3. Beri peringkat 1 hingga 4 untuk masing – masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut., dimana 4= respons perusahaan superior, 3= respons perusahaan di atas rata – rata , 2= respons perusahaan rata – rata, dan 1 = respons perusahaan jelek . Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan company based, sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri industry based. Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3 atau 4. 4. Kalikan masing – masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang. 5. Jumlahkan rata – rata tertimbang untuk masing – masing variabel untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Berapapun banyak nilai yang dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0. total nilai tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada didalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan sangat efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Tabel 9 . Matriks EFE Faktor Eksternal Utama Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Peluang Ancaman Sumber : David 2006

C. Teknik Pembobotan

Salah satu teknik yang dapat digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Paired Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada baris horizontal dengan variabel pada kolom vertikal. Penentuan bobot setiap variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1,2, 3. skala yang digunakan menunjukkan : 1 = Jika faktor strategi eksternal atau internal pada barishorizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal atau internal pada kolomvertikal. 2 = Jika faktor strategis eksternal atau internal pada barishorizontal sama penting daripada faktor strategis eksternal atau internal pada kolomvertikal. 3 = Jika faktor strategi eksternal atau internal pada barishorizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal atau internal pada kolomvertikal. Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison terdapat pada Tabel 10 dan Tabel 11. Selanjutnya bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah keseluruhan variabel atau faktor strategis dengan rumus : Dimana : A 1 = bobot faktor strategis untuk variabel ke-i X 1 = nilai faktor strategis untuk variabel ke-i I =jumlah faktor strategis n =jumlah faktor strategis X 1 A 1 = ___ n X 1 i=n Tabel 10. Penilaian bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B ............. Total A B ............. Total Sumber : Kinnear, 1991 Tabel 11. Penilaian bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B ............. Total A B ............. Total Sumber : Kinnear, 1991

4.5.3 Tahap Pencocokan Matching Stage

Tahap pencocokan didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumberdaya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan Matriks SWOT.

A. Matriks IE Internal dan Eksternal

Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata – rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata – rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata – rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi David,2006. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda yaitu : 1. Divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang grow and build. Strategi intesif yang bisa diterapkan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Sedangkan strategi integratif yang dapat diterapkan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal. 2. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan Hold and maintain. Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi umum yang digunakan pada tipe ini. 3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah tuai dan divestasi harvest and divest Total Rata – rata Tertimbang IFE Kuat 3,0-4,0 Rata-rata2,0-2,99 Lemah1,0-1,99 4,0 3,0 2,0 1,0 I II III IV V VI VII VIII IX Gambar 7. Matriks Internal – Eksternal IE Sumber : David 2006

B. Matriks SWOT Strengths- Weakness-Opportunities- Threats

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor – faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman ekstenal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki Rangkuti,2006. Terdapat delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT yaitu : 1. Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Tuliskan kelemahan kunci perusahaan 5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan 3,0 2,0 1,0 Tinggi 3,0-4,0 Menengah 2,0-2,99 Rendah 1,0-1,99 Total Rata – rata Tertimbang EFE 6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan 7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan 8. Cocokkan kelemahn internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan a. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya. b. Strategi WO Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi ST Strategi ini dibuat dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. d. Strategi WT Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Setelah memperoleh gambaran yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan maka selanjutnya akan dipilih strategi pemasaran yang akan diterapkan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Pilihan strategi yang tepat diharapkan akan membuat perusahaan dapat memanfaatkan kelemahan dan peluang yang dimiliki untuk menghindari ancaman serta kelemahan yang ada. Melalui analisis SWOT diperoleh alternatif strategi untuk menentukan critical decision agar perusahaan dapat menerapkan strategi yang tepat. Tabel 12. Matriks SWOT Biarkan selalu kosong STRENGTHS S Tentukan 5 – 10 faktor – faktor kekuatan internal WEAKNESSES W Tentukan 5 – 10 faktor – faktor kelemahan internal OPPORTUNITIES O Tentukan 5 – 10 faktor peluang eksternal STRATEGI SO Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI WO Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang TREATHS T Tentukan 5 – 10 faktor peluang eksternal STRATEGI ST Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman STRATEGI WT Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David 2006

4.5.4 Tahap Keputusan

Pada tahap ini akan dilakukan analisis untuk membuat keputusan perumusan strategi yang tepat. Sejumlah alternatif strategi pemasaran yang telah diperoleh dari matriks SWOT selanjutnya akan dievaluasi lagi dengan menggunakan Matriks Perencanaan Strategi Kumulatif Quantitative Strategic Planning Matriks-QSPM untuk menghasilkan daftar prioritas strategi dengan membuat peringkat strategi. QSPM merupakan teknik analisis yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Terdapat enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM yaitu : 1. Membuat daftar peluangancaman eksternal dan kekuatankelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE atau IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM 2. Berikan bobot untuk masing – masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom percis disamping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. 3. Evaluasi matriks tahap 2 pencocokan, dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi – strategi ini pada baris atas QSPM. Kelompokkan strategi kedalam set yang independen jika memungkinkan. 4. Tentukan Nilai Daya Tarik Attractiveness Score-AS didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing – masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik Attractiveness Score-AS ditentukan dengan mengevaluasi masing – masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, “Apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?” jika jawabanya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifitk, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing – masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik yaitu 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaaan diatas adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu diberikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan yaitu: jika anda memberikan nilai daya tarik AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga. 5. Hitung total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik Total Attractiveness Score–TAS didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot langkah 2 denagn Nilai Daya Tarik langkah 4 dalam masing – masing baris. Total Nilai Daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing – masing alternatif strategi,dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat. 6. Hitung penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam masing – masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik STAS mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antar penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaan relatif dari satu strategi di atas yang lain. Tabel 13. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif QSPM Faktor-Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Faktor-Faktor Kunci Eksternal Faktor-Faktor Kunci Internal Jumlah Total Daya Tarik Sumber : David 2006 Dengan melakukan analisis dan evaluasi dengan menggunakan QSPM maka akan dihasilkan prioritas strategi pemasaran yang tepat dan dapat diterapkan oleh perusahaan. V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Peternakan Puyuh Bintang Tiga PPBT Peternakan Puyuh Bintang Tiga PPBT merupakan sebuah perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis yaitu peternakan puyuh petelur Coturnix-coturnix Japonic. PPBT memulai usahanya sejak bulan September 2007 dan terus mengalami perkembangan hingga saat ini. PPBT pada awalnya didirikan oleh tiga orang bersahabat yang sepakat untuk mendirikan sebuah usaha peternakan yang kemudian diberi nama Peternakan Puyuh Bintang Tiga PPBT. Mereka adalah Bapak Wahyudiono sebagai investor utama yang menanamkan modalnya sebesar 55 persen, Bapak Prastiyo,Spt sebagai investor yang menanamkan modalnya sebesar 35 persen sekaligus berperan sebagai pengelola usaha Peternakan Puyuh Bintang Tiga, dan Bapak Ohi Jazuli yang menanamkan modal sebesar 10 persen. Alasan yang mendasari pendirian peternakan ini adalah karena tingkat permintaan telur puyuh di Kabupaten dan Kota Bogor yang sangat tinggi, didukung dengan harga jual telur puyuh yang stabil dan tidak memerlukan modal yang terlalu besar untuk memulai usaha peternakan puyuh. Selain itu, Pengalaman Bapak Prastiyo,Spt yang pernah bekerja di peternakan puyuh Golden Quail Sukabumi selama 18 bulan akan sangat membantu Bapak Prastiyo,Spt yang akan berperan sebagai pengelola usaha dari PPBT. Namun, setelah usaha peternakan ini berjalan selama satu tahun, mulai terjadi perbedaan visi diantara pemilik modal. Bapak Wahyudiono yang berperan sebagai investor utama memutuskan untuk menjual seluruh sahamnya kepada Bapak Prastiyo,Spt karena memutuskan untuk lebih fokus kepada bisnis batik yang dikelola oleh istrinya. Begitupun dengan Bapak Ohi Jazuli yang akhirnya mengelola dan diberikan saham sebesar 40 dari peternakan puyuh yang berada dibelakang lokasi Peternakan Puyuh Bintang Tiga yang selama ini dikelola oleh Bapak Prastiyo,Spt dengan orang perkapalan. Hal ini bertujuan agar bapak Prastiyo,Spt dapat lebih fokus untuk mengelola dan mengembangkan PPBT dengan visi yang dimilikinya. Sehingga pada bulan September 2008 seluruh modal dari Peternakan Puyuh Bintang Tiga menjadi milik Bapak Prastiyo,Spt secara pribadi dengan luas area lahan 2000 m 2 dan jumlah populasi puyuh yang dikelola saat ini mencapai 20.000 ekor. PPBT berdiri dengan pendirian ijin usaha yang meliputi ijin lingkungan, ijin kecamatan, dan telah terdaftar di direktorat jenderal pajak pada 23 Febuari 2009 sehingga memiliki NPWP dengan nomor 25.264.491.9.434.000. PPBT juga telah memiliki ijin usaha dengan surat keterangan usaha no 5100304112008 Seiring dengan semakin berkembangnya PPBT membuat Bapak Prastiyo,Spt mulai melakukan perluasan usaha yaitu dengan menambah jumlah kandang untuk puyuh petelur dan juga menambah unit bisnis yang dikelolanya. Pada awal berdirinya PPBT hanya mengelola usaha puyuh petelur, namun saat ini PPBT juga mengelola bisnis pakan unggas untuk puyuh dan ayam ras dan mulai menjual bibit puyuh kepada para peternak skala rumah tangga didaerah Cibungbulang, Sukabumi dan Lido yang akhirnya menjadi mitra bisnis dari PPBT. Sistem kemitraan yang terbangun yaitu PPBT akan menyediakan dan menjual bibit puyuh kepada peternakan kemudian menyupplai pakan puyuh setiap dua hari dan selanjutnya peternakan yang menjadi mitra akan menjual telur puyuh yang dihasilkan kepada PPBT. Sistem kemitraan ini merupakan salah satu strategi yang dijalankan oleh PPBT untuk menambah kuantitas telur puyuh sehingga dapat memenuhi permintaan pelanggan.

5.2 Lokasi dan Keadaan Peternakan Puyuh Bintang Tiga PPBT

Peternakan Puyuh Bintang Tiga terletak di Jalan KH Abdul Hamid Km 3 Desa Situ Ilir, Kecamatan Cibungbulang, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat. Kecamatan Cibungbulang memiliki jumlah penduduk sekitar 106.520 jiwa dengan luas wilayah 31.98 km dan kepadatan penduduk sekitar 3.331 Jiwa Km 2 . Lokasi peternakan ini dirasakan sangat menguntungkan dan strategis dalam pelaksanaan kegiatan operasional usaha, terutama dalam menunjang proses pemasaran telur puyuh karena jarak dengan pasar terdekat yaitu Pasar Leuwiliyang hanya 8 km. PPBT berdiri diatas lahan seluas 2000 m 2 dengan populasi puyuh saat ini mencapai 20.000 ekor. Jika ditinjau dari kegiatan produksi lokasi PPBT terletak tidak jauh dari pemukiman penduduk yaitu hanya dibatasi oleh aliran sungai. Bagian belakang lokasi PPBT terdapat lahan pertanian milik penduduk dan lokasi peternakan puyuh mitra milik Bapak Ohi Zajuli. Saat ini PPBT memiliki beberapa asset yang berstatus sewa dan hak milik. Kepemilikan asset dari PPBT dapat dilihat pada Tabel 14. Asset yang dimiliki oleh PPBT digunakan untuk mendukung kegiatan operasional PPBT. Tabel 14. Kepemilikan Asset Peternakan Puyuh Bintang Tiga No Uraian Banyaknya Status 1 Lahan Tanah 2.000 m2 Hak Sewa hingga 2014 2 Bangunan Kantor - Hak Milik 3 Mess Karyawan - Hak Milik 4 Kandang Starter 1buah Hak Milik 5 Kandang Grower dan Layer 4 buah Hak Milik 6 Gudang Pakan 1buah Hak Milik 7 Gudang Kotoran 1buah Hak Milik 8 Kendaraan Pick-up 1 unit Hak Milik 9 Mesin Jahit Karung 1 unit Hak Milik 10 Timbangan Besar 1 unit Hak Milik 11 Timbangan Kecil 1 unit Hak Milik 12 Sprayer 1 unit Hak Milik 13 Mesin Tetas 6 unit Hak Milik 14 Kurung DOQ 35 buah Hak milik 15 Kurung Grower dan Layer 135 buah Hak Milik 16 Sarana produksi ternak 425 buah Hak milik 17 Genset 1 buah Hak milik Sumber : Peternakan Puyuh Bintang Tiga 2009 Penataan tata letak perusahaan akan berguna dalam memudahkan kegiatan operasional dari PPBT. Denah lokasi dan tata letak dari PPBT dapat dilihat pada Gambar 8. Gambar 8. Denah dan Tata Letak PPBT Sumber : Peternakan Puyuh Bintang Tiga 2009 Ha Hd Hb Hc F E C B A D G Keterangan : A : Kantor Bangunan kantor digunakan untuk menerima tamu, pelanggan dan mitra bisnis. Kantor juga berguna sebagai tempat berlangsungnya kegiatan negosiasi yang terjadi di PPBT, rapat karyawan dan merupakan tempat kerja dari manajer. B : Mess Karyawan Mess karyawan merupakan tempat tinggal dari karyawan tetap PPBT yang berasal dari Sukabumi. Selain itu mess karyawan juga berguna sebagai tempat istirahat karyawan. C. Kandang DOQ atau Starter Kandang DOQ atau Starter merupakan tempat penetasan telur dan pemeliharaan puyuh yang berumur satu hari sampai umur tiga minggu. Kandang Starter ini juga sangat berperan dalam penyediaan bibit puyuh yang berkualitas untuk PPBT ataupun peternak mitra PPBT. Sistem kandang yang digunakan oleh PPBT adalah sistem sangkar baterai. D. Ruang Produksi pakan Ruang produksi pakan terletak di depan bangunan kantor dan jauh dari lokasi kandang dan gudang kotoran. Hal ini bertujuan agar pakan yang dihasilkan tidak terkontaminasi dengan kotoran puyuh dan virus penyakit yang mungkin ada pada kotoran puyuh. E. Gudang Kotoran Gudang kotoran merupakan tempat penampungan kotoran puyuh yang berasal dari kandang starter, grower dan layer. Kotoran yang berasal dari kandang ditampung di tempat ini untuk kemudian dimasukkan ke dalam karung dan dijual. Kotoran puyuh yang dihasilkan oleh PPBT adalah sebanyak 30 karung per minggu dan dijual dengan harga Rp. 4.000 per karung. F. Sumber Air Sumber air dari PPBT berasal dari sumur bor yang dibuat sejak awal PPBT berdiri. Sumber air ini sangat berguna dalam penyediaan air yang dibutuhkan oleh PPBT seperti pencucian tempat air minum, pemberian minum untuk puyuh, pembersihan kandang dan lain – lain. G. Kandang Induk dan Pejantan Pada kandang ini terdapat sangkar atau kurung yang berisikan puyuh induk dan pejantan yang digunakan untuk puyuh pembibit. Kandang pembibit ini terletak di dalam satu bangunan dengan kandang grower dan layer. Banyaknya kurung yang berisikan puyuh pembibit adalah 22 kurung yang dihuni sekitar 840 ekor puyuh pembibit. Jumlah dari puyuh pembibit ini akan terus ditambah karena permintaan bibit puyuh yang semakin banyak datang ke PPBT dapat terpenuhi. H. Kandang Grower dan Layer Kandang Grower dan Layer yaitu kandang yang digunakan setelah puyuh dipindahkan dari kandang starter. Puyuh yang berada di kandang ini adalah puyuh pada masa produksi hingga apkir yaitu saat berumur 60 minggu. Saat ini, PPBT telah mempunyai dua kandang khusus yang digunakan untuk puyuh tahap grower dan Layer yaitu Ha, Hb. Dan Hc. Selain itu, saat ini PPBT sedang membangun satu kandang lagi yaitu Hd yang akan dapat digunakan satu bulan kemudian.

5.3 Visi dan Misi Peternakan Peternakan Puyuh Bintang Tiga PPBT