“Perencanaan Pola Jalur Karir Jabatan Berbasis Kompetensi di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk, Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol.

(1)

(2)

(3)

KATA PENGANTAR

Asslamuallaikum Wr.Wb

Alhamdulillah, Puji dan Syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan

hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini. Tugas Sarjana ini diajukan untuk memenuhi persyaratan ujian sarjana Departemen Teknik Industri, Program Studi Sarjana Ekstensi , Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Dan kiranya hanya Allah SWT lah yang selalu menuntun kita ke jalan yang benar.

Tugas Sarjana ini berjudul “Perencanaan Pola Jalur Karir Jabatan Berbasis Kompetensi di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk, Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol”. Penulis memilih judul ini sebagai tugas sarjana karena penulis ingin mengetahui bagai mana jalur karir yang terdapat pada Bank Mandiri khususnya Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol (MIB) Medan.

Dengan studi berbasis kompetensi diharapkan perusahaan terlebih para karyawan mampu meningkatkan kompetensi apa yang harus dipenuhi apa bila ingin melanjutkan jalur karirnya sehingga jalur karir karyawan tersebut jelas dan sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Dan perusahan dapat dengan mudah menerapkan prinsip menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat (the right

man on the right place) dan hal ini sangat perlu didukung oleh suatu

pengembangan sehingga setiap karyawan dapat dengan mudah mengetahui sasaran karir yang ingin dicapainnya.

(4)

Penulis juga menyadari bahwa tulisan ini masih ada kekurangannya. Untuk itu, penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun dari para pambaca. Akhirnya penulis mengharapkan semoga tugas sarjana ini bermanfaat

bagi kita semua.

Penulis

July, 2009

(5)

UCAPAN TERIMA KASIH

Assalamuallaikum Wr.Wb

Alhamdulillah, Puji dan Syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini.

Pada kesempatan ini, penulis juga ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak atas segala dukungan dan bantuan sehingga selesainya laporan ini, yaitu :

1. Ibu Ir. Rosnani Ginting, MT dan ibu Ir. Ukurta Tarigan, MT sebagai Ketua dan Sekretaris Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara. 2. Bapak Ir. Sugiarto Pujangkoro, MM selaku kordinator Tugas Sarjana

Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof.Dr.Ir. A Rahim Matondang, MSiE sebagai Ketua Bidang Menejemen Rekayasa dan Produksi

4. Bapak Ir. H A Jabbar M Rambe, M Eng selaku Dosen Pembimbing I dan Ibu Ir. Nazlina, MT sebagai Dosen Pembimbing II penulis yang telah memberikan waktu, arahan dan bimbingan selama penyusunan tugas sarjana ini.

5. Seluruh staf (Bang Hady Wibowo, Bang Tumijo, Ibu Ani dan Kak Dina) dan seluruh staf pengajar pada Departemen Teknik Industri, FT-USU, yang sangat berjasa menambah wawasan, cara berfikir dan berprilaku baik serta inspirasi yang tak ternilai dari apapun.

6. Bapak Syamsudin Tanjung selaku Area Manager PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk, Bapak Broto Subali selaku Branch Manager Medan-Imam

(6)

Bonjol, Bapak Jansen P Tobing selaku HR dan GA Officer, yang telah memberikan kesempatan, dukungan dan bimbingan kepada penulis untuk dapat melakukan penelitian di Bank Mandiri.

7. Seluruh staf dan karyawan PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk, kantor cabang Medan-Imam Bonjol, (Kak Uyi “makasi ya jus dan indomie kuahnya”, Om Mardanus “makasi informasi uraian jabatan branch managernya” ,Om Bambang “makasi udah ditemenin nyebar kuesioner”), yang telah memberikan waktu luang kepada penulis dalam mengumpulkan data yang dibutuhkan dalam penulisan tugas sarjana ini.

8. Kepada kedua Orang Tua tersayang penulis ; Ayahanda H Ridwan Purba,SE dan Ibunda Hj Lim Tiur Aini Lingga untuk doa, semangat serta dukungan moral dan materil yang diberikan selama penulis kuliah, hingga menyelesaikan tugas sarjana ini.

9. Yang Tersayang Abanganda H Akhmad Rony Purba,ST, dan kedua Adindaku Meta Shabrina Purba,SE dan Isti Widyati Purba (yang selalu mengikut i perkembangan sripsiku).

10. Nenekku Tersayang Hj Siti Maryam Sembiting, terima kasih atas do’a dan nasehatnya selama ini dan penulis bersyukur nenek masih diberi kesehatan dan dapat melihat penulis menjadi sarjana.

11. Untuk Pak Tua M Rasyid Ridho Daulay dan Mak Tua Hj Syamiati Lingga, terima kasih atas semua nasehat, dukungan, do’a serta semangat yang sudah diberikan selama proses pendewasaan penulis.

(7)

12. Seluruh keluarga besar penulis (Bou Anna Wati Dewi Purba,S.Psi.M.Si, Makela M Haris Siregar,SH “makasi ya makela photo copyannya”, Pun Abdul Manaf Lingga, Pun Mubin Lingga, dan Pun Mahadi Lingga, Panggi Saiful Bahri Purba, Panggi Syarifuddin Purba, Panggi Ruslan Purba dan Bou Hj Rubiah Hanum Purba. Dan yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu, terimakasih atas do’a dan dukungannya untuk penulis selama ini

13. Sepupu-sepupu penulis, Kakanda Andriani Yosepa Bancin dan Bang Azhari, Bang Achmad Affandi Bancin, Almanda Enda Motik Lingga,S.sos, Kak Eka Lingga, Mahesa Lingga, Dini, Rizky Siregar, Putra Purba, dan yang tidak bisa disebut satu persatu. Terima Kasih atas dukungannya selama ini.

14. Buat Keponakan-keponakan penulis Muhammad Ridho Azhari, Alya Zahro Azhari dan Wahyu Azhari, terima kasih ya do’anya selama ini untuk bunda. 15. Abanganda Fuad Damhuzi Sikumbang dan Keluarga Besar di Bengkulu dan

Pekan Baru, yang selalu memberikan dukungan, semangat, menghibur dan menemani penulis dari awal proses melaksanakan tugas sarjana hingga selesai. 16. Untuk Teman-teman khususnya stbk 2003 yang telah membantu penulis dari

awal perkuliahan hingga akhir perkuliahan ini.

Akhir kata, penulis mengucapkan ribuan terima kasih kepada Bapak/Ibu dosen dan semua yang telah membantu penulis selama ini, dan penulis berharap semoga tulisan yang sangat sederhana ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membacanya. Amin….Amin….Ya Robbal Allamin….

Wassalamu’allaikum, Wr. Wb

Medan,Agustus 2009 Penulis

(8)

DAFTAR ISI

BAB HALAMAN

LEMBAR PENGESAHAN ... ii

KATA PENGANTAR ... iv

UCAPAN TERIMA KASIH ... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... xiii

DAFTAR GAMBAR ... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ... xvii

ABSTRAK ... xviii

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah ... I-1 1.2. Perumusan Masalah ... I-4 1.3. Tujuan Penelitian dan Sasaran Penelitian ... I-4 1.4. Manfaat Penelitian ... I-6 1.5. Batasan dan Asumsi ... I-7 1.6. Sistematika Penulisan ... I-7

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah PT. Bank Negara Indonesia Persero Tbk ... II-1 2.2. Visi, Misi, Budaya Perusahaan dan Filosofi Logo Baru ... II-2 2.3. Struktur Organisasi Perusahaan... II-2

(9)

DAFTAR ISI ( L a n j u t a n )

BAB HALAMAN 2.3.1. Uraian Tugas dan Tanggung Jawab ... II-2

2.3.2. Fasilitas yang Dimanfaatkan Karyawan ... II-2 2.4. Produk ... II-4

III. LANDASAN TEORI

3.1. Definisi dan Karakteristik Jasa ... III-3 3.2. Definisi Kualitas Jasa ... III-10 3.3. Dimensi Kualitas Jasa ... III-11 3.4. Model Kualitas Jasa ... III-19 3.5. Metode Statistika ... III-20 3.5.1. Metode Pengumpulan Data ... III-20 3.5.2. Jenis Data ... III-20 3.5.3. Skala Pengukuran ... III-20 3.5.4. Skala untuk Instrumen ... III-20 3.5.5. Pembuatan Kuesioner ... III-20 3.5.6. Teknik Pengambilan Sampel ... III-20 3.6. Pengertian Kepuasan ... III-25 3.7. Mempertahankan Pelanggan ... III-26 3.8. Kerangka Pemikiran ... III-29 3.9. Metode Analisis Tingkat Kepentingan dan Kepuasan

(10)

DAFTAR ISI ( L a n j u t a n )

BAB HALAMAN 3.10. Metode Analisis Faktor ... III-29 3.10.1. Model Matematis Analisis Faktor ... III-29 3.10.2. Langkah-langkah dalam Analisis Faktor ... III-29 IV. METODOLOGI PENELITIAN

4.1. Perumusan Masalah dan Penetapan Tujuan ... IV-1 4.2. Studi Pustaka dan Studi Lapangan ... IV-1 4.3. Penentuan Subjek dan Objek Penelitian ... IV-2 4.3.1. Populasi ... IV-2 4.3.2. Sampel ... IV-2 4.4. Teknik dan Alat Pengumpulan Data ... IV-2 4.4.1. Observasi ... IV-2 4.4.2. Kuesioner Kepuasan Pelanggan ... IV-2 4.5. Jenis dan Sumber Data ... IV-8 4.5.1. Pengumpulan Data Primer ... IV-2 4.5.2. Pengumpulan Data Sekunder ... IV-2 4.6. Identifikasi Variabel ... IV-9

4.7. Pengukuran Variabel ... IV-9 4.7.1. Pengukuran Tingkat Kinerja Perusahaan. ... IV-2

(11)

DAFTAR ISI ( L a n j u t a n )

BAB HALAMAN 4.8. Pengumpulan dan Pengolahan Data ... IV-9

4.8.1. Analisa Tingkat Kepentingan dan Kepuasan

Pelanggan. ... IV-2 4.8.2. Analisis Faktor ... IV-2 4.9. Analisis dan Evaluasi ... IV-9 4.10. Kesimpulan dan Saran ... IV-9

V. PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

5.1. Pengumpulan Data ... V-1 5.1.1. Kuesioner Peneliti ... V-1 5.1.2. Responden Penelitian ... V-5 5.2. Pengolahan Data ... V-19 5.2.1. Penyusunan Matriks Data Awal ... V-19 5.2.2. Ekstraksi Faktor ... V-22 5.2.3. Rotasi Faktor ... V-35 VI. ANALISIS PEMECAHAN MASALAH

(12)

DAFTAR ISI ( L a n j u t a n )

BAB HALAMAN 6.2. Hasil Analisis Faktor ... VI-2 6.3. Analisis dan Interprestasi ... VI-3 6.3.1. Faktor 1 ... V-19 6.3.2. Faktor 2 ... V-19 6.3.3. Faktor 3 ... V-19 6.3.4. Faktor 4 ... V-19 6.3.5. Faktor 5 ... V-19

VII. KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan... VII-1 7.2. Saran ... VII-2 DAFTAR PUSTAKA ... DP-1 LAMPIRAN... L-1

(13)

DAFTAR TABEL

TABEL HALAMAN

2.1. Rincian Tenaga Kerja PT. Singapore Mosquito Coil Factory ... II-11 2.2. Berat Standar Obat Nyamuk Ciol Berdasarkan Ukuran ... II-21 2.3. Spesifikasi dan Standar Obat Anti Nyamuk Bakar ... II-22 2.4. Parameter Standar Tepung Lengket ... II-23 2.5. Parameter Standar Tepung Onggok ... II-23 2.6. Parameter Standar Tepung Batok... II-24 2.7. Parameter Standar Tepung Kayu ... II-24 3.1. Fase-fase Program Biaya Mutu ... III-9 5.1. Gaji Karyawan Pada Bagian Pengendalian Mutu ... V-2 5.2. Biaya Administrasi Pada Bagian Pengendalian Mutu ... V-3 5.3. Gaji Karyawan Pada Bagian Pengawasan Proses ... V-4 5.4. Biaya Traning Per Tahun ... V-4 5.5. Biaya yang Dikeluarkan Pada Pengujian

Kedatangan Bahan Baku/Bulan ... V-6 5.6. Gaji Karyawan Laboratorium Kimia ... V-6 5.7. Data Pemakaian Bahan Baku ... V-7 5.8. Harga Pokok Material... V-8 5.9. Data Produk Yang Dipakai Untuk Pengujian ... V-8 5.10 Harga Pokok Produksi ... V-9 5.11. Gaji Karyawan Laboratorium Fisika ... V-10

(14)

DAFTAR TABEL ( L a n j u t a n )

TABEL HALAMAN

5.12. Biaya audit mutu produk ... V-11 5.13. Biaya Pemeliharaan Peralatan Pengujian ... V-11 5.14. Jumlah Scrap ... V-12 5.15. Harga Pokok Produksi ... V-13 5.16. Jumlah Penjualan Obat Anti Nyamuk Bakar Berkualitas rendah ... V-14 5.17. Hasil Penjualan Obat Anti Nyamuk Bakar Berkualitas rendah ... V-15 5.18. Data Hasil Penjualan Obat Anti Nyamuk Bakar ... V-16 5.19. Data Biaya Produksi Obat Anti Nyamuk Bakar ... V-17 5.20. Biaya Penanganan Keluhan ... V-18 5.21. Biaya Perencanaan Mutu Tahun 2004 ... V-19 5.22. Biaya Perencanaan Mutu Tahun 2005 ... V-20 5.23. Biaya Perencanaan Mutu Tahun 2006 ... V-21 5.24. Data Biaya Perencanaan Mutu ... V-21 5.25. Jumlah Sampel ... V-23 5.26. Biaya Bahan Untuk Pengujian Kedatangan Material ... V-24 5.27. Biaya material Yang Digunakan Dalam Pengujian ... V-26 5.28. Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan Material Tahun 2004 .... V-27 5.29. Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan Material Tahun 2005 .... V-27 5.30. Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan Material Tahun 2006 .... V-28

(15)

DAFTAR TABEL ( L a n j u t a n )

TABEL HALAMAN

Biaya Inspeksi Dan Pengujian Kedatangan

Material Periode Kuartal ... V-29 5.32. Biaya Produk yang Digunakan Dalam Pengujian Tahun 2004 ... V-30 5.33. Biaya Produk yang Digunakan Dalam Pengujian Tahun 2005 ... V-31 5.34. Biaya Produk yang Digunakan Dalam Pengujian Tahun 2006 ... V-31 5.35. Biaya Inspeksi dan Pengujian Produk Tahun 2004 ... V-32 5.36. Biaya Inspeksi dan Pengujian Produk Tahun 2005 ... V-33 5.37. Biaya Inspeksi dan Pengujian Produk Tahun 2006 ... V-34 5.38. Data Biaya Inspeksi dan Pengujian Produk Akhir ... V-35 5.39. Biaya Scrap Tahun 2004... V-36 5.40. Biaya Scrap Tahun 2005... V-37 5.41. Biaya Scrap Tahun 2006... V-37 5.42. Data Biaya Scrap ... V-38 5.43. Hasil Penjualan Kualitas Rendah dengan Kualitas Tinggi ... V-40 5.44. Data Biaya Downgrading ... V-41 5.45. Tabulasi Biaya Mutu Tahunan ... V-42 6.1. Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Hasil Penjualan ... VI-7 6.2. Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Biaya Produksi ... VI-8 6.3. Profit yang Diperoleh Perusahaan ... VI-9 6.4. Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Profit yang Diperoleh ... VI-9

(16)

DAFTAR GAMBAR

GAMBAR HALAMAN

2.1. Struktur Organisasi Perusahaan PT. Singapore Mosquito

Coil Factory ... II-3 3.1. Biadang-bidang Biaya Mutu ... III-5 3.2. Format Laporan Biaya Mutu dalam Bentuk Tabulasi ... III-22 3.3. Grafik Waktu Terhadap Biaya Mutu ... III-23 3.4. Grafik Rasio Biaya Mutu Terhadap Rupiah Penjualan ... III-24 3.5. Grafik Rasio Kategori Biaya Mutu Per Total Biaya Mutu ... III-25 3.6. Biaya- biaya yang Nyata dari Mutu yang Lemah ... III-29 3.7. Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) ... III-30 4.1. Blok Diagram Langkah-langkah Penelitian ... IV-10 6.1. Grafik Kategori Biaya Mutu Tahunan ... VI-1 6.2. Diagram Pareto dari Scrap Setiap Tahunnya ... VI-4 6.3. Diagram Sebab Akibat dari Persentase skrap yang Tinggi ... VI-5 6.4. Grafik Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Hasil Penjualan .... VI-7 6.5. Grafik Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan Biaya Produksi ... VI-8 6.6. Grafik Rasio Perbandingan Biaya Mutu Dengan

(17)

DAFTAR LAMPIRAN

LAMPIRAN HALAMAN

1. Data Biaya Tenaga Kerja Langsung Dibagian Produksi ... L-1 2. Data Jumlah Produksi/Karton ... L-2 3. Data Pemakaian Bahan Baku ... L-3 4. Data Biaya Administrasi Pada Pengendalian Mutu... L-4

(18)

ABSTRAK

Peranan strategis sumber daya manusia (SDM) dalam perekonomian, telah mendapatkan perhatian besar pada era persaingan bisnis dewasa ini. Maka salah satu wadah yang harus dipenuhi oleh suatu organisasi ataupun perusahaan agar dapat dan mampu mengembangkan sumber daya manusianya adalah tersedianya pola jalur karir formal yang terstruktur, karena dalam hal ini merupakan langkah awal dari proses perencanaan dan pengembangan karir secara keseluruhan, untuk memberi kesempatan kepada setiap karyawan berprestasi demi mencapai sesuatu yang lebih baik lagi bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri. Salah satu hal yang perlu diperhatikan oleh Bank Mandiri adalah belum terbentuknya suatu pola jalur karir formal yang terstruktur berbasis kompetensi, yang menyebabkan seorang pegawai tidak dapat menyelusuri dengan jelas jalur karirnya di Bank Mandiri.

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah Penentuan kompenen-komponen utama yang dibutuhkan pegawai dalam pengembangan karir (mutasi dan promosi) dan dapat dengan mudah menyesuaikan dengan bakat, minat dan keterampilan yang dimiliki, perencanaan jalur karier yang lebih jelas, sehingga pegawai mengetahui jenjang karier di perusahaan tersebut, penempatan pegawai yang berkualitas disetiap posisi jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai Bank Mandiri

Dalam perencanaan pola jalur karir ini digunakan analisis cluster dimana terdapat 23 jumlah jabatan yang berada di PT.Bank Mandiri (persero)Tbk. Branch Medan-Imam Bonjol. Dari pengumpulan data maka diperoleh 9 dimensi utama kompetensi generik yang terdiri dari 41 elemen didalamnya, dan pada kompetensi inti juga terdapat 14 elemen kompetensi inti yang dimiliki. Masing-masing elemen kompetensi generik memiliki nilai skala tertentu dan dari sini dapat ditentukan pengelompokan jabatan berdasarkan kompetensi generiknya. Pada kompetensi generik terdapat 2 (dua) kelompok dan pada kompetensi inti terdapat 9 (sembilan) kelompok. Untuk kompetensi inti, penilaian yang dilakukan berdasarkan tingkat kepakaran dan tingkat keahlian dalam memahami kompetensi tersebut.

Dari hasil perencanaan pola jalur karir didapatlah kesimpulan bahwasanya untuk setiap pemegang jabatan yang ingin atau dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi dilakukan pelatihan-pelatihan agar mampu memenuhi kekurangan kompetensi yang ada pada jabatan yang akan diduduki. Hal ini dikarenakan masih terdapatnya perbedaa terhadap nilai-nilai jabatan yang akan dipromosikan, ini juga diperlakukkan sama dengan rotasi jabatan.

(19)

ABSTRAK

(20)

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Indonesia banyak bermunculan perusahaan baru dengan berbagai jenis usaha. Munculnya perusahaan-perusahaan ini diharapkan akan menambah luasnya lapangan kerja bagi masyarakat Indonesia. Di sisi yang lain perusahaan tidak mungkin mengoperasikan kegiatannya tanpa adanya manusia, karena faktor tenaga kerja manusia memegang peranan yang sangat penting dalam pencapaian tujuan perusahaan. Setiap manusia mempunyai watak dan perilaku yang berbeda. Hal itu disebabkan karena beberapa hal, misalnya latar belakang pendidikan, keterampilan, watak dasar maupun faktor-faktor lainnya dari tenaga kerja itu sendiri. Keberagaman perilaku tersebut akan mempengaruhi jalannya kegiatan perusahaan. Sehingga seorang karyawan membutuhkan rasa aman, rasa terjamin, ingin prestasinya diketahui dan dihargai orang lain. Untuk ini Herzberg menlihat sebagian besar dari hal-hal tersebut diatas sebagai motivator, yaitu jika dipenuhi akan membuat seorang pekerja mendapatkan kepuasan kerja dan semangat dalam bekerja. Tentu pada akhirnya mendatangkan keberhasilan kerja. Adapaun peran perubahan disini sangat besar seperti dalam menciptakan iklim kerja yang baik, menjalankan kepemimpinan yang baik, mengadakan hubungan-hubungan terbuka baik formal maupun informal, penyelenggaraan system pengupahan yang baik dan tepat.1

(21)

Masalah karir tentunya sangat berkaitan dengan urutan jabatan atau dengan kata lain pekerjaan yang dilalui karyawan selama ia berkerja pada organisasi atau perusahaan tersebut. Adapun karir tersebut dapat diraih atau didapat melalui jalur-jalur karir dan kesempatan-kesempatan yang diberikan oleh pihak perusahaan. Jalur karir jabatan merupakan alat yang mampu mengakomodasi kebutuhan informasi peluang karir bagi anggota-anggota organisasi sehingga dapat membantu pegawai mendapatkan kejelasan arah karir, menetapkan sasaran karir mereka, mengetahui persyaratan dari jabatan yang ditujunya, dan menimbulkan motivasi untuk melakukan usaha-usaha yang diperlukan untuk dapat mencapai sasaran karirnya yang pada akhirnya dapat meningkatkan produktivitas pegawai serta memberikan kepuasan kerja bagi pegawai. Pada akhirnya diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi positif bagi kemajuan perusahaan.

Salah satu hal yang perlu diperhatikan oleh Bank Mandiri adalah belum terbentuknya suatu pola jalur karir formal yang terstruktur berbasis kompetensi,

(22)

yang menyebabkan seorang pegawai tidak dapat menyelusuri dengan jelas jalur karirnya di Bank Mandiri.

. Dampak dari penyebab diatas adalah terjadinya penurunan nilai-nilai kompetensi yang harus dimiliki seorang pegawai pada umumnya untuk menduduki suatu jabatan menjadi tidak jelas dan lebih buruknya lagi hal ini dapat berdampak negatif bagi pegawai, dimana menurunnya motivasi pegawai dalam proses pengembangan karir di PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk.

Maka untuk ini perlu dibuat pola jalur karir terstruktur yang berbasis kompetensi, dimana dapat membantu para pegawai dalam menyelusuri jalur karirnya di Bank Mandiri. Untuk itu para pegawai diharapkan untuk lebih serius lagi dalam mengevalusi ketrampilan yang telah mereka miliki, minat mereka dalam menghadapai pekerjaan-pekerjaan di jenjang karir yang lebih tinggi. Hal ini bertujuan untuk menciptakan dan mewujudkan suatu sumber daya manusia yang efektif dan berkompetensi tinggi dalam menduduki setiap posisi yang disediakan PT. Bank Mandiri (Persero)Tbk.

1.2. Perumusan Masalah

Perencanaan jalur karir berbasis kompetensi ini didasarkan atas kompetensi generik dan kompetensi inti. Kompetensi generik dalam hal ini meliputi penggambaran watak, perilaku, dan motivasi seseorang, sedangkan kompetensi inti adalah merupakan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki seseorang dalam menduduki suatu jabatan. Nilai-nilai yang terdapat pada setiap elemen kompetensi inti yang terdapat pada kompetensi generik digunakan sebagai

(23)

acuan dalam melakukan pengelompokan jabatan, sehingga setiap posisi jabatan dalam pola jalur karir yang terstruktur sudah memiliki syarat nilai-nilai kompetensi yang dibutuhkan.

1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Secara umum penelitian ini memiliki tujuan antara lain, yaitu :

1. Penentuan kompenen-komponen utama yang dibutuhkan pegawai dalam pengembangan karir (mutasi dan promosi) dengan mudah menyesuaikan dengan bakat, minat dan keterampilan yang dimiliki.

2. Perencanaan jalur karier yang lebih jelas, sehingga pegawai mengetahui jenjang karier di perusahaan tersebut.

3. Penempatan pegawai yang berkualitas disetiap posisi jabatan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki oleh masing-masing pegawai Bank Mandiri

Adapun manfaat dari penelitian ini adalah :

1. Dengan adanya pola jalur karir jabatan yang terstruktur mampu memberikan kesempatan bagi para pegawai untuk mengembangkan jalur karirnya sesuai dengan bakat dan ketrampilan yang dimiliki oleh pegawai tersebut.

2. Memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan (kompetensi yang dimiliki) melaui program pendidikan dan pelatihan sebelum menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi.

(24)

1.4. Batasan Masalah dan Asumsi

Dalam proses penelitian ini, diperlukan pembatasan masalah agar tidak ada penyimpangan dari tujuan yang diinginkan dalam penelitian :

1. Analisis ini dilakukan di PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk cabang Medan-Imam Bonjol.

2. Rancangan jalur karir hanya meliputi jabatan-jabatan yang ada di Bank Mandiri cabang Medan-Imam Bonjol saja.

3. Didalam penelitian ini, jabatan yang akan digunakan ke dalam rancangan jalur karir adalah jabatan C1 sampai kepada jabatan E4, atau dapat dikatakan dari

jabatan setara junior manager sampai jabatan setara senior manager. Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Jabatan fungsional dan jabatan struktural tidak perlu disatukan, karena kedudukan jabatan fungsional pada dasarnya adalah tidak memiliki jabatan dan hanya mengikuti perintah atasan saja, sedangkan

2. Jabatan struktural adalah jabatan yang memang sudah memiliki jabatan yang mempunyai tanggung jawab terhadap bawahannya. Sebagai contoh jabatan struktural pada bagian Marketing yaitu, Kepala Bagian (Kepala Seksi) Teller Tunai mempunyai kedudukan jabatan yang sama dengan Head Teller Non-Tunai

(25)

1.5. Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Sistematika penulisan laporan penelitian ini adalah sebagai berikut : BAB I : PENDAHULUAN

Pada bab ini diuraikan mengenai latar belakang masalah, pokok permasalahan, tujuan penelitian, manfaat penelitian, pembatasan penelitian, asumsi yang digunakan, dan sistematika penulisan.

BAB II : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

Bab ini berisikan tentang sejarah perusahaan, ruang lingkup bidang usaha, organisasi dan manajemen, dan proses produksi perusahaan yang menjadi objek penelitian.

BAB III : LANDASAN TEORI

Pada bab ini diuraikan teori-teori yang relevan dan mendukung pemecahan masalah yang sedang dibahas.

BAB IV : METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini diuraikan mengenai langkah-langkah yang dilakukan dalam pemecahan masalah, mulai dari identifikasi masalah sampai pada penarikan kesimpulan dan saran.

BAB V : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini berisi data-data yang dikumpulkan dalam penelitian dan pengolahan data sebagai dasar pada bab pembahasan dan analisa.

(26)

BAB VI : ANALISA PEMECAHAN MASALAH

Pada bab ini dilakukan pembahasan dan analisa terhadap hasil pengolahan data untuk kemudian dapat diambil kesimpulan dan saran yang tepat untuk mencapai tujuan penelitian.

BAB VII : KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini berisikan kesimpulan dari hasil penelitian serta saran yang dapat diberikan peneliti bagi perusahaan berdasarkan kesimpulan yang diambil.

(27)

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

2.1. Sejarah Perusahaan2

% 23 ±

PT Bank Mandiri (PERSERO) Tbk adalah merupakan Bank yang terbesar di Indonesia yang menguasai pasar perbankan di Indonesia. Bank Mandiri berdiri pada tanggal 2 Oktober 1998 sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh Pemerintah Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank milik Pemerintah yaitu, Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Ekspor Impor Indonesia dan Bank Pembangunan Indonesia, bergabung menjadi Bank Mandiri. Sejarah keempat Bank tersebut dapat ditelusuri lebih dari 140 tahun yang lalu. Keempat Bank tersebut telah turut membentuk riwayat perkembangan dunia perbankan di Indonesia.

Bank Dagang Negara (BDN) merupakan salah satu Bank tertua di Indonesia. Sebelumnya Bank Dagang Negara dikenal sebagai Nederlandsch

Indische Escompto Maatschappij yang didirikan di Batavia (Jakarta) pada tahun

1857. Pada tahun 1949 namanya berubah menjadi Escomptobank NV. Selanjutnya, pada tahun 1960 Escomptobank dinasionalisasi dan berubah nama menjadi Bank Dagang Negara, sebuah Bank pemerintah ynag membiayai sektor industri dan pertambangan.

(28)

Bank Bumi Daya (BBD)didirikan melalui suatu proses panjang yang bermula dari nasionalisasi sebuah perusahaan Belanda De Nationale Handelsbank

NV, menjadi Bank Umum Negara pada tahun 1959. Pada tahun 1964, Chartered Bank (sebelumnya adalah Bank milik Inggris) juga dinasionalisasi, dan Bank

Umum Negara diberi hak untuk melanjutkan operasi Bank tersebut. Pada tahun 1965, bank umum negara digabungkan ke dalam Bank Negara Indonesia dan berganti nama menjadi Bank Negara Indonesia Unit IV beralih menjadi Bank Bumi Daya.

Sejarah Bank Ekspor Impor Indonesia (Bank Exim) berawal dari perusahaan dagang Belanda N.V.Nederlansche Handels Maatschappij yang didirikan pada tahun 1842 dan mengembangkan kegiatannya di sektor perbankan pada tahun 1870. Pemerintah Indonesia menasionalisasi perusahaan ini pada tahun 1960, dan selanjutnya pada tahun 1965 perusahan ini digabung dengan Bank Negara Indonesia menjadi Bank Negara Indonesia Unit II. Pada tahun 1968 Bank Negara Indonsia Unit II dipecah menjadi dua unit, salah satunya adalah Bank Negara Indonesia Unit II Divisi Expor – Impor, yang akhirnya menjadi BankExim, bank Pemerintah yang membiayai kegiatan ekspor dan impor.

Bank Pembangunan Indonesia (Bapindo) berawal dari Bank Industri Negara (BIN), sebuah Bank Industri yang didirikan pada tahun1951. Misi Bank Industri Negara adalah mendukung pengembangan sektor–sektor ekonomi tertentu, khususnya perkebunan, industri, dan pertambangan. Bapindo dibentuk sebagai bank milik negara pada tahun 1960 dan BIN kemudian digabung dengan

(29)

Bank Bapindo. Pada tahun 1970, Bapindo ditugaskan untuk membantu pembangunan nasional melalui pembiayaan jangka menengah dan jangka panjang pada sektor manufaktur, transportasi dan pariwisata.

Kini, Bank Mandiri menjadi penerus suatu tradisi layanan jasa perbankan dan keuangan yang telah berpengalaman selama lebih dari 140 tahun. Masing-masing dari empat Bank bergabung memainkan peranan yang penting dalam pembangunan Ekonomi. Sejak Mei 2005 Direktur Utamanya adala

cabang Bank Mandiri dikurangi sebanyak 194 buah dan karyawannya berkurang dari 26.600 menjadi 17.620. Direktur Utamanya yang pertama adalah

menjabat selama lima tahun sebelum digantikan Martowardojo akibat terlibat

dugaan

Selanjutnya diikuti dengan peluncuran single brand di seluruh jaringan melalui iklan dan promosi. Salah satu pencapaian penting adalah penggantian secara menyeluruh platform teknologi. Bank Mandiri mewarisi sembilan sistem perbankan dari keempat legacy bank. Setelah investasi awal untuk konsolidasi sistem yang berbeda tersebut, Bank Mandiri mulai melaksanakan program penggantian platform yang berlangsung selama tiga tahun dengan investasi USD 200 juta, di mana program pengganti tersebut difokuskan untuk kegiatan

consumer banking. Pada saat ini, infrastruktur teknologi informasi kami sudah

(30)

untuk nasabah. Nasabah corporate kami merupakan penggerak utama perekonomian indonesia.

Berdasarkan sektor usaha, nasabah kami bergerak di bidang usaha yang sangat beragam khususnya makanan dan minuman, pertanian, konstruksi, kimia dan tekstil. Persetujuan kredit dan pengawasan dilaksanakan dengan prinsip ‘four

eyes,’ dimana persetujuan kredit dipisahkan dari kegiatan pemasaran dan business unit Bank Mandiri. Bank Mandiri juga berhasil mencetak kemajuan yang

signifikan dalam melayani Usaha kecil dan Menengah (UKM) dan nasabah ritel. Pada bulan Desember 1999, jumlah kredit kepada nasabah corporate sebesar 87% dari total kredit. Pada 31 Desember 2006, jumlah kredit kepada nasabah corporate mencakup 49,01% dari total kredit, porsi kredit kepada nasabah UKM dan mikro sebesar 39,45%, sedangkan kredit kepada nasabah consumer sebesar 11,54%. sejak didirikan, Bank Mandiri terus bertekad untuk membentuk tim manajemen yang handal dan profesional serta bekerja berdasarkan prinsip-prinsip good

corporate governance, pengawasan dan kepatuhan yang sesuai standar

internasional. Bank Mandiri disupervisi oleh komisaris yang terdiri dari orang-orang yang menonjol di komunitas keuangan yang ditunjuk oleh pemegang saham termasuk Menteri Negara BUMN. Tingkatan tertinggi dari manajemen eksekutif adalah Direksi, yang diketuai oleh Direktur Utama. Direksi terdiri dari para bankir yang berasal dari legacy bank dan juga para bankir profesional dari bank lain. Sebagai bagian dari penerapan good corporate governance, Bank Mandiri membentuk Compliance Group, Internal Audit dan Corporate Secretary, dan juga dari waktu ke waktu diperiksa oleh Bank indonesia dan Badan Pemeriksa

(31)

Keuangan (BPK), serta diaudit setiap tahunnya oleh auditor independen. Pada saat ini, berkat kerja keras lebih dari 21.000 karyawan yang tersebar di 924 kantor cabang dalam negeri dan 5 cabang luar negeri termasuk perwakilannya dan didukung oleh anak perusahaan yang bergerak di bidang investment banking, perbankan syariah serta bancassurance, Bank Mandiri menyediakan solusi keuangan yang menyeluruh bagi perusahaan swasta maupun milik negara, komersial, usaha kecil dan mikro serta nasabah consumer. Selain itu, Bank

Mandiri mempunyai sekitar 2.

2.2. Visi dan Misi Bank Mandiri

Adapun visi dan misi Bank Mandiri adalah sebagai berikut: 1. Misi Bank Mandiri;

a. Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar b. Mengembangkan sumber daya manusia professional c. Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder d. Melaksanakan manajemen terbuka

e. Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan 2. Visi Bank Mandiri;

(32)

2.3. Organisasi dan Manajemen

Organisasi merupakan sekelompok orang yang bekerja sama untuk tujuan tertentu yang ditetapkan bersama. Struktur organisasi merupakan gambaran secara skematis tentang hubungan-hubungan atau kerjasama orang-orang yang menggerakkan organisasi untuk mencapai tujuan bersama (perusahaan.)

2.3.1. Struktur Organisasi Perusahaan

Dalam menjalankan kegiatannya, Bank Mandiri memerlukan struktur organisasi serta uraian yang jelas tentang tugas dan tanggung jawab masing-masing elemen yang bergerak dalam sistem manajemen perusahaan, sehingga kegiatan operasional perusahaan dapat berjalan normal dan mempunyai produktivitas yang tinggi.

Bank Mandiri (Persero) Tbk yang dalam hal ini menggunakan bentuk struktur organisasi gabungan antara struktur organisasi lini dan fungsional, dimana Direktur sebagai pimpinan tertinggi perusahaan.

Hubungan secara lini terjadi jika bawahan hanya menerima tugas dan tanggung jawab secara langsung dari atasan, misalnya Kepala Bagian HR dan GA

Officer memberikan instruksi kepada Pelaksana HR dan GA officer berupa tugas

untuk membuat melaksanakan kegiatan-kegiatan yang sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan. Sedangkan hubungan fungsional dimana pembagian tugas dilakukan menurut fungsi masing-masing, misalnya kepala bagian marketting officer dan service quality officer

(33)

Secara lengkap struktur organisasi PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk kantor cabang Medan-Imam Bonjol dapat dilihat pada Gambar 2.1. :

2.3.2. Uraian Tugas dan Tanggungjawab

Dalam menjalankan aktivitas sehari-hari, suatu organisasi membutuhkan personil yang memegang jabatan tertentu dalam organisasi dimana setiap personil mempunyai tugas wewenang dan tanggungjawab yang jelas.

Adapun uraian tugas dan tanggung jawab pada masing-masing jabatan dalam struktur organisasi pada PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk dapat diuraikan sebagai berikut :

1. Branch Manager (Pimpinan Kantor Cabang)

a. Memberikan kebijakan atas kurs transaksi kepada nasabah tertentu sesuai dengan kewenangan yang ditentukan oleh Kantor Pusat.

b. Mengusulkan rencana pengembangan jaringan cabang berupa cash outlet atas dasar studi kelayakan.

c. Mewakili Bank Mandiri dalam berhubungan dengan pihak ketiga.

d. Mengusulkan kepada Direksi dalam hal penerimaan, pengangkatan, penempatan, pemberian penghargaan/hukuman, pemberhentian pegawai di Spoke sesuai pedoman, Surat Edaran dan ketentuan lainnya yang berlaku. e. Memutuskan kebijaksanaan terhadap SDM untuk mencapai tujuan

organisasi sesuai ketentuan yang berlaku.

f. Mendayagunakan seluruh asset Spoke untuk tercapainya target yang telah ditentukan.

(34)

g. Menandatangani/mengesahkan nota jurnal atau pembukuan lainnya yang berhubungan dengan transaksi di Spoke.

h. Menindaklanjuti hasil audit dari auditor intern/ekstern.

i. Terlaksananya Service Standard sesuai standar yang telah ditentukan Bank Mandiri.

j. Terlaksananya kegiatan operasi Spoke sesuai ketentuan yang berlaku untuk mencapai target yang telah ditentukan bersama antara Hub Manager dengan Spoke Manager.

k. Tercapainya kegiatan funding dan pemasaran jasa perbankan di Spoke-nya.

l. Mengusulkan officer atau pejabat di Spoke sebagai pengganti apabila

Spoke Manager berhalangan/cuti dengan wewenang dan tanggung jawab

yang terbatas atau penuh sebagai Spoke Manager. Pejabat/officer yang diusulkan adalah 2 (dua) orang yang menjabat secara kolektif.

m. Mempertahankan dan mengembangkan posisi volume transaksi, keuntungan dan nama baik Spoke.

n. Pembinaan sumber daya manusia, pengelolaan dan pendayagunaan sarana organisasi secara efisien dan efektif.

o. Keamanan dan keutuhan asset Spoke.

p. Terlaksananya kontinuitas kerja dan operasi Spoke. q. Kerahasiaan password.

(35)

r. Pengambilan kebijakan diluar ketentuan setelah memperoleh persetujuan dari Kantor Wilayah atau Divisi terkait di Kantor Pusat.

s. Meyakini bahwa seluruh transaksi yang dilaksanakan Spoke telah benar. t. Melaksanakan tugas-tugas yang secara khusus ditetapkan oleh Hub

Manager.

2. Customer Service Officer (CSO)

a. Melaksanakan standar pelayanan di front office sesuai dengan standar yang ditentukan Bank Mandiri.

b. Melaksanakan fungsi pemasaran/promosi produk dana dan jasa Bank Mandiri antara lain produk tabungan, giro, deposito, payment point dan produk/jasa lainnya).

c. Melaksanakan fungsi pemasaran Consumer Loan. Adapun fungsi dari

Consumer Loan adalah sebagai berikut;

1. Memberikan informasi kepada nasabah mengenai produk consumer

loan

2. Melakukan simulasi dan menginformasikan hasilnya kepada calon debitur dengan cara yang simpatik.

3. Menerima dan memastikan bahwa formulir permohonan telah diisi dengan lengkap benar serta ditandatangani oleh nasabah.

4. Melakukan scoring awal.

5. Membuat Berita Acara Serah Terima (BAST) atas berkas dokumen yang diserahkan oleh nasabah.

(36)

6. Melakukan input kedalam sistem dan menyerahkan berkas dokumen nasabah kepada Marketing Officer di Cabang yang ditunjuk dengan menggunakan BAST.

d. Melaksanakan fungsi Money Changer yakni memelihara dan membangunan jaringan dengan pelaku pasar dan melaksanakan terjadinya transaksi jual beli bank notes sesuai target yang ditetapkan.

e. Memberikan penjelasan kepada nasabah dan menyelesaikan keluhan nasabah.

f. Melaksanakan pelayanan rekening dana.

g. Melaksanakan tugas-tugas administrasi customer service. 3. Customer Service Reserventative (CSR)

a. Menerima permohonan pembukaan dan penutupan rekening Tabungan, Deposito, Giro Mandiri, ATMandiri, serta jasa-jasa Bank Mandiri lainnya .

b. Memberikan informasi dan penjelasan kepada nasabah sesuai dengan kewenangan dan ketentuan yang berlaku

c. Meneruskan permohonan nasabah ke CSO.

d. Kebenaran membuat dan memasukkan data ke dalam komputer.

e. Menjaga kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan sharing password dengan pegawai lainnya.

f. Menjaga nama baik dan reputasi Bank Mandiri.

g. Mengadministrasikan dan mengelola surat-surat berharga dengan baik dan sesuai ketentuan

(37)

h. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh CSO.

i. Melakukan hubungan baik dengan Bills Processing Center dan Kantor Pusat.

j. Terlaksananya layanan prima dan advis bidang trade finance and services kepada nasabah.

k. Dilakukannya proses dokumen ekspor dan impor nasabah sesuai standar prosedur dan kualitas yang telah ditetapkan.

l. Melaksanakan transaksi trade services sesuai standar prosedur dan kualitas yang ditetapkan.

m. Mengadministrasikan/membukukan seluruh transaksi trade services sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

4. Customer Service Administration (CSA)

a. Melakukan Input data tambahan CIF (additional data).

b. Melakukan Arsip dokumen pembukaan rekening (tabungan, giro dan deposito).

c. Penerbitan buku cek dan bilyet giro.

d. Melakukan Completion TT, Outgoing Transfer B2B dan Bank Draft. e. Pencetakan SPKU (Surat Perintah Kiriman Uang)

f. Menginput Payroll Service / JPP.

g. Pengiriman konfirmasi rekening reksadana ke nasabah.

h. Input patching CCF sales.

i. Melakukan proses awal bank garansi, cash collateral dan referensi bank. j. Mengelola surat menyurat ke nasabah.

(38)

k. Administrasi sewa (ruang kantor, kendaraan dinas, dll) l. Merencanakan dan monitoring realisasi biaya logistik.

m. Membuat perhitungan biaya amortisasi atas aktiva tetap, inventaris, dll. n. Administrasi dan mengurus asuransi.

o. Pengadaan Logistic Cabang p. Administrasi Cuti, Absensi

q. Mengelola Petty Cash cabang dan reimbursement pengobatan pegawai r. Mengelola dokumen (SE, Surat-surat, Arsip, dll)

5. Head Teller Tunai, dan Head Teller Non-Tunai

a. Menjamin terlaksananya “Standar Pelayanan Teller” sesuai standar yang ditentukan Bank Mandiri terutama untuk pooling cash.

b. Menjamin ketepatan waktu pembukaan dan penutupan vault / kluis / khasanah.

c. Mengamankan / menyimpan kunci vault / kluis / khasanah yang menjadi wewenangnya.

d. Menjamin keamanan dan kerapihan ruang vault / kluis / khasanah e. Meyakini kebenaran dalam memeriksa dan melegalisasi kegiatan kas. f. Meyakini kebenaran dan ketelitian atas pemeriksaan saldo fisik uang

dengan laporan teller-teller.

g. Memberikan persetujuan penarikan (otorisasi) diatas wewenang teller. h. Menjamin kebenaran dan ketelitian pelaksanaan cash opname.

i. Menjamin kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan sharing password dengan pegawai lain.

(39)

j. Membantu Head Teller menjamin keamanan atas penyimpanan blanko warkat berharga (cek, bilyet giro, bilyet deposito, sertifikat deposito, buku tabungan).

k. Mengambil langkah kebijakan yang diperlukan.

l. Melaksanakan tugas-tugas khusus yang diberikan oleh Spoke / Hub Outlet

Manager .

m. Memberikan otorisasi untuk transaksi di atas wewenang teller sampai dengan limit wewenang Head Teller Pooling Cash

n. Mengatur saldo kas di cabang pada saat operasi.

o. Membantu Head Teller memastikan tersedianya uang tunai di Spoke / Hub

Outlet Manager sesuai limit yang ditentukan.

p. Melakukan verifikasi atas transaksi yang dilakukan teller 6. Teller Tunai, Teller Non-Tunai

a. Memberikan pelayanan yang baik, cepat dan tepat kepada nasabah sesuai “Standar Pelayanan Teller”.

b. Memproses transaksi tunai dan non tunai sesuai dengan batas kewenangannya.

c. Meyakini kebenaran dan keaslian uang tunai/bank notes dan warkat berharga

d. Meyakini kesesuaian jumlah fisik uang dengan warkat transaksi. e. Meyakini kebenaran pembukuan dan validasi.

(40)

g. Menjamin kerahasiaan password milik sendiri dan tidak melakukan sharing password dengan pegawai lainnya.

h. Menjaga keamanan, kebersihan dan ketertiban pemakaian terminal komputer.

i. Menjaga kerapihan dan kebersihan counter teller

j. Menjamin keamanan boks teller dan kewenangan memegang kunci boks. k. Melaksanakan transaksi pembayaran tunai dan non tunai, termasuk

warkat-warkat sesuai batas wewenangnya.

l. Melakukan verifikasi dan menandatangani warkat transaksi.

m. Melaksanakan pengambilan dan pengantaran uang ke Cabang Koordinator/Pooling cash atau nasabah.

7. Teller Payment Point

a. Mengkoordinir kebutuhan suku cadang yang dibutuhkan oleh peralatan-peralatan apabila mengalami kerusakan .

b. Mengontrol dan menjamin perbaikan peralatan-peralatan yang dibutuhkan dalam pengerjaan proyek, dan mekanik yang mengerjakannya.

c. Membuat laporan pembelanjaan suku cadang dari segi biaya dan sumber pengadaan suku cadang.

8. Verifikator

a. Bertanggung jawab atas terlaksananya verifikasi transaksi-transaksi di Hub sesuai dengan ketentuan dan SOM yang telah ditetapkan.

b. Memantau, merekonsiliasi dan mengklarifikasikan rekening antar kantor, rekening-rekening perantara (rekening sementara).

(41)

c. Melaporkan dan memantau posisi likuiditas harian.

d. Membuat, memproses dan mencetak laporan-laporan internal dan eksternal yang dibutuhkan oleh Hub Manager

e. Mengoperasikan, melaporkan, memelihara dan memperbaiki sistim komputer serta perangkat pendukung lainnya sesuai kewenangan.

f. Melaksanakan penyusunan laporan kepada pihak eksternal. g. Melaksanakan pengelolaan sistem komputer.

(42)

2.4. Jumlah Tenaga Kerja dan Jam Kerja

Bank mandiri mempekerjakan 41 pegawai yang terdiri dari Pegawai Bank Mandiri (pegawai tetap), Pegawai Kontrak Bank Mandiri, Pegawai Pihak ke-3 (tiga), dan beberapa Pegawai Pramubakti dan Security, dengan rincian pada tabek 2.1. dibawah ini:

No Pegawai Bank Mandiri Jumlah

(orang) Pegawai Tetap Mandiri

Branch Manager (Kepala Cabang) 1

Customer Service Officer (CSO) 2

Head Teller Tunai 1

Head Teller Non-Tunai 1

Customer Service Reserventative (CSR) 4 Customer Service Administration (CSA) 4

Teller Tunai 3

Teller Non-Tunai 5

Teller Payment Point 2

Verifikator 1

Pramubhakti 5

Security Organik 1

Pegawai Kontrak Mandiri

2 Teller Tunai 4

Pegawai Pihak Ke-3

Security 4

Pramubakti Pajak 1

Driver 2

(43)

2.5. Sistem Penggajian atau Pengupahan

Sistem penggajian di Bank Mandiri dibagi atas dua bagian, yaitu : 1. Gaji Pokok (Basic Income)

a. Gaji Bulanan

Sistem penggajian seperti ini diberikan kepada karyawan/staff yang tergolong pekerja tetap. Besar upah diberikan berdasarkan kebijakan pemerintah tentang Upah Minimum Regional (UMR).

b. Insentive

Insentive ini diberikan pada setiap akhir tahun dilakukan penilaian kinerja setiap karyawan dan dari hasil penilaian tersebut dapat diketahui level kinerja dari setiap karyawan, sehingga hasil dari penilaian tersebut dapat mempengaruhi pemberian insentive.

2. Biaya Kesehatan dan Tunjangan a. Biaya Perjalanan Dinas

Pemberian biaya ini dapat dilihat dari tinggkat jabatan karyawan itu sendiri.

b. Biaya Kesehatan

Biaya kesehatan diberikan kepada setiap karyawan tetap dan tidak mempengaruhi penghasilan (gaji) dari karyawan itu sendiri, perincian dari biaya kesehatan ini dapat dilihat dibawah ini :

a. Biaya yang diberikan oleh perusahaan untuk berobat jalan : 90% b. Biaya yang diberikan oleh perusahaan untuk rawat inap : 100%

(44)

c. Tunjangan

Tunjangan yang diterima setiap karyawan baik dari tingkat officer sampai pelaksana adalah 2 (dua) bulan dari gaji pokok karyawan.

2.6. Branch Medan-Imam Bonjol

Branch Medan-Imam Bonjol terdapat 7 (tujuh) jabatan yang dibagi

berdasarkan 5 (lima) bagian. Adapun uraian jabatan disertai dengan kode dari masing-masing jabatan tersebut dapat dilihat pada table 2.1. berikut ini.

Table 2.1. Uraian Jabatan Branch Medan-Imam Bonjol

Bagian Kode Jabatan Jabatan

Branch Manager BM -1 Kepala Kantor Cabang

Customer Service Officer

CSO -1 Kepala Customer Service

CSA- 2 Customer Service Administration

CSA- 3 Customer Service Administration

CSA- 4 Customer Service Administration

CSA- 5 Customer Service Administration

CSR- 6 Customer Service Reserventative

CSR- 7 Customer Service Reserventative

CSR- 8 Customer Service Reserventative

CSR- 9 Customer Service Reserventative Head Teller Tunai

HTT- 1 Kepala Bagian Teller Tunai TT - 2 Teller Tunai

TT - 3 Teller Tunai

TT - 4 Teller Tunai

Head Teller Non-Tunai HTNon-Tunai-1 Kepala Bagian Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 2 Teller Non-Tunai

TNon-Tunai- 3 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 4 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 5 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 6 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 7 Teller Non-Tunai TNon-Tunai- 8 Teller Non-Tunai

Verifikator Verify - 1 Verifikator

(45)

BAB III LANDASAN TEORI

3.1. Perencanaan dan Perkembangan Karir3

Perencanaan karir adalah, merupakan proses untuk kita menyeleksi tujuan karier dan jenjang karier menuju tujuan-tujuan tersebut. Sebagai suatu sistem tidak akan menjamin karir seseorang akan berkembang tanpa ada respon dari Untuk bisa menerapkan motto “The Right Man on The Right Place” ada beberapa hal yang harus diketahui. Dari sudut perusahaan/instansi, unsur pertama yang harus diketahui adalah unsur “Place” (tempat), sebab perusahaan adalah sebagai organisasi atau wadah tempat manusia (man) berkerja. Tempat berkerja ini seringkali secara spesifik disebut sebagai Jabatan. Seringkali timbul kesalah pahaman tentang pengertian jabatan ini. Jabatan kadang-kadang diartikan sebagai posisi atau pekerjaan, tanpa penjelasan lebih lanjut.

Dalam mengawali abad ke-20 perusahaan-perusahaan mulai menjadikan SDM sebagai sumber daya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk adanya departemen SDM didalam setiap perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan mengungkapkan tentang perlunya perencanaan dan pengembangan karir, informasi karir, konseling yang berhubungan dengan karir itu sendiri. Namamun, tanggung jawab utama untuk perencanaan dan pengembangan karir terletak kepada pribadi SDM itu sendiri.

3.1.1. Perencanaan Karir`

Rivai,Veithzal.M.B.A.Dr.Prof, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan (dari

Teori ke prakter)”,Edisi Pertama,Cetakan 1,Penerbit PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta,

(46)

karyawan. Namun, dengan perencanaan karir setidaknya lebih baik, sehingga ketika peluang muncul dapat dimanfaatkan oleh karyawan yang berminat. Jika karyawan tersebut tidak marespon, maka perkembangan karir karyawan tersebut akan menjadi lambat, dan itu akan berakibat departemen SDM mungkin akan terhambat untuk mengisi tempat-tempat luang dalam pekerjaan dengan SDM yang ada dalam perusahaan.

Oleh karena itu perencanaan karier harus dibuat secara sadar dan sukarela, dan kesuksesan harus dijabarkan dengan baik oleh diri karyawan sendiri. Program-program perencanaan karier yang efektif juga bisa mengurangi turnover, utamanya antara orang-orang yang memiliki mobilitas karier terbesar, terutama pada karyawan-karyawan terbaik.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen utama yaitu perencanaan karir individual (individual career planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational career planning). Perencanaan karir individual dan organisasional tidaklah dapat dipisahkan dan disendirikan. Seorang individu yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam organisasi, cepat atau lambat individu tersebut akan meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi perlu membantu karyawan dalam perencanaan karir sehingga keduanya dapat saling memenuhi kebutuhan. (Mondy, 1993:362) Perencanaan karir individual (individual career planning) terfokus pada individu yang meliputi latihan diagnostik, dan prosedur untuk membantu individu tersebut menentukan “siapa saya” dari segi potensi dan kemampuannya. Prosedur ini meliputi suatu pengecekan realitas untuk membantu individu menuju suatu identifikasi yang

(47)

bermakna dari kekuatan dan kelemahannya dan dorongan memimpin kekuatan dan mengoreksi kelemahan. Dengan demikian perencanaan karir individual meliputi :

1. Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangkar karirnya (career anchor),

2. Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi,

3. Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri,

4. Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir,

5. Perencanaan transisi karir.

Menurut Simamora (2001:519), individu merencanakan karir guna meningkatkan status dan kompensasi, memastikan keselamatan pekerjaan, dan mempertahankan kemampupasaran dalam pasar tenaga kerja yang berubah. Disisi lain, organisasi mendorong manajemen karir individu karena ingin :

1. Mengembangkan dan mempromosikan karyawan dari dalam perusahaan; 2. Mengurangi kekurangan tenaga berbakat yang dapat dipromosikan; 3. Menyatakan minat pada karyawan;

4. Meningkatkan produktivitas; 5. Mengurangi turnover karyawan;

6. Memungkinkan manajer untuk menyatakan minat pribadi terhadap bawahannya;

(48)

Simamora (2001:519) juga mengatakan bahwa kepribadian seseorang (termasuk nilai-nilai, motivasi, dan kebutuhan) merupakan hal yang penting dalam menentukan pilihan karir. Terdapat enam orientasi pribadi yang menentukan jenis-jenis karir yang dapat memikat individu untuk menentukan pilihan karirnya. Ke enam jenis orientasi pribadi tersebut adalah :

1. Orientasi realistik.4

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas fisik yang menuntut keahlian, kekuatan, dan koordinasi. Beberapa contoh : pertanian, kehutanan, dan agrikultur.

2. Orientasi investigatif.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas kognitif (berpikir, berorganisasi, pemahaman) daripada yang afektif (perasaan, akting, dan emosional). Beberapa contoh : biolog, ahli kimia, dan dosen. 3. Orientasi sosial.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas antar pribadi daripada fisik atau intelektual. Beberapa contoh : psikologi klinis, layanan asing dan kerja sosial.

4. Orientasi konvensional.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas terstruktur dan teratur. Beberapa contoh : akuntan dan bankir.

5. Orientasi perusahaan.

Efendi Hariandja.Marihot Tua.Drs.,M.Si, “Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan,

Pengembangan,Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai),Penerbit:

(49)

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas aktivitas verbal yang ditujukan untuk mempengaruhi orang lain. Beberapa contoh : manajer, pengacara dan tenaga humas.

6. Orientasi artistik.

Individu tipe ini akan terpikat dengan karir yang melibatkan aktivitas-aktivitas ekspresi diri, kreasi artistik, ekspresi emosi, dan individualistik. Beberapa contoh : artis, eksekutif periklanan, dan musisi.

Sebagian besar individu mempunyai lebih dari satu orientasi pribadi. Semakin mirip dan cocok orientasi-orientasi pribadi tersebut, maka semakin kecil terjadi konflik internal dalam diri individu untuk menentukan pilihan karir. Hal ini dapat terlihat pada gambar 2.1.

Sumber : Simamora, 2001 :519

Gambar 3.1. Pilihan Orientasi Karir

Model dalam gambar 2.1 tersebut mempunyai enam sudut dan setiap sudut mewakili satu orientasi. Semakin dekat sudut satu orientasi dengan orientasi yang lain menunjukkan semakin selaras/sesuai pilihan karir seseorang. Perencanaan karir seseorang diawali dengan penilaian diri (self-assessment) yang membantu

Realistis Investigasi

( R ) ( I )

Konvensional ( K )

Artistik ( A )

Perusahaan Sosial ( P ) ( S )

(50)

seseorang melihat jangkar karir (career anchor) mana yang dominan. Individu tersebut selanjutnya harus berada dalam posisi membuat tujuan yang realistik dan menentukan apa yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tindakan ini memungkinkan individu mengetahui apakah tujuan karirnya realistic

Perencanaan karir organisasional (organizational career planning) mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path). Perusahaan haruslah melakukan program perencanaan karir organisasional untuk memberikan kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasional. Dasar pemikiran dan pendekatan terhadap program perencanaan karir bervariasi di antara perusahaan-perusahaan. Bagi sebagian besar organisasi, program perencanaan karir diharapkan mencapai tujuan (Mondy, 1993:368), yaitu :

1. Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia. Individu akan lebih committed terhadap pengembangan yang menjadi bagian dari perencanaan karir tertentu dan lebih memahami tujuan pengembangan karir organisasional.

2. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir yang baru. Karyawan yang menonjol tidak memandang mobilitas tradisional ke atas sebagai jalur karir yang optimal, tetapi karyawan lain ada yang merasa bahwa karirnya telah menemui jalan buntu dan mencari jalan keluar. Dalam hal ini perusahaan dapat menawarkan perencanaan karir guna membantu karyawan tersebut mengidentifikasi jalur karir yang baru dan berbeda.

(51)

3. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis. Jika progresi tradisional para karyawan telah naik ke atas dalam sebuah divisi, jalur karir yang memotong lintas divisi dan lokasi geografis hendaknya dikembangkan.

4. Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan. Individu-individu yang kebutuhan pengembangan pribadinya terpenuhi, cenderung lebih puas dengan pekerjaannya dan organisasi.

5. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal. Setiap pekerjaan mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir dan dapat memberikan tantangan dan pengalaman yang berbeda.

6. Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang dapat menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan. Individu yang percaya bahwa perusahaan mempunyai minat dalam perencanaan karirnya akan tetap berada dalam perusahaan.

7. Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Jika seseorang menginginkan suatu jalur karir tertentu dan saat ini tidak memiliki kualifikasi yang tepat, maka fakta ini dapat mengidentifikasi kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan.

Suatu program perencanaan karir dapat mendorong karyawan mengembangkan pengharapan yang lebih realistik. Keadaan ini pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja, retensi yang menguat, dan pendayagunaan tenaga berbakat yang lebih baik.

(52)

3.1.2. Komponen-komponen Perencanaan Karir

Setiap sistem perencanaan karir pada setiap organisasi pastilah berbeda-beda, namun tetapi pada dasarnya memiliki komponen-komponen sistem perencanaan karier yang sama. Terdapat perbedaan-perbedaan yang terjadi dikarenakan adanya perbedaan penekanan terhadap komponen didalam sistem tersebut. Adapun komponen-komponen tersebut adalah sebagai berikut :

1. Self-Assessment, yaitu merupakan komponen yang dapat membantu para

karyawanya untuk menentukan ketertarikanya, dan terdapat kecenderungan nilai-nilai prilaku yang dianutnya. Proses ini dapat juga dibantu dengan melakukan suatu tes psikologis dan bantuan konsling.

2. Reality Check, yaitu karyawan menerima informasi bagaimana organisasi

mengevaluasi keahlian dan pengetahuan mereka, dan dimana mereka dapat memiliki peran dalam setiap rencana organisasi.

3. Goal Setting, yaitu pada tahap ini setiap karyawan menentukan tujuan jangka

pendek dan panjang dalam karir mereka.

4. Action Planning, untuk tahap ini karyawan memutuskan bagaimana cara

mereka untuk mencapai tujuan jangka pendek dan jangka panjang dalam karir mereka.5

3.1.3. Pengembangan Karir

Pengembangan karir adalah suatu proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Tujuan dari keseluruhan pengembangan karir adalah untuk menyesuaikan antar kebutuhan dan

(53)

tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang.

Pengembangan karir (career development) menurut Mondy meliputi aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan. Selanjutnya ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal.

2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.

3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh

skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut

dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru. 4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi

dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. (Mondy, 1993,p.362 dan 376)

Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan

(54)

atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan program-program pengembangan karir/manajemen karir.

Didalam proses pengembangan karier ini terdapat beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karier, adapun faktor-faktor tersebut adalah : 1. Faktor pegawai dan organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

Namun, kadangkala keadaan ideal ini gagal dicapai. Adakalanya pegawai sudah bekerja baik, tetapi organisasi tidak mengimbangi prestasi pegawai tersebut dengan penghargaan sewajarnya. Maka, ketidakharmonisan hubungan antara pegawai dan organisasi ini cepat atau lambat akan mempengaruhi proses manajemen karir pegawai. Misalnya saja, proses perencanaan karir pegawai akan tersendat karena pegawai mungkin tidak diajak berpartisipasi dalam perencanaan karir tersebut. Proses pengembangan karir pun akan terhambat sebab organisasi mungkin tidak peduli dengan karir pegawai.

2. Faktor personalitas pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak

(55)

perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyai backing dari orang-orang tertentu, dan sebagainya) 3. Faktor-faktor eksternal

Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yang didrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

4. Faktor Politicking dalam organisasi

Manajemen karir pegawai akan tersendat dan bahkan mati bila faktor lain seperti intrik-intrik, kasak-kasak, hubungan antar teman, nepotisme, feodalisme, dan sebagainya, lebih dominan mempengaruhi karir seseorang dari pada prestasi kerjanya. Dengan kata lain, bila kadar “politicking” dalam organisasi sudah demikian parah, maka manajemen karir hampir dipastikan akan mati dengan sendirinya. Perencanaan karir akan menjadi sekedar basa-basi. Dan organisasi akan dipimpin oleh orang-orang yang pintar dalam

(56)

5. Faktor sistem penghargaan

Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.

6. Faktor jumlah pegawai

Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola

7. Faktor ukuran organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks

(57)

urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

8. Faktor kultur organisasi

Seperti sebuah sistem masyarakat, organisasi pun mempunyai kultur dan kebiasaan-kebiasaan. Ada organisasi yang cenderung berkultur professional, obyektif, raasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain

9. Faktor tipe manajemen

Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar.

(58)

3.2. Karir6

1. Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan.

Karir dapat didefinisikan dengan berbagai cara. Karir dapat dipandang sebagai urutan dari berbagai posisi dalam suatu pekerjaan. Atau karir juga dapat didefinisikan sebagai keseluruhan jabatan/pekerjaan/posisi yang dapat diduduki seseorang selama kehidupan kerjanya dalam organisasi atau dalam beberapa organisasi.Terdapat beberapa pendapat mengemukakan definisi dari karier diantaranya sebagai berikut :

2. Menurut Greenhaus (1987: 5) yang dikutip oleh Irianto (2001: 93) terdapat dua pendekatan untuk memahami makna karir, yaitu : pendekatan pertama memandang karir sebagai pemilikan (a property) dan/atau dari occupation atau organisasi. Pendekatan ini memandang bahwa karir sebagai jalur mobilitas di dalam organisasi yang tunggal seperti jalur karir di dalam fungsi marketing, yaitu menjadi sales representative, manajer produk, manajer marketing distrik, manajer marketing regional, dan wakil presiden divisional marketing dengan berbagai macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan. Pendekatan kedua memandang karir sebagai suatu properti atau kualitas individual dan bukan occupation atau organisasi. Pendekatan ini memandang bahwa karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada setiap individu/pegawai. Berdasarkan kedua pendekatan tersebut

(59)

definisi karir adalah sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan

(work-related experiences) yang merentang sepanjang perjalanan pekerjaan yang

dialami oleh setiap individu/pegawai dan secara luas dapat dirinci ke dalam

obyective events. Salah satu contoh untuk menjelaskannya melalui serangkaian

posisi jabatan/pekerjaan, tugas atau kegiatan pekerjaan, dan keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan (work-related decisions). Tidak hanya itu saja, juga mengenai interpretasi subyektif tentang peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan (workrelated events) baik pada masa lalu, kini dan mendatang seperti aspirasi pekerjaan, harapan, nilai, kebutuhan dan perasaan tentang pengalaman pekerjaan tertentu.

3. Menurut Irianto (2001 : 94), pengertian karir meliputi elemen-elemen obyektif dan subyektif. Elemen obyektif berkenaan dengan kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi jabatan yang ditentukan organisasi, sedangkan elemen subyektif menunjuk pada kemampuan seseorang dalam mengelola karir dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi persepsi subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan mengubah harapan).

4. Simamora (2001 : 504) berpendapat bahwa kata karir dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda, antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif. Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua

(60)

perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.

5. Soetjipto, dkk (2002 : 276) karir merupakan bagian dari perjalanan hidup seseorang, bahkan bagi sebagian orang merupakan suatu tujuan hidup. Setiap orang mempunyai hak dan kewajiban untuk sukses mencapai karir yang baik. Karir sebagai sarana untuk membentuk seseorang menemukan secara jelas keahlian, nilai, tujuan karir dan kebutuhan untuk pengembangan, merencanakan tujuan karir, secara kontinyu mengevaluasi, merevisi dan meningkatkan rancangannya.

3.3. Ruang Lingkup Karir

3.3.1. Perkembangan Sistem Karir7

1. Patronage System (Sistem Kawan)

Pada dasarnya penyelenggaraan dibidang kepegawaian lambat laun akan mengalami perbaikan dan penyempurnaan, perubahan-perubahan berlangsung secara bertahap sesuai dengan keadaan dan kemajuan yang diperoleh. Ada beberapa sistem yang digunakan dalam pengangkatan pegawai diantaranya yaitu;

(61)

:48-Menurut system patronage (kawan), maka pengangkatan pegawai didasarkan atas adanya hubungan subyektif yaitu :

a Hubungan yang bersifat politik

Pengangkatan pegawai berdasarkan hubungan politik, ini didasari oleh hubungan-hubungan kawan separtainya. Ini pernah terjadi di Amerika Serikat, pada saat berkuasanya Presiden Jackson, tahun 1829. apabila suatu partai politik telah menang dalam PEMILU, maka partai tersebut yang berhak menikmati semua fasilitas-fasilitas yang melekat pada jabatan yang didudukinya. Tetapi pada saat PEMILU berikutnya partai yang berkuasa tersebut mengalami kekalahan dan partai lawan menang, maka partai yang menanglah yang berkah menikmati fasilitas-fasilitas yang ada pada partai lawan dalam PEMILU. Istilah spoils system ini berasal dari seorang yang bernama Morey di New York yang terkenal dengan ucapannya : To the

victor belongs the spoil of war (pemenang berkah atas kemenangannya).

b Hubungan yang non politik

Hubungan yang bukan karena kawan partai atau non partai disebut

Nepotisme System. Sistem ini dalam praktek pengangkatan pegawai

didasarkan keluarga, kawan yang akrab dan teman yang baik. Nepotisme

System ini berasal dari pada abad pertengahan, terutama sekali timbul pada

kalangan Gereja Kristen di Eropa dan kalangan Keluarga Cendana (Mantan Presiden RI Suharto), dimana pada waktu itu seorang kepala negara mengangkat orang-orang penting dan ditempatkan pada posisi-posisi yang berpengaruh di Indonesia, baik itu kemanakan-kemanakannya,

(62)

anak-anaknya, dan para menantu-menantunya untuk menjadi bagian dari pengurus sistem pemerintahan pada saat itu. Adapun keuntunga dan kerugian pada

Nepotisme System ini diantaranya sebagai berikut :

1.Telah diangkatnya orang-orang yang tidak cakap dalam menangani bidang tertentu

2.Tertutupnya kemungkinan kesempatan bagi orang biasa/penduduk untuk melamar sesuatu jabatan

3.Sering timbul adanya rasa tidak puas dari para pegawai yang ada dalam organisasi yang bersangkutan karena tidak mendapatkan perlakuan secara adil.

2. Merit System (Sistem Kecakapan)

Merit system (sistem kecakapan), merupakan sistem pengangkatan yang

mempunyai sifat lain dengan spoil system dan nepotisme system. Sebab sistem pengangkatan yang dilakukan terhadap seorang pegawai berdasarkan ;

a. Kecakapan, b.Bakat,

c. Pengalama, dan

d.Kesehatan sesuai dengan kriteria yang telah digariskan

Dalam menentukan kualitas ini harus dibuktikan dengan ujian, ijazah yang dimiliki dan keterangan-keterangan yang diperlukan untuk itu. Untuk itu kebaikan dari merit system ini antara lain sebagai berikut :

1.Kesempatan bekerja selalu terbuka untuk umum. 2.Dapat diperoleh tenaga-tenaga yang cakap.

(63)

3.Mendorong untuk maju bagi calon-calon yang belum memenuhi syarat. 3. Carier System (Sistem Meningkat)

Carrier system ini lazim juga disebut sistem meningkat yaitu bagi

pegawai-pegawai diberi kesempatan untuk mengembangkan bakat serta kecakapannya selama ia mampu berjalan dengan harapan secara bertahap dapat naik pangkat sampai mencapai tingkat kedudukan setinggi mungkin berdasarkan batas-batas kemampuan bagi yang bersangkutan, sebab bila hanya menggunakan merit

system saja, masih terdapat kurang memuaskan para pegawai dan tidak

mendapatkan kesempatan untuk lebih maju lagi.

Untuk dapat mempermudah pemahaman mengenai karier, maka dibawah ini akan dijabarkan beberapa istilah-istilah yang memiliki hubungan dengan karir. Adapun istilah-istilah tersebut ialah :8

1. Pengembangan Karir (career development)

Pengembangan karir terdiri dari peningkatan pribadi yang dilakukan oleh seseorang dalam mencapai rencana karir pribadinya,

2. Perencanaan Karier (career planning)

Perencanaan karier merupakan suatu proses dimana dilakukannya penyeleksian tujuan dari pada karier dan jenjang karier untuk menuju tujuan-tujuan dari karier-karier tersebut.

Rivai,Veithzal.M.B.A.Dr.Prof, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan (dari

Teori ke prakter)”,Edisi Pertama,Cetakan 1,Penerbit PT.Raja Grafindo Persada, Jakarta,

(64)

3. Jenjang Karier (career ledder)

Jenjang karier merupakan suatu posisi yang akan datang, diaman karier tersebut akan diupayakan dalam pencapaiannya oleh seorang pegawai sebagai bagian kariernya.

4. Jalur Karier (career path)9

Jalur karier (career path) merupakan, suatu urutan jabtan-jabatan yang dapat diduduki dan harus diduduki untuk mencapai tujuan karier

5. Tingkatan Karier (career stage)

Tingkatan Karier (career stage) didalam suatu organisasi/perusahaan merupakan tingkatan-tingkatan waktu dan usis seseorang/pegawai sejak memasuki perusahaan/organisasi hingga usia pensiun tiba. Adapun tingkatan-tingkatan dari karier tersebut adalah :

1. Tingkatan awal (entry stage), merupakan tingkatan awal memasuki organisasi/perusahaan,contohnya ; seseorang baru saja memasuki suatu organisasi atau dengan kata lain dia dapat dikatan pegawai baru

2. Tingkatan menengah (mastery stage), dimana tingkatan ini pegawai yang sudah memiliki keahlian dan menginginkan jabatan yang lebih tinggi lagi dibandingkan jabatannya sekarang

3. Tingkatan mempersiapkan pensiun (passage stage), dimana pegawai mempersiapkan pensiunnya, sehingga pegawai tersebut tidak lagi memikirkan kenaikan jabatannya.

Efendi Hariandja.Marihot Tua.Drs.,M.Si, “Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan,

Pengembangan,Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas Pegawai),Penerbit:

(65)

3.3.2. Jenis Sistem Karir10

1. Program Karier (program career)

Didalam sistem karier terdapat 6 (enam) jenis sistem karier yang perlu diketahui antara lain meliputu :

Dimana suatu sistem karier dibuat berdasrkan ide, atau dengan kata lain seseorang akan memutuskan untuk tetap tinggal dalam lapangan pekerjaan tersebut. Contoh yang sangat jelas untuk ini adalah suatu penelitian ilmiah (scientific research), dimana seseorang sudah memutuskan ia akan tetap tinggal untuk melakukan penelitian ilmiah yang ia kerjakan sampai penelitian tersebut selesai ia kerjakan. Untuk hal seperti ini apabila dilakukan career system, maka harus diberikan syarat-syarat kerja yang menarik agar mereka tetap bekerja pada organisasinya dengan sepenuh hati.

2. Karier Organisasi (organization career)

Para pegawai diberikan kesempatan-kesempatan atau saran-saran untuk berpindah-pindah ke bagian-bagian dan kantor-kantor dalam suatu perusahaan asal saja mereka tidak keluar dari lingkungan perusahaan tersebut.

3. Sistem tertutup (closed system)

Didasarkan kepada pendapat bahwa kesempatan untuk maju, harus dijamin dengan sistem supaya kedudukan yang tertinggi hanya diisi oleh orang-orang yang sudah berkerja di perusahaan yang bersangkutan. Dalam sistem ini tidak mengizinkan masuknya orang-orang luar ke dalam tingkatan-tingkatan tinggi dan menengah, dan proses penerimaan dilakukan pada tingkat permulaan dan

Musanef, Drs., “Manajemen Kepegawaian di Indonesia”, Gunung Agung, Jakarta, 1984,hal :53-54

(1)

perpindahan rotasi maupun perpindahan promosi dengan berbasis kompetensi. Dan untuk tabel penenilaian elemen kompetensi generik dapat diambil kesimpulan bahwasanya yang mengakibatkan ketidak jelasan jalur karir yang dialami pemegang jabatan adalah masih kurangnya pemahaman pemegang jabatan terhadap job descriptionnya, sehingga dilakukanlah pelatihan-pelatihan yang memang pada dasarnya sudah dimiliki dan dilakukan untuk setiap pemegang jabatan yang bersifat interen (pelatihan yang lebih kepada penunjang system kerja) sehingga terciptalah pemahaman akan job description pada setip jabatan yang ada.

(2)

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

Berdasarkan uraian dan analisis yang telah dikemukakan pada bab-bab terdahulu, maka hasil penelitian ini dapat disimpulkan sebagai berikut:

1. Jalur karir Branch Medan-Imam Bonjol jika dilihat dari tabel rotasi dan promosi , maka semua jabatan yang ada pada Branch Medan-Imam Bonjol dapat diketahui posisi yang relatif dengan jabatan yang lain. Dengan demikian jika bermaksud melakukan perpindahan maka pemegang jabatan dapat dengan mudah merencanakan kompetensi apa yang dibutuhkan untuk mendapatkan jabatan tersebut. Kejelasan ini juga nantinya akan menimbulkan motivasi dan semangat yang tinggi, dikarenakan pemegang jabatan mengetahui perkembangan jalur karirnya.

2. Penilaian jalur karier terhadap kompetensi generik juga menggambarkan masih terdapat perbedaan-perbedaan nilai elemen kompetensi generik, perbedaan setiap elemen kompetensi ini dapat dilihat pada lampiran 2-4, sehingga mengakibatkan kurangnya pemahaman dari seorang pemegang jabatan terhadap job decriptionnya sendiri, akibat dari kurangnya pemahaman tersebut maka jalur karier pemegang jabatan akan tidak jelas (jalur karir berjalan lambat dan inilah yang telihat dikenyataannya). Untuk kelangsungan atau kejelasan jalur karier tersebut, maka dilakukanlah suatu pelatihan-pelatihan yang memang pada dasarnya sudah dimiliki dan dilakukan untuk

(3)

setiap pemegang jabatan yang bersifat interen (pelatihan yang lebih kepada penunjang system kerja) sehingga terciptalah pemahaman akan job description pada setiap jabatan yang ada.

3. Dari tabel rotasi dan promosi jabatan yang telah dirancang dapat diambil kesimpulan bahwa jalur karir tersebut memenuhi tujuan yang ingin dicapai. Adapun tujuannya adalah untuk merancang jalur karir yang baik, memberikan pelatihan-pelatihan khusus untuk memenuhi kekurangan kompetensi inti terhadap jabatan yang akan dipromosikan dan untuk perpindahan rotasi maupun perpindahan promosi dengan berbasis kompetensi.

4. Dari hasil pengelompokan jabatan bedasarkan kompetensi inti dan kompetensi generik, dapat disusun tabel rotasi dan promosi jabatan, yang mana untuk jalur rotasi, pada tiap-tiap jabatan harus mempunyai golongan yang sama serta kompetensi inti dan kompetensi generik yang sama pula, sedangkan untuk jalur karier promosi, posisi jabatan yang akan dipromosikan harus mempunyai golongan yang lebih tinggi serta kompetensi inti yang berbeda.

5. Dari hasil rancangan jalur karie jabatan yang telah dibuat, dapat dilihat bahwa rancanagan jalur karir tersebut sudah memiliki jalur karier yang tersetruktur dan dapat memberikan gambaran yang jelas bagi para pemegang jabatan untuk dapat menentukan jalur karier yang akan dipilihnya sesuai dengan bakat dan keterampilan yang dimiliknya. Dan ini akan sangat membatu motivasi kerja pegawai itu sendiri

(4)

7.2. Saran

Sebagai tindak lanjut dari penelitian ini, penulis memberikan saran-saran untuk dilaksanakan pada masa mendatang antara lain:

1. Adapun hasil perencanaan pola jalur karir ini dapat dijadikan pedoman oleh organisasi dalam mengembangkan jalur karir untuk seluruh jabatn yang ada, baiktu di kantor cabang maupun kantor pusat.

2. Dengan jalur karir yang dibuat secara keseluruhan ini, diharapkan dapat tercapainya penempatan karyawan sesuai dengan ketrampilan dan bakatnya, dan sesuai dengan prinsip menempatkan orang yang tepat ditempat yang tepat (the right man on the right place) dan hal in sangat perlu didukung oleh suatu pengembangan sehingga setiap karyawan dapat dengan mudah mengetahui sasaran karir yang ingin dicapainnya.

3. Perencaan pola jalur karir berbasis kompetensi ini sangat perlu dikembangkan secara terus menerus dan disempurnakan dalam proses pengolahannya.

(5)

DAFTAR PUSTAKA

Artikel “Laboratorium Data Mining Jurusan Teknik Industri Fakultas Teknologi Indistri

Universitas Islam Indonesia”

Artikel “PT.Bank Mandiri (persero)Tbk.”., http//www.bank mandiri.co.id/corporated

01/about.asp

Bakara, Josua Rei Nerson., “ Perancangan Jalur Karir Jabatan Sektor Manajemen Intern

Berbasis Kompetensi”.Skipsi,Medan,2004

Efendi Hariandja.Marihot Tua.Drs.,M.Si, “Manajemen Sumber Daya Manusia (Pengadaan, Pengembangan,Pengkompensasian, dan Peningkatan Produktivitas

Pegawai),Penerbit: PT.Grasindo, Jakarta (2002).

Ginting,Rosnani,Ir,MT., “Diktat Perancangan Produk”Penerbit TI USU.,Medan,2008.,

Musanef, Drs., “Manajemen Kepegawaian di Indonesia”, Gunung Agung, Jakarta, 1984

Noe, Hollenback, Gerhart, Wright.,“Employee Training and Development”. Third Edition. The McGraw-Hill. New York, 2003.

Nasution, Harmein., Soetadi, Iskandarina. “Proses Pengolahan SDM Berbasis Kompetensi”.Penerbit USU Press, Medan,2007

(6)

Rangkuti, Freddy.,“ Riset Pemasaran’’, Penerbit PT. Garamedia Pustaka Utama, Cetakan I, Jakarta, 1997

Rivai,Veithzal.M.B.A.Dr.Prof, “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan

(dari Teori ke prakter)”,Edisi Pertama,Cetakan 1,Penerbit PT.Raja Grafindo

Persada, Jakarta, 2004.

Spencer,Lyle M,Jr.,Phd., Spencer, Signe M., “Competence Work Models For Superior

Performance”,John Wiley & Sons,Inc.Canada,1993.,

“Perencanaan Pola Jalur Karir Jabatan Berbasis Kompetensi di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk, Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol.

KATA PENGANTAR

UCAPAN TERIMA KASIH

I. PENDAHULUAN

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

BAB I

PENDAHULUAN

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

Parts

Dokumen yang terkait

Proses Kliring Berdasarkan Warkat Pada Bank Mandiri Cabang Medan Imam Bonjol

Sistem Pelayanan Nasabah Pada PT.Bank Syariah Mandiri Kantor Cabang Medan Gajah Mada

Analisis Yuridis Terhadap Pemberian Kredit Dengan Jaminan Hak Tanggungan Secara Cross Collateral (Studi Di PT. Bank Mandiri (Persero), TBK Cabang Medan Imam Bonjol

Komunikasi Vertikal dan Koordinasi Kerja (Studi Korelasional antara Pengaruh Komunikasi Vertikal dengan Koordinasi Kerja Karyawan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Medan Imam Bonjol, Medan).

Analisis Pemberian Kredit pada PT Bank NISP, Tbk Cabang Imam Bonjol Medan.

Iklan “Mandiri Fiesta” Dan Tindakan Menabung Nasabah Di Pt Bank Mandiri (Persero) Tbk (Studi Korelasional Tentang Iklan “Mandiri Fiesta” Melalui Media Televisi Terhadap Tindakan Menabung Nasabah Di Pt Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Medan Imam Bonjol,

Komunikasi Horizontal Dalam Meningkatkan Pelayanan Terhadap Nasabah Di PT. Mandiri (Persero Tbk Cabang Medan Imam Bonjol, Medan

Analisis Yuridis Terhadap Pemberian Kredit Dengan Jaminan Deposito Pada PT.Bank Mandiri (Persero), Tbk Kantor Cabang Lhokseumawe

Penolakan Pembayaran Cek oleh Bank terhadap Nasabah pada PT Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk Kantor Cabang Imam Bonjol Padang.

BAB II PT. BANK MANDIRI CABANG MEDAN IMAM BONJOL A. Sejarah Singkat Bank Mandiri Cabang Medan Imam Bonjol - Proses Kliring Berdasarkan Warkat Pada Bank Mandiri Cabang Medan Imam Bonjol

Dukungan

Links

“Perencanaan Pola Jalur Karir Jabatan Berbasis Kompetensi di PT.Bank Mandiri (Persero)Tbk, Kantor Cabang Medan-Imam Bonjol.

KATA PENGANTAR

UCAPAN TERIMA KASIH

I. PENDAHULUAN

II. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

BAB I

PENDAHULUAN

BAB II

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

BAB VII

KESIMPULAN DAN SARAN

Parts

Dokumen yang terkait

Proses Kliring Berdasarkan Warkat Pada Bank Mandiri Cabang Medan Imam Bonjol

Sistem Pelayanan Nasabah Pada PT.Bank Syariah Mandiri Kantor Cabang Medan Gajah Mada

Analisis Yuridis Terhadap Pemberian Kredit Dengan Jaminan Hak Tanggungan Secara Cross Collateral (Studi Di PT. Bank Mandiri (Persero), TBK Cabang Medan Imam Bonjol

Komunikasi Vertikal dan Koordinasi Kerja (Studi Korelasional antara Pengaruh Komunikasi Vertikal dengan Koordinasi Kerja Karyawan di PT Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Medan Imam Bonjol, Medan).

Analisis Pemberian Kredit pada PT Bank NISP, Tbk Cabang Imam Bonjol Medan.

Iklan “Mandiri Fiesta” Dan Tindakan Menabung Nasabah Di Pt Bank Mandiri (Persero) Tbk (Studi Korelasional Tentang Iklan “Mandiri Fiesta” Melalui Media Televisi Terhadap Tindakan Menabung Nasabah Di Pt Bank Mandiri (Persero) Tbk Cabang Medan Imam Bonjol,

Komunikasi Horizontal Dalam Meningkatkan Pelayanan Terhadap Nasabah Di PT. Mandiri (Persero Tbk Cabang Medan Imam Bonjol, Medan

Analisis Yuridis Terhadap Pemberian Kredit Dengan Jaminan Deposito Pada PT.Bank Mandiri (Persero), Tbk Kantor Cabang Lhokseumawe

Penolakan Pembayaran Cek oleh Bank terhadap Nasabah pada PT Bank Negara Indonesia (Persero)Tbk Kantor Cabang Imam Bonjol Padang.

BAB II PT. BANK MANDIRI CABANG MEDAN IMAM BONJOL A. Sejarah Singkat Bank Mandiri Cabang Medan Imam Bonjol - Proses Kliring Berdasarkan Warkat Pada Bank Mandiri Cabang Medan Imam Bonjol

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan