Keuangan dan akutansi Produksi atau Operasi Penelitian dan pengembangan Analisis Matrik IE Internal-Eksternal

setelah ditentukan maka keputusan distribusi sangat kritis untuk mensukseskan perusahaan Peter dan Donnelly, 1992. Menurut Peter dan Donnelly 1992, pemenuhan distribusi dibutuhkan karena karakteristik dari produk dan lingkungan yang dibutuhkan untuk menjual produk, serta kebutuhan dan ekspektasi dari pembeli potensial, produk akan bervariasi dalam intensitas dari kebutuhan pemenuhan distribusinya. Ada tiga pertimbangan distribusi yang berkaitan dengan hal ini yaitu : 1. Distribusi intensif : disini perusahaan mencoba mendapatkan pengenalan melalui sebanyak mungkin pengecer dan tengkulak. 2. Distribusi selektif : disini perusahaan membatasi penggunaan para perantara yang dipercaya menjadi terbaik yang tersedia. 3. Distribusi eksklusif : disini perusahaan serius membatasi distribusi, dan para perantara diberikan hak eksklusif di dalam wilayah tertentu .

c. Keuangan dan akutansi

Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menetapkan kekuatan keuangan organisasi dan kelemahan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profatibilitas, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal perusahaan dapat mengeliminasi beberapa strategi alternatif yang mungkin.

d. Produksi atau Operasi

Aktivitas produksi atau operasi sering merupakan bagian terbesar dari aset manusia dan modal. Dalam kebanyakan industri, biaya utama untuk menghasilkan produk dan jasa berasal dari operasi, jadi produksi atau opersai dapat mempunyai nilai tinggi sebagai senjata persaingan dalam strategi perusahaan secara keseluruhan. Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi atau operasi menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi antara industri dan pasar. Manajemen produksi atau operasi terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan : proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu. Kekuatan dan kelemahan dalam lima fungsi produksi dapat berarti sukses atau gagal dari suatu usaha.

e. Penelitian dan pengembangan

Bagian utama kelima dari operasi internal yang harus diteliti kekuatan dan kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan litbang. Banyak perusahaan tidak melakukan litbang dan banyak juga perusahaan lain yang tergantung pada kesuksesan aktivitas litbang agar dapat bertahan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat.

f. Sistem informasi manajemen operasi

Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi merupakan batu penjuru dari semua organisasi. Informasi mewakili sumber utama keunggulan atu kelemahan bersaing. Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam sistem informasi merupakan dimensi kritis dari pelaksanaan analisis internal.

2.6.2 Analisis Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan merupakan faktor-faktor yang berada diluar perusahaan yang mempengaruhi operasi perusahaan Boone dan Kurtz, 1992. Tujuan analisis dari lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar kesempatan terbatas yang dapat menguntungkan perusahaan dan ancaman yang seharusnya dihindari David, 2003. Menurut Kotler 2002, lingkungan eksternal perusahaan dibagi menjadi dua yaitu : lingkungan makro dan lingkungan mikro. Menurut Pierce dan Robinson 1997, terdiri dari tiga perangkat faktor yang saling berkaitan yang memainkan peran penting dalam menentukan peluang, ancaman, dan kendala yang dihadapi perusahaan. Ketiga faktor ini merupakan lingkungan eksternal perusahaan dan ketiga faktor tersebut yaitu :

1. Lingkungan Makro

Lingkunngan makro ini memberikan peluang, ancaman, dan kendala bagi perusahaan tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini. Menurut Kotler 2002, faktor-faktor dari lingkungan makro yaitu : 1. Demografi Faktor Demografi ini merupakan aspek yang berkaitan dengan populasi manusia, distribusi penduduk secara geografis, distribusi umur, kecendrungan pergerakan penduduk dan sebagainya. Berbagai aspek demografis ini dapat dimanfaatkan perusahaan untuk dijadikan dasar dalam membuat strategi dan program pemasarannya. 2. Ekonomi Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen- segmen yang mempengaruhi industrinya baik di tingkat nasional maupun internasional. Perusahaan juga harus mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan disposable income, serta kecendrungan belanja masyarakat, suku bunga primer, laju inflasi, serta kecenderungan pertumbuhan PDB Pierce dan Robinson, 1997. 3. Sosial-budaya Menurut Kotler 2002, masyarakat membentuk keyakinan, nilai, dan norma kita. Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Jika sikap sosial berubah, berubah pulalah permintaan akan berbagai jenis pakaian, buku, kegiatan waktu senggang, dan sebagainya Pierce dan Robinson, 1997. 4. Politik dan Hukum Menurut Kotler 2002, keputusan pemasaran dipengaruhi oleh perkembangan lingkungan politik dan hukum. faktor-faktor politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Arah dan stabilitasnya merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan Pierce dan Robinson, 1997. 5. Teknologi Faktor teknologi dalam lingkungan eksternal perusahaan perlu diperhatikan agar dapat menghindari keusangan dan mendorong inovasi. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi Pierce dan Robinson, 1997.

2. Lingkungan Mikro

Menurut kotler 2002, lingkungan mikro merupakan lingkungan eksternal perusahaan yang mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam memperoleh laba. Menurut Amir 2005, faktor-faktor dari lingkungan mikro yaitu : 1. Pemasok Pemasok mempunyai peran tersendiri. Pemasok memegang peranan penting dalam menjamin suksesnya pemasaran. Keterlambatan pasokan bahan baku akan memberikan dampak atas pemenuhan pesanan perusahaan. 2. Pelanggan Menurut Pierce dan Robinson 1997, mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajernya untuk merencanakan operasi strategik untuk mengantisipasi perusahaan besar pasar. 3. Pesaing Menurut Pierce dan Robinson 1997, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan. Pesaing merupakan perusahaan lain yang menawarkan produk yang sama dengan produk perusahaan atau produk substitusinya. 4. Perantara Pemasaran Perantara pemasaran adalah perusahaan lain yang membantu perusahaan dalam mempromosikan, menjual dan mendistribusikan barang-barang kepada pembeli akhir.

3. Lingkungan Industri

Sesuatu bagian penting dari analisis eksternal adalah mengidentifikasikan perusahaan-perusahaan saingan lainnya dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, sasaran hasil, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi pesaing-pesaing sangat perlu untuk keberhasilan perumusan strategi David, 2003 Model lima kekuatan dari porter mengenai analisis persaingan merupakan pendekatan yang dipakai secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri David, 2004. Pengaruh persaingan terhadap strategi dalam industri dapat dilihat pada Gambar 1. Menurut Porter 1980, lima kekuatan persaingan dalam lingkungan industri yaitu : 1. Ancaman pendatang baru : Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumberdaya yang besar. Akibat dari hal-hal tersebut harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi kemampuanlabaan. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh si pendatang baru. Ada enam sumber utama rintangan masuk yaitu : sekala ekonomis, diferensiasi produk, kebutuhan modal, biaya beralih pemasok switching costs, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah. 2. Pemasok: pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawarnya terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat karenanya dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan biaya dengan menaikan haarganya sendiri. 3. Pembeli : pembeli dapat juga menekan harga, menuntut kualitas lebih tinggi atau layanan lebih banyak, serta berperan sebagai pesaing satu sama lain. Semua ini dapat menurunkaan laba industri. 4. Produk substitusi : produk substitusi membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga tertinggi ceiling price. Produk substitusi yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri atau dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. 5. Para pesaing industri : persaingan dikalangan pesaing industri terjadi karena mereka merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Persaingan tajam seperti ini bersumber pada faktor-faktor yaitu : jumlah pesaing yang banyak atau seimbang, pertumbuhan industri yang lamban, biaya tetap atau biaya penyimpangan yang tinggi, ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan, hambatan keluar tinggi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar, para pesaing beragam dalam hal strategi dan asal-usul. PENDATANG BARU PORTENSIAL PEMASOK PARA PESAING INDUSTRI Persaingan di antara Perusahaan yang ada PEMBELI PRODUK PENGGANTI Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar- menawar pemasok Kekuatan tawar- menawar pembeli Ancaman produk atau jasa pengganti Gambar 1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter 1980

2.7 Analisis Matrik IE Internal-Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal EFE membuat ahli strategi meringkas dan mengeavaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Sedangkan untuk mnganalisis strategi manajemen internal maka digunakan matriks Evaluasi Faktor Internal IFE. Alat perumusan strategi internal meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dari suatu usaha David, 2004. Tabel 10. Matriks IFE Internal Factor Evaluation Faktor-faktor Internal kunci Bobot Peringkat Bobot x Peringkat = Nilai yang di bobot Kekuatan Internal - - Kelemahan Internal - - Total 1,0 Sumber : David, 2004 Pada Tabel 10. jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tertinggi dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot yang jauh di bawah 2,5 merupakan ciri perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan jumlah nilai diatas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada Tabel 11. jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar dari 1,0 yang terendah sampai 4,0 yang tertinggi dengan rata-rata 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu perusahaan memberi jawaban dengan carayang luar biasa pada peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Jumlah nilai sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. Tabel 11. Matriks EFE Eksternal Factor Evaluation Faktor-faktor Eksternal kunci Bobot Peringkat Bobot x Peringkat = Nilai yang di bobot Kekuatan Internal - - Kelemahan Internal - - Total 1,0 Sumber : David, 2004 Gabungan kedua matriks IFE-EFE menghasilkan matriks IE Internal- Eksternal yang berisikan sembilan macam sel yang memperhatikan kombinasi total nilai yang terboboti dari matriks-matriks IFE-EFE. Matriks IE digunakan untuk menganalisis posisi perusahaan. Ilustrasi Matriks IE dapat dilihat pada Gambar 2. Sumbu horizontal pada matriks IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu vertikal menunjukkan skor total EFE. Skor antara 1 sampai 1,99 pada 4,0 3,0 2,0 1,0 Kuat Rata-rata Lemah 3,0 2,0 1,0 Tinggi Sedang Rendah TOTAL SKOR IFE TOTAL SKOR EFE Gambar 2. Matriks IE Internal-Eksternal Sumber : David, 2004 V II VII IV I IX VI III VIII sumbu horizontal menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,00 sampai 2,99 menunjukkan rata-rata; sedangkan skor 3,00 sampai 4,00 menunjukkan posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal skor 1 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang rendah; skor 2,00 sampai 2,99 menunjukkan posisi eksternal yang sedang; skor 3,00 sampai 4,00 menunjukkan pengaruh yang tinggi David, 2004. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan bina. Strategi intensif atau strategi integratif cocok bagi divisi ini. Kedua, divisi yang masuk sel III, V, atau VII terbaik dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara; penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang biasa digunakan dalam divis ini. Ketiga, divisi yang umum yang masuk dalam sel VI, VII, atau IX adalah panen atau divestasi.

2.8 Matriks SWOT