Meningkatkan Kompetensi Auditor PENGUNGKAPAN PERMODALAN SERTA PENGUNGKAPAN EKSPOSUR

Proses pengembangan bisnis masa depan secara non organik yang diinisiasi oleh CMO diawali dengan identiikasi target perusahaan potensial maupun potensi kerjasama dengan berbagai mitra strategis yang dapat mengakselerasi pertumbuhan bisnis Bank Mandiri. Selanjutnya, CMO memimpin proses pelaksanaan inisiatif non organik serta berperan aktif untuk menghasilkan shareholders value bagi Bank Mandiri, perusahaan yang diakuisisi, maupun institusi yang menjadi mitra strategis Bank Mandiri melalui penyusunan strategi pengembangan bisnis ke depan. CMO juga berperan aktif dalam memberikan input yang inovatif dan responsif untuk memastikan telah terlaksananya business plan yang telah disusun. CMO juga melakukan pendampingan terhadap Perusahaan Anak paska akuisisi khususnya pada masa-masa awal operasional, termasuk didalamnya berkoordinasi dengan unit kerja terkait proses konsolidasi manajemen risiko. Paska penyelesaian proses akuisisi PT Asuransi Dharma Bangsa di akhir tahun 2011 - yang telah berubah namanya menjadi PT Mandiri AXA General Insurance “MAGI”, CMO terus berperan aktif dalam memimpin proses penyelarasan serta upaya optimalisasi sinergi bisnis antara MAGI dalam Grup Usaha Bank Mandiri, khususnya dalam pengembangan bisnis asuransi umum. Pada tahun 2012, CMO terus melakukan proses penjajakan terhadap beberapa inisiatif pertumbuhan non organik, baik dalam bentuk kerjasama strategis joint venture, akuisisi maupun dalam bentuk partnership lainnya. Penjajakan kerjasama dengan calon mitra strategis terus dimatangkan dengan melakukan penyusunan strategi pengembangan bisnis yang akan meningkatkan shareholders value bagi Bank Mandiri, maupun institusi yang menjadi mitra strategis Bank Mandiri. Disamping itu, CMO juga terus menginisiasi dan mengidentiikasi target perusahaan potensial yang diyakini dapat mengakselerasi pertumbuhan bisnis Bank Mandiri. Terlebih lagi setelah Bank Indonesia melakukan relaksasi terhadap ketentuan terkait single presence policy serta multiple license melalui pemberlakuan Peraturan Bank Indonesia “PBI” No.1224PBI2012 tanggal 26 Desember 2012 tentang Kepemilikan Tunggal pada Perbankan Indonesia, dan PBI No.1226PBI2012 tanggal 26 Desember 2012 tentang Kegiatan Usaha dan Jaringan Kantor Berdasarkan Modal Inti Bank. Kedepannya, sesuai dengan arahan Manajemen dalam 6 enam Key Priorities Bank Mandiri tahun 2013, CMO akan terus mengkaji setiap peluang untuk tumbuh secara non organik khususnya pada area-area yang diyakini mampu meningkatkan pertumbuhan bisnis dan market share bank serta memberi sinergi bisnis terhadap seluruh Grup Usaha Bank Mandiri. 3. MENDUKUNG DIREKSI DALAM PROYEK-PROYEK STRATEGIS LAINNYA Sebagai “think tank” Bank Mandiri, CMO membantu jajaran Manajemen untuk dapat terus memaksimalkan value creation bagi perusahaan. Hasil yang diberikan berupa pemikiran yang bersifat “out of the box”, inovatif dan responsif terhadap perkembangan bisnis maupun regulasi. Sehubungan dengan hal tersebut, selama tahun 2012 CMO banyak terlibat dalam berbagai penugasan strategis dari Manajemen Strategic Support kepada Board of Directors maupun stakeholders yang berdampak strategis terhadap peningkatan kinerja dan reputasi Bank Mandiri. CMO juga terlibat dalam pengembangan kerjasama dengan beberapa institusi dalam rangka mendorong bisnis bank, salah satunya adalah kerjasama Bank Mandiri dan Asuransi Ekspor Indonesia ASEI. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG cHANGE MANAGEMENT OFFIcE PT Bank Mandiri Persero Tbk. 4. BERPERAN SEBAGAI KATALISATOR DALAM PENGEMBANGAN INISIATIF YANG SIFATNYA LINTAS DIREKTORAT CMO dibentuk setingkat Direktorat untuk memudahkan koordinasi dengan unit kerja lain dalam menjalankan inisiatif yang sifatnya lintas direktorat dan krusial untuk dilaksanakan dalam mengoptimalkan kinerja Bank Mandiri. Peran CMO dalam hal ini sebagai katalis untuk mempercepat pengembangan inisiatif yang meliputi aliansi strategis dan penyelarasan organisasi. CMO berperan dalam mendorong aliansisinergi antar unit bisnis melalui inisiasi implementasi inisiatif Account Plan yang difokuskan kepada peningkatan low cost fund dan fee based income segmen wholesale, serta meningkatkan income melalui cross selling product kepada 100 Anchor Client nasabah segmen Corporate, Commercial, dan Institutional yang menjadi target implementasi Account Plan di tahun 2012. Hal tersebut dilakukan dalam rangka mengakselerasi pencapaian 3 tiga fokus bisnis Bank Mandiri wholesale transaction, retail payment deposit dan retail inancing. Implementasi Account Plan dilaksanakan melalui perbaikan proses bisnis internal untuk mempercepat pengembangan produk dan service, penyediaan end-to-end solution melalui pengembangan produk baru, penyempurnaan produk eksisting dan bundlingpackage product sesuai customer need, pengembangan system dan tools pendukung Account Plan, penyempurnaan kualitas SDM melalui penyempurnaan organisasi yang bersifat customer centric dan peningkatan kompetensi Account Plan Team, serta Change Management Program untuk perubahan mindset pegawai. Hasil implementasi Account Plan pada tahun 2012 berhasil meningkatkan share of wallet di segmen Corporate, Commercial dan Institutional dari 12 menjadi 17. Pada tahun 2013, implementasi Account Plan tetap difokuskan pada 100 Anchor Client segmen Corporate, Commercial, dan Institutional dengan penguatan fungsi Account Plan Team di 12 dua belas kantor wilayah Bank Mandiri seluruh Indonesia dalam mendukung eksekusi account, penerapan strategi Value Chain, dan implementasi program bundling untuk meningkatkan cross-selling product. Melalui implementasi Account Plan pada 100 Anchor Client di tahun 2013, diharapkan share of wallet dapat meningkat 5 menjadi 22. Selain pelaksanaan program aliansi, CMO bersama dengan Human Capital Strategy Policy Group dan Unit Kerja terkait juga melakukan penyelarasan struktur organisasi baik di unit-unit bisnis Business Units maupun di unit- unit pendukung Supporting Units dalam mengantisipasi perkembangan dan kebutuhan bisnis. Penyelarasan organisasi tersebut dilaksanakan untuk menunjang kebutuhan bisnis, fokus pada suatu segmen produk untuk meningkatkan daya saing, mendorong peningkatan jumlah nasabah dan pangsa pasar, memperbaiki business process yang eisien namun tetap memitigasi risiko operasional yang timbul, serta mendorong peningkatan produktivitas unit kerja. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG FINANcE STRATEGy Mandiri sebagai service legend dalam industri perbankan Indonesia. Selain itu, selama 6 enam tahun berturut- turut Bank Mandiri juga mampu mempertahankan prestasi sebagai The Most Trusted Indonesian Companies in Good Corporate Governance dari The Indonesian Institute for Corporate Governance. Sementara dari faset market, nilai market capitalization selama tahun 2012 sempat mencapai Rp205,3 triliun atau USD21,2 miliar. Dengan pencapaian tersebut, Bank Mandiri berada pada urutan ke-6 sebagai Top Bank di Kawasan ASEAN. Breakthrough lainnya yang mampu dicapai Bank Mandiri adalah dalam hal pengembangan perusahaan anak. Kontribusi perusahaan anak terhadap Bank Mandiri terus mengalami peningkatan hingga mencapai 13,4 dari laba bersih Bank Mandiri. Trend peningkatan ini tentunya patut menjadi catatan positif tersendiri ditengah tantangan untuk terus bertumbuh secara organik. Seluruh prestasi kinerja keuangan dan non-keuangan yang signiikan selama tahun 2012 tersebut merupakan hasil kontribusi yang optimal dari jajaran Manajemen dan seluruh karyawan yang telah secara disiplin dan konsisten bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja tuntas dalam mencapai target bisnis dan melaksanakan aktiitas operasional. Memaknai pencapaian tersebut, tentunya menjadi optimisme bagi kami untuk dapat lebih meningkatkan kinerja melalui pengembangan bisnis yang lebih fokus dan mendalam, khususnya untuk dapat memenangkan persaingan di pasar sejalan dengan target untuk dapat Meninggalkan tahun 2012, Bank Mandiri telah menorehkan catatan dan prestasi penting yang patut menjadi kebanggaan kita bersama. Tahun 2012 menandai dimulainya awal paruh kedua perjalanan Transformasi Lanjutan Bank Mandiri hingga tahun 2014, sehingga merupakan momen yang tepat untuk mengukur pencapaian kinerja paruh kedua sebagai releksi rencana perbaikan strategi di masa mendatang. Kedisiplinan dan konsistensi kami dalam mengeksekusi inisiatif strategis dan strategi bisnis di tahun 2012 telah membawa Bank Mandiri selangkah lebih maju menuju visi menjadi regional champion bank di tahun 2014. Dari faset kinerja, konstelasi perekonomian nasional yang kondusif telah memposisikan kinerja perbankan nasional masih pada zona yang cukup baik, tak terkecuali Bank Mandiri. Didukung oleh konsistensi penguatan fokus bisnis dan soliditas infrastruktur bisnis, kinerja keuangan dan non-keuangan Bank Mandiri hingga paruh kedua dalam periode Transformasi Lanjutan telah menunjukkan perkembangan yang cukup menggembirakan. Berbagai keberhasilan menjadi breakthrough dan momen spesial dalam pencapaian hingga paruh kedua periode Transformasi Lanjutan, beberapa diantaranya adalah total aset yang mencapai di atas Rp600 triliun sehingga Bank Mandiri mampu mempertahankan predikat sebagai bank dengan aset terbesar di Indonesia. Bank Mandiri juga meraih penghargaan untuk bank dengan kualitas layanan terbaik service excellence selama 5 lima tahun berturut-turut, menjadikan Bank meningkatkan pangsa pasar di semua segmen bisnis, disamping menjadi bank utama pilihan dan kebanggaan nasabah dan seluruh stakeholders. PENCAPAIAN KINERJA DIREKTORAT FINANCE STRATEGY TAHUN 2012 Direktorat Finance Strategy secara konsisten terus berupaya meningkatkan perannya sebagai strategic partner bagi seluruh business unit dan supporting unit dalam rangka mencapai aspirasi menjadi World Class Finance dengan berfokus pada otomasi sistem pelaporan, perbaikan business process, penguatan 3 tiga pilar bisnis dan aliansi, serta peningkatan company value Bank Mandiri. Hal ini ditujukan agar Direktorat Finance Strategy mampu mengawal dan memastikan bahwa Transformasi Lanjutan Bank Mandiri dapat diimplementasikan dan berjalan sesuai dengan tahapan yang direncanakan. Selama tahun 2012 yang merupakan tahun ketiga pelaksanaan Transformasi Lanjutan, Direktorat Finance Strategy juga berhasil memperluas peran strategisnya, antara lain memperkuat fungsi decision support yang mendukung implementasi program kerja SBU; Enhancement performance management tools melalui pengembangan Executive Information System EIS untuk meningkatkan kecepatan proses Manajemen dalam mengambil keputusan; meningkatkan kualitas dan akurasi pelaporan keuangan sesuai best practice dan kebutuhan stakeholders, memperkuat corporate image melalui strategi corporate branding dan penyusunan PT Bank Mandiri Persero Tbk. equity story yang komprehensif dan compelling, menyediakan kajian industry- wilayah-outlook makro ekonomi yang komprehensif; serta perbaikan business process melalui penyediaan manual kebijakan dan prosedur Bank Mandiri. Peningkatan peran strategis tersebut diarahkan pada upaya guna mendukung optimalisasi pengembangan bisnis di SBU dan unit Shared Services sehingga Direktorat Finance Strategy dapat menjadi best practice inance yang bermuara pada peningkatan value added bagi stakeholders. Berikut adalah penjabaran detail pencapaian kinerja utama Direktorat Finance Strategy:

1. Penguatan Performance Management System PMS

Pengembangan PMS yang berkesinambungan, termasuk yang dilaksanakan selama tahun 2012, diarahkan pada dukungan pertumbuhan bisnis yang pesat dan berkelanjutan serta peningkatan efektiitas pengukuran kinerja bank. Area perbaikan tidak saja menyangkut percepatan dan perbaikan proses, melainkan juga penyempurnaan konsep dan metodologi serta optimalisasi analytical tools sehingga mampu menyajikan informasi kinerja bank dengan mudah, komprehensif dan tepat waktu untuk pengambilan keputusan bisnis. Upaya ini juga memperkuat penerapan Performance Based Culture yang lebih baik.

2. Pengembangan Dan Penguatan Kontribusi Perusahaan Anak

Dalam rangka mencapai visi tahun 2014 sebagai inancial institution yang paling dikagumi dan progresif di Indonesia, Mandiri Group membutuhkan dukungan dan kontribusi optimal dari seluruh jajaran baik di Perusahaan Induk maupun di Perusahaan Anak dalam aspek bisnis, services, maupun tata kelolanya. Strategi yang telah lakukan antara lain meningkatkan kerjasama bisnis yang lebih solid dengan seluruh Perusahaan Anak; optimalisasi sinergi antar Perusahaan Anak dengan Bank Mandiri dan antar Perusahaan Anak; serta meningkatkan sense of business acumen dalam rangka pengembangan pola bisnis yang lebih terintegrasi antara Bank Mandiri dan seluruh Perusahaan Anak. Optimalisasi perusahaan anak tersebut telah berhasil mendorong peningkatan kontribusi perusahaan anak hingga mencapai total laba sebesar Rp2.073 miliar atau meningkat 32,9 YoY dengan nilai kontribusi sebesar 13,4 dari total Laba Bank Mandiri tahun 2012. Sejalan dengan aspirasi menuju Integrated Financial Institution, pada awal tahun 2012 Direktorat Finance Strategy telah berhasil menyusun arahan strategis rencana jangka panjang bagi masing-masing Perusahaan Anak Project Saturn untuk mendukung pencapaian target dan visi Bank Mandiri di tahun 2014 dan tahun-tahun selanjutnya. Selain itu, untuk mendukung pengembangan bisnis di industri syariah, Mandiri Group telah memberikan suntikan modal kepada Bank Syariah Mandiri sebesar Rp300 miliar. Kedepan, program inisiatif non-organik akan terus kami lakukan, antara lain melalui kerjasama joint venture dengan pihak ketiga, penyertaan penambahan modal di perusahaan anak, serta rencana akuisisi perusahaan keuangan lainnya termasuk bank.

3. Peningkatan Eisiensi Melalui Otomasi Laporan

Sebagai penyedia data laporan keuangan yang akurat dan tepat waktu, Direktorat Finance Strategy secara berkelanjutan terus melakukan otomasi atas berbagai laporan yang disusun sehingga dapat meningkatkan kualitas dan akurasi pelaporan keuangan. Di tahun 2012 ini, telah dilakukan melakukan otomasi penyusunan Laporan Keuangan Konsolidasian dan Transaksi Spot Derivatif serta KPMM antara lain melalui aplikasi IRSRS; Aplikasi FxF sebagai enhancement solusi implementasi PSAK 5055 R-2006 dan perubahan IFRS; Integrated Processing System, enhancement data control; otomasi balanced scorecard; pengembangan aplikasi LLD pada sistem BDS; implementasi otomasi proses pemungutan; serta penyetoran dan pelaporan PPN atas payroll dan SDB. Proses otomasi tersebut dilakukan untuk dapat mengurangi proses manual dan human error di berbagai fase laporan sehingga dapat menghasilkan kualitas laporan yang akurat, handal dan tepat waktu.

4. Pelaksanaan Review Secara Berkala Standar Sistem Kebijakan Dan

Prosedur Sebagai bagian dari penerapan good corporate governance dan dalam rangka mendukung dan memastikan kelancaran, kepatuhan dan keamanan dalam aktiitas operasional bisnis, Direktorat Finance Strategy melakukan review secara berkala dan rutin melakukan update terhadap standar sistem kebijakan dan prosedur TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG di Bank Mandiri secara prudent dan eisien untuk seluruh unit bisnis dan supporting unit, termasuk menyesuaikan kebijakan dengan ketentuan Bank Indonesia dan standar yang berlaku. Sepanjang tahun 2012. kami telah berhasil mengintegrasikan 149 kebijakan dan prosedur dan menyempurnakan 94 manual dan 96 petunjuk pelaksanaan teknis sehingga tidak ada yang bertentangan dengan peraturan eksternal. Selain itu untuk mendorong percepatan proses bisnis, kami juga telah berhasil menyusun Business Process Reengineering End to End Trade Service Finance.

5. Penguatan Brand Equity Melalui Perspektif Hubungan Investor

Peningkatan brand equity kami lakukan secara berkelanjutan melalui pengembangan equity story Bank Mandiri yang komprehensif dan compelling untuk dapat meningkatkan persepsi positif Bank Mandiri di mata para investor dan masyarakat. Selama tahun 2012, setiap triwulan kami rutin menyelenggarakan forum pertemuan dengan para analis pasar modal dan investor untuk memaparkan kinerja dan strategi bisnis Bank Mandiri. Kami juga secara aktif meningkatkan komunikasi dan pemahaman investor atas berbagai strategi dan inovasi pengembangan bisnis melalui penyelenggaraan konferensi dengan para stakeholders dan analysts baik domestik maupun internasional, serta melaksanakan non- deal roadshow sebanyak 6 kali. Seiring dengan komitmen kami untuk terus membangun komunikasi yang baik dengan seluruh stakeholder, sepanjang tahun 2012 company value Bank Mandiri mengalami peningkatan yang signiikan. Harga saham Bank Mandiri di tahun 2012 tumbuh sebesar 23, melampui peningkatan harga saham pesaing utama di industri perbankan dan indek pasar JCI yang hanya tumbuh sebesar 13. Bahkan pada periode ini, harga saham Bank Mandiri sempat diperdagangkan di level Rp8.800 lembar saham sehingga nilai kapitalisasi pasarnya mampu menembus lebih dari Rp200 triliun.

6. Penguatan Persepsi Positif Masyarakat dan Pelaksanaan CSR

Penguatan persepsi positif publik dan stakeholders atas Bank Mandiri tercermin pada Publicity Efectiveness Level yang rata-rata mencapai 90,7 pada Desember 2012. Pencapaian ini tidak lepas dari upaya penyampaian pesan dan informasi korporasi secara efektif kepada stakeholders melalui berbagai media. Bank Mandiri secara aktif juga melakukan aktiitas terkait peningkatan brand termasuk penyelenggaraan berbagai event berskala nasional seperti Pasar Indonesia dan CFO Forum. Disamping itu, Bank Mandiri juga melakukan pembaharuan program Corporate Social Responsibility dengan 3 pilar utama yaitu komunitas Mandiri, Edukasi Kewirausahaan, dan fasilitas ramah lingkungan. Di tahun 2012, program CSR difokuskan pada pelaksanaan pilar komunitas Mandiri melalui program Mandiri Bersama Mandiri. Sementara itu, program CSR seperti Wirausaha Muda Mandiri WMM, Mandiri Young Technopreneur MYT, Mandiri Peduli Pendidikan dan program CSR lainnya tetap dilaksanakan agar dapat memberikan kontribusi dan pemberdayaan terhadap masyarakat dan lingkungan.

7. Penguatan Fungsi Oice of Chief Economist

Seiring dengan aspirasi kami sebagai thought leader di industri perbankan, Direktorat Finance Strategy memperkuat peran Chief Economist Bank Mandiri sehingga memiliki kemampuan research yang kuat dan disegani di skala nasional dan regional dengan berbagai kajian dan analisa industri dan makro outlook. Peningkatan kualitas, akurasi dan deepening dari kajian makro maupun industri tersebut, telah berhasil mendukung pengembangan business unit secara lebih optimal. Selama tahun 2012, setiap bulannya kami rutin menerbitkan kajian makro outlook dan kajian industri wilayah kepada unit bisnis kredit dalam rangka mendukung strategi operasional dan penyaluran kredit yang lebih prudent. Pada periode ini, kami juga telah berhasil mengembangkan Banking Pressure Index dan menerbitkan Mandiri Leading Economic Index secara berkala. Selain itu kami juga telah menyelenggarakan forum makro FINANcE STRATEGy PT Bank Mandiri Persero Tbk. ekonomi berskala internasional, yaitu Indonesia Investment Forum yang bertujuan untuk mendukung pengembangan corporate image Bank Mandiri. Strategi Rencana Kerja 2013 Bank Mandiri telah mencanangkan tahun 2013 sebagai Tahun Transaction Banking dimana Bank Mandiri akan memfokuskan strategi pada pengembangan dan optimalisasi infrastruktur pendukungnya, serta melakukan penetrasi bisnis yang lebih mendalam sehingga setiap nasabah benar-benar dapat merasakan keberadaan Bank Mandiri sebagai main transaction banknya. Direktorat Finance Strategy sebagai unit kerja yang mempunyai fungsi utama dalam pengelolaan kinerja keuangan dan penyusunan strategi Bank Mandiri telah menyusun program kerja untuk dapat memberikan dukungan terbaik bagi business unit. Direktorat Finance Strategy sebagai strategic partner bagi seluruh business unit akan menfokuskan pada 6 enam area inisiatif strategis yaitu:

1. Otomasi dan Eisiensi Pelaporan

• Implementasi EIS tahap 1 dengan mobile system. • Implementasi leading indicator dalam EIS. • Penyempurnaan PMS dan mengoptimalkan fungsi lex inance untuk meningkatkan presentase data yang diproses dan otomasi laporan keuangan kosolidasi secara lebih rinci.

2. Optimalisasi Resources Mandiri Group dan Pengembangan Sinergi

• Di awal tahun 2012, Bank Mandiri telah berhasil menyelesaikan Corporate Plan Mandiri Group Project Saturn 2012 - 2016 untuk digunakan sebagai acuan oleh seluruh perusahaan anak sehingga kedepannya Mandiri Group dapat memperoleh sinergi yang optimal. Untuk mendukung implementasi strategi Mandiri Group 2012 -2016 tersebut, akan rutin dilakukan performance monitoring untuk seluruh eksekusi strategi sinergi Mandiri Group dengan perusahaan anak. • Menerapkan RORWA Return on Risk Weight Assets yang di-cascade ke seluruh organisasi wholesale banking. • Menyempurnakan KPI untuk meningkatkan kolaborasi dengan perusahaan anak dan implementasi SPAN serta account plan. • Implementasi balance score card dan PMS untuk seluruh perusahaan anak. • Memastikan melalui guiding principal dan monitoring perusahaan anak sudah sesuai dan sama dengan peraturan dan ketentuan yang berlaku di Bank Mandiri.

3. Pengembangan Infrastruktur Policy dan System

• Finance Strategy sebagai fasilitator dan katalisator dalam melaksanakan BPR atas proses kredit dan simpliikasi proses NCL untuk keperluan percepatan proses bisnis. BPR disusun guna memastikan bahwa Bank Mandiri memiliki The Right Risk Indicator dan The Right Process to be eicient, sehingga dapat memitigasi resiko pada proses bisnis terkait proses rekonsiliasi, product life cycle, IT process SDLC, mengukur kejelasan tugas dan tanggung jawab serta proses stream line. • Melakukan penyelesaian seluruh SPO sebagai bagian dari Syncronization, Simpliication Clearance Kebijakan dan Prosedur melalui SE dan SK.

4. Roll Out Konsep Risk Adjusted Return ke PMS

• Melakukan awareness building, edukasi dan pemahaman kepada business unit khususnya di wholesale transaction mengenai perhitungan RORAC, sehingga RORAC dapat menjadi salah satu key decision tools utama. PT Bank Mandiri Persero Tbk. PT Bank Mandiri Persero Tbk.