Meningkatkan Kompetensi Auditor PENGUNGKAPAN PERMODALAN SERTA PENGUNGKAPAN EKSPOSUR
Proses pengembangan bisnis masa depan secara non organik yang
diinisiasi oleh CMO diawali dengan identiikasi target perusahaan
potensial maupun potensi kerjasama dengan berbagai mitra strategis
yang dapat mengakselerasi pertumbuhan bisnis Bank Mandiri.
Selanjutnya, CMO memimpin proses pelaksanaan inisiatif non organik serta
berperan aktif untuk menghasilkan shareholders value bagi Bank Mandiri,
perusahaan yang diakuisisi, maupun institusi yang menjadi mitra strategis
Bank Mandiri melalui penyusunan strategi pengembangan bisnis ke
depan.
CMO juga berperan aktif dalam memberikan input yang inovatif dan
responsif untuk memastikan telah terlaksananya business plan yang
telah disusun. CMO juga melakukan pendampingan terhadap Perusahaan
Anak paska akuisisi khususnya pada masa-masa awal operasional,
termasuk didalamnya berkoordinasi dengan unit kerja terkait proses
konsolidasi manajemen risiko.
Paska penyelesaian proses akuisisi PT Asuransi Dharma Bangsa di akhir
tahun 2011 - yang telah berubah namanya menjadi PT Mandiri
AXA General Insurance “MAGI”, CMO terus berperan aktif dalam
memimpin proses penyelarasan serta upaya optimalisasi sinergi bisnis
antara MAGI dalam Grup Usaha Bank Mandiri, khususnya dalam
pengembangan bisnis asuransi umum.
Pada tahun 2012, CMO terus melakukan proses penjajakan
terhadap beberapa inisiatif pertumbuhan non organik, baik
dalam bentuk kerjasama strategis joint venture, akuisisi maupun
dalam bentuk partnership lainnya. Penjajakan kerjasama dengan calon
mitra strategis terus dimatangkan dengan melakukan penyusunan
strategi pengembangan bisnis yang akan meningkatkan shareholders
value bagi Bank Mandiri, maupun institusi yang menjadi mitra strategis
Bank Mandiri.
Disamping itu, CMO juga terus menginisiasi dan mengidentiikasi
target perusahaan potensial yang diyakini dapat mengakselerasi
pertumbuhan bisnis Bank Mandiri. Terlebih lagi setelah Bank Indonesia
melakukan relaksasi terhadap ketentuan terkait single presence
policy serta multiple license melalui pemberlakuan Peraturan Bank
Indonesia “PBI” No.1224PBI2012 tanggal 26 Desember 2012 tentang
Kepemilikan Tunggal pada Perbankan Indonesia, dan PBI No.1226PBI2012
tanggal 26 Desember 2012 tentang Kegiatan Usaha dan Jaringan Kantor
Berdasarkan Modal Inti Bank. Kedepannya, sesuai dengan arahan
Manajemen dalam 6 enam Key Priorities Bank Mandiri tahun 2013,
CMO akan terus mengkaji setiap peluang untuk tumbuh secara non
organik khususnya pada area-area yang diyakini mampu meningkatkan
pertumbuhan bisnis dan market share bank serta memberi sinergi bisnis
terhadap seluruh Grup Usaha Bank Mandiri.
3. MENDUKUNG DIREKSI DALAM PROYEK-PROYEK STRATEGIS
LAINNYA Sebagai “think tank” Bank Mandiri,
CMO membantu jajaran Manajemen untuk dapat terus memaksimalkan
value creation bagi perusahaan. Hasil yang diberikan berupa pemikiran yang
bersifat “out of the box”, inovatif dan responsif terhadap perkembangan
bisnis maupun regulasi. Sehubungan dengan hal tersebut, selama tahun
2012 CMO banyak terlibat dalam berbagai penugasan strategis dari
Manajemen Strategic Support kepada Board of Directors maupun
stakeholders yang berdampak strategis terhadap peningkatan kinerja dan
reputasi Bank Mandiri. CMO juga terlibat dalam pengembangan
kerjasama dengan beberapa institusi dalam rangka mendorong bisnis bank,
salah satunya adalah kerjasama Bank Mandiri dan Asuransi Ekspor Indonesia
ASEI.
TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG
cHANGE MANAGEMENT OFFIcE
PT Bank Mandiri Persero Tbk.
4. BERPERAN SEBAGAI KATALISATOR DALAM PENGEMBANGAN
INISIATIF YANG SIFATNYA LINTAS DIREKTORAT
CMO dibentuk setingkat Direktorat untuk memudahkan koordinasi
dengan unit kerja lain dalam menjalankan inisiatif yang sifatnya
lintas direktorat dan krusial untuk dilaksanakan dalam mengoptimalkan
kinerja Bank Mandiri. Peran CMO dalam hal ini sebagai katalis untuk
mempercepat pengembangan inisiatif yang meliputi aliansi strategis
dan penyelarasan organisasi.
CMO berperan dalam mendorong aliansisinergi antar unit bisnis
melalui inisiasi implementasi inisiatif Account Plan yang difokuskan kepada
peningkatan low cost fund dan fee based income segmen wholesale, serta
meningkatkan income melalui cross selling product kepada 100 Anchor
Client nasabah segmen Corporate, Commercial, dan Institutional
yang menjadi target implementasi Account Plan di tahun 2012. Hal
tersebut dilakukan dalam rangka mengakselerasi pencapaian 3 tiga
fokus bisnis Bank Mandiri wholesale transaction, retail payment deposit
dan retail inancing.
Implementasi Account Plan dilaksanakan melalui perbaikan
proses bisnis internal untuk mempercepat pengembangan
produk dan service, penyediaan end-to-end solution melalui
pengembangan produk baru, penyempurnaan produk eksisting
dan bundlingpackage product sesuai customer need, pengembangan
system dan tools pendukung Account Plan, penyempurnaan kualitas
SDM melalui penyempurnaan organisasi yang bersifat customer
centric dan peningkatan kompetensi Account Plan Team, serta Change
Management Program untuk perubahan mindset pegawai. Hasil
implementasi Account Plan pada tahun 2012 berhasil meningkatkan
share of wallet di segmen Corporate, Commercial dan Institutional dari
12 menjadi 17.
Pada tahun 2013, implementasi Account Plan tetap difokuskan
pada 100 Anchor Client segmen Corporate, Commercial, dan
Institutional dengan penguatan fungsi Account Plan Team di 12
dua belas kantor wilayah Bank Mandiri seluruh Indonesia dalam
mendukung eksekusi account, penerapan strategi Value Chain, dan
implementasi program bundling untuk meningkatkan cross-selling
product. Melalui implementasi Account Plan pada 100 Anchor Client
di tahun 2013, diharapkan share of wallet dapat meningkat 5
menjadi 22. Selain pelaksanaan program aliansi,
CMO bersama dengan Human Capital Strategy Policy Group dan Unit Kerja
terkait juga melakukan penyelarasan struktur organisasi baik di unit-unit
bisnis Business Units maupun di unit- unit pendukung Supporting Units
dalam mengantisipasi perkembangan dan kebutuhan bisnis. Penyelarasan
organisasi tersebut dilaksanakan untuk menunjang kebutuhan
bisnis, fokus pada suatu segmen produk untuk meningkatkan daya
saing, mendorong peningkatan jumlah nasabah dan pangsa pasar,
memperbaiki business process yang eisien namun tetap memitigasi
risiko operasional yang timbul, serta mendorong peningkatan
produktivitas unit kerja.
TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG
FINANcE STRATEGy
Mandiri sebagai service legend dalam industri perbankan Indonesia. Selain
itu, selama 6 enam tahun berturut- turut Bank Mandiri juga mampu
mempertahankan prestasi sebagai The Most Trusted Indonesian Companies in
Good Corporate Governance dari The Indonesian Institute for Corporate
Governance. Sementara dari faset market, nilai market capitalization
selama tahun 2012 sempat mencapai Rp205,3 triliun atau USD21,2 miliar.
Dengan pencapaian tersebut, Bank Mandiri berada pada urutan ke-6
sebagai Top Bank di Kawasan ASEAN. Breakthrough lainnya yang mampu
dicapai Bank Mandiri adalah dalam hal pengembangan perusahaan anak.
Kontribusi perusahaan anak terhadap Bank Mandiri terus mengalami
peningkatan hingga mencapai 13,4 dari laba bersih Bank Mandiri. Trend
peningkatan ini tentunya patut menjadi catatan positif tersendiri ditengah
tantangan untuk terus bertumbuh secara organik.
Seluruh prestasi kinerja keuangan dan non-keuangan yang signiikan selama
tahun 2012 tersebut merupakan hasil kontribusi yang optimal dari jajaran
Manajemen dan seluruh karyawan yang telah secara disiplin dan konsisten
bekerja keras, bekerja cerdas dan bekerja tuntas dalam mencapai
target bisnis dan melaksanakan aktiitas operasional. Memaknai
pencapaian tersebut, tentunya menjadi optimisme bagi kami untuk dapat
lebih meningkatkan kinerja melalui pengembangan bisnis yang lebih fokus
dan mendalam, khususnya untuk dapat memenangkan persaingan di pasar
sejalan dengan target untuk dapat Meninggalkan tahun 2012, Bank
Mandiri telah menorehkan catatan dan prestasi penting yang patut menjadi
kebanggaan kita bersama. Tahun 2012 menandai dimulainya awal paruh kedua
perjalanan Transformasi Lanjutan Bank Mandiri hingga tahun 2014, sehingga
merupakan momen yang tepat untuk mengukur pencapaian kinerja
paruh kedua sebagai releksi rencana perbaikan strategi di masa mendatang.
Kedisiplinan dan konsistensi kami dalam mengeksekusi inisiatif strategis
dan strategi bisnis di tahun 2012 telah membawa Bank Mandiri selangkah
lebih maju menuju visi menjadi regional champion bank di tahun
2014. Dari faset kinerja, konstelasi perekonomian nasional yang kondusif
telah memposisikan kinerja perbankan nasional masih pada zona yang cukup
baik, tak terkecuali Bank Mandiri.
Didukung oleh konsistensi penguatan fokus bisnis dan
soliditas infrastruktur bisnis, kinerja keuangan dan non-keuangan Bank
Mandiri hingga paruh kedua dalam periode Transformasi Lanjutan telah
menunjukkan perkembangan yang cukup menggembirakan. Berbagai
keberhasilan menjadi breakthrough dan momen spesial dalam pencapaian
hingga paruh kedua periode Transformasi Lanjutan, beberapa
diantaranya adalah total aset yang mencapai di atas Rp600 triliun sehingga
Bank Mandiri mampu mempertahankan predikat sebagai bank dengan aset
terbesar di Indonesia. Bank Mandiri juga meraih penghargaan untuk
bank dengan kualitas layanan terbaik service excellence selama 5 lima
tahun berturut-turut, menjadikan Bank meningkatkan pangsa pasar di semua
segmen bisnis, disamping menjadi bank utama pilihan dan kebanggaan nasabah
dan seluruh stakeholders.
PENCAPAIAN KINERJA DIREKTORAT FINANCE STRATEGY TAHUN 2012
Direktorat Finance Strategy secara konsisten terus berupaya meningkatkan
perannya sebagai strategic partner bagi seluruh business unit dan supporting
unit dalam rangka mencapai aspirasi menjadi World Class Finance dengan
berfokus pada otomasi sistem pelaporan, perbaikan business process,
penguatan 3 tiga pilar bisnis dan aliansi, serta peningkatan company
value Bank Mandiri. Hal ini ditujukan agar Direktorat Finance Strategy
mampu mengawal dan memastikan bahwa Transformasi Lanjutan Bank
Mandiri dapat diimplementasikan dan berjalan sesuai dengan tahapan yang
direncanakan.
Selama tahun 2012 yang merupakan tahun ketiga pelaksanaan Transformasi
Lanjutan, Direktorat Finance Strategy juga berhasil memperluas
peran strategisnya, antara lain memperkuat fungsi decision support
yang mendukung implementasi program kerja SBU; Enhancement
performance management tools melalui pengembangan Executive Information
System EIS untuk meningkatkan kecepatan proses Manajemen dalam
mengambil keputusan; meningkatkan kualitas dan akurasi pelaporan
keuangan sesuai best practice dan kebutuhan stakeholders, memperkuat
corporate image melalui strategi corporate branding dan penyusunan
PT Bank Mandiri Persero Tbk.
equity story yang komprehensif dan compelling, menyediakan kajian industry-
wilayah-outlook makro ekonomi yang komprehensif; serta perbaikan business
process melalui penyediaan manual kebijakan dan prosedur Bank Mandiri.
Peningkatan peran strategis tersebut diarahkan pada upaya guna mendukung
optimalisasi pengembangan bisnis di SBU dan unit Shared Services sehingga
Direktorat Finance Strategy dapat menjadi best practice inance yang
bermuara pada peningkatan value added bagi stakeholders. Berikut adalah
penjabaran detail pencapaian kinerja utama Direktorat Finance Strategy: