Konsolidasi manajemen risiko dengan perusahaan anak

berkelanjutan. Perencanaan kapasitas capacity planning perangkat IT dilakukan berdasarkan analisis kebutuhan sistem untuk 5 tahun ke depan dengan konsep pemenuhan kebutuhan resources secara on demand. Melalui konsep tersebut, kapasitas infastruktur akan selalu siap dalam mendukung kebutuhan bisnis. Selain pengembangan infrastruktur dan teknologi, Bank Mandiri juga melakukan upaya untuk meningkatkan kompetensi Sumber Daya Manusia SDM, yang dilakukan melalui pelatihan-pelatihan dengan standar lokal dan internasional. Sepanjang tahun 2012 sebanyak 75 pegawai IT bersertiikasi internasional, 48 pegawai bersertiikasi lokal, 8 pegawai bersertiikasi CDCS Certiied Documentary Credit Specialist dan 83 orang bersertiikasi ISO 9001:2008. Pada tahun 2012 juga telah dilakukan implementasi IT Capabilities Improvement yang menghasilkan perubahan organisasi IT, proses governance yang baru dan rencana pengembangan SDM IT yang ditujukan untuk mengoptimalkan resources IT dalam memenuhi kebutuhan bisnis. Pengembangan infrastruktur dan SDM pada tahun 2012 dimanfaatkan untuk mempercepat pemrosesan transaksi trade service inance. Pemanfaatan teknologi Portal Document Examination on Screen DEOS dan pelatihan SDM secara kontinyu berhasil mendorong percepatan transaksi secara end to end, yaitu rata-rata 30 menit pada transaksi ekspor dibandingkan 46 menit pada tahun 2011 dan rata-rata 48 menit pada transaksi impor dibandingkan 75 menit pada tahun 2011. Atas pencapaian ini, Bank Mandiri kembali memperoleh penghargaan internasional sebagai The Best Indonesian Trade Bank Award 2012 dari Trade Finance Magazine, dan Indonesian Best Trade Finance House dari CT Magazine, Hongkong. Kesungguhan dalam memberikan layanan terbaik kepada nasabah terus ditingkatkan agar dapat memenuhi atau melampaui ekspektasi nasabah. Hal tersebut terwujud melalui keberhasilan Bank Mandiri dalam mempertahankan posisi sebagai The Best Bank Service Excellence kerjasama Marketing Research Indonesia MRI dengan Majalah Infobank selama 5 tahun berturut turut sejak tahun 2007. Selain itu, komitmen untuk mempertahankan kualitas service excellence juga diperoleh melalui apresiasi sebagai The Most Consistent Bank in Service Excellence selama 3 tahun berturut-turut. Dengan berbagai pencapaian tersebut, Bank Mandiri mendapatkan Golden Trophy for Banking Service Excellence dan mencapai predikat sebagai “the living service legend”. Strategi Rencana Kerja 2013 Menghadapi kebutuhan bisnis pada tahun 2013, Direktorat Technology Operations mendukung pencapaian visi dan misi Bank Mandiri melalui transformasi teknologi, operasional dan layanan untuk memberikan kontribusi bisnis terbaik melalui penyediaan “utility based processing” yang agile, eisien dan “economies of scale”. Transformasi IT dilaksanakan sesuai dengan ISP 2011-2014 dan diprioritaskan untuk memenuhi kebutuhan nasabah, meningkatkan volume transaksi, pemenuhan ketentuan regulator dan perbaikan proses bisnis internal dengan 4 strategi utama : 1. Mengimplementasikan solusi IT melalui program Infrastructure for capacity enhancement untuk meningkatkan availability dan kapasitas sistem dalam mendukung kebutuhan bisnis. 2. Mengimplementasikan infrastruktur dan aplikasi untuk mendukung pengembangan e-channel dengan menyempurnakan standar layanan di seluruh contact point kepada nasabah. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG TEcHNOLOGy OPERATIONS PT Bank Mandiri Persero Tbk. 3. Meningkatkan pengamanan melalui modernisasi sistem dan melengkapi perangkat pengamanan perimeter system dan pengamanan ATM sehingga dapat memberikan keamanan dan kenyamanan bagi nasabah. 4. Meningkatan kinerja sistem dan penyempurnaan manajemen risiko bank melalui implementasi Business Continuity Management BCM. Peningkatan operasional yang cheaper, better dan faster dilaksanakan sejalan dengan perkembangan teknologi dengan beberapa sasaran utama : 1. Meningkatkan pertumbuhan pembiayaan ritel melalui perluasan lokasi Loan Factory dan reorganisasi, pembukaan barupeningkatan status jaringan Kantor Unit Credit Operations. 2. Melakukan penyempurnaan dan otomasi proses kerja untuk meningkatkan produktivitas dan layanan melalui Integrated Central Liability System dan pembentukan Cash dan Clearing Processing Center. 3. Menjaga service excellence dengan melakukan pengukuran kualitas layanan terhadap kantor cabang, e-channel, Consumer Card, Consumer Loan, Micro Banking dan pengukuran Jiwa Service di unit kerja group Bank Mandiri. Disamping itu, Direktorat Technology Operations melakukan peningkatan produktivitas dan pengembangan sumber daya manusia dengan mengimplementasikan Strategy Capability Improvement melalui peningkatan Competency and Value Model, penyempurnaan Talent Management and Succession Plan dan peningkatan Kapabilitas dan Jenjang Karir bagi spesialis serta melakukan penyusunan dan implementasi strategi resource fulillment. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG Direktorat Compliance and Human Capital CHC terus melanjutkan transformasi melalui akselerasi human capital value creation dan pengembangan strategi serta kebijakan yang dapat mendukung perubahan Bank Mandiri dari Good Company menjadi Great Company. Inisiatif strategis Direktorat Compliance and Human Capital difokuskan pada peningkatan kualitas engagement, execution governance untuk mendorong peningkatan kinerja Bank dari waktu ke waktu. Untuk itu, program kerja dilakukan dengan tema “Excellence in Engagement, Execution Governance”. Pengembangan strategi dan kebijakan Human Capital dilakukan dengan tetap mengacu pada Human Capital Framework Employee Lifecycle dan efective Best Practices yang ada, yakni: KEBIJAKAN DAN PROSEDUR Arsitektur kebijakan di bidang Human Capital terdiri dari Kebijakan Sumber Daya Manusia KSDM dan Standar Pedoman Sumber Daya Manusia SPSDM dan Petunjuk Teknis Sumber Daya Manusia PTSDM. Kebijakan dan Standar Pedoman dimaksud terus direview dan disempurnakan secara berkala sesuai kebutuhan Bank dan standar best practices. WORKFORCE FULFILLMENT Pertumbuhan bisnis yang pesat perlu didukung dengan strategi pemenuhan sumber daya manusia yang tepat dan akurat dengan mengacu pada prinsip “right people with potential right it”. Kebijakan pemenuhan sumber daya manusia selalu disesuaikan dengan kebutuhan bisnis dari waktu ke waktu dan meningkatkan level of engagement terhadap perusahaan. Pemenuhan pegawai dilakukan melalui internal maupun external resources. Memperhatikan kebutuhan Pegawai Pimpinan di unit-unit kerja yang tersebar di seluruh Indonesia dan guna membuka peluang kepada putra-putra daerah terbaik untuk bekerja di Bank Mandiri, perekrutan dilakukan secara rutin bekerja sama dengan berbagai perguruan tinggi terkemuka di Indonesia melalui keikutsertaan dalam kegiatan job fairbursa kerja maupun penyelenggaraan campus hiring. Pemenuhan pegawai dilakukan melalui internal resources dilakukan melalui program-program pengembangan pegawai yaitu: Staf Development Program SDP, Local Staf Development Program LSDP, Pegawai Pelaksana Pemegang Kewenangan P3K, Program Pendidikan Pimpinan Muda Mikro PPMM, dan perpindahan Pegawai Pelaksana dari Front Oice ke Back Oice. Sedangkan pemenuhan pegawai melalui external resources dilakukan melalui jalur freshgraduate dan experience hire baik untuk level pegawai pimpinan maupun pelaksana. Pemenuhan pegawai melalui external resources tersebut dilakukan dengan memperhatikan hal-hal dan kondisi khusus baik yang menyangkut kelangkaan resources pegawai pimpinan di daerah tertentu, jenis pekerjaan maupun expertise sebagai berikut: a. Pemenuhan Kandidat Pimpinan di Wilayah tertentu Dengan mempertimbangkan keterbatasan kandidat pegawai pimpinan di daerah-daerah tertentu, maka pada tahun 2012 telah dikembangkan program Calon Pimpinan Khusus Wilayah Papua CPKP yang sumber kandidatnya berasal dari putra daerah setempat atau pendatang yang telah lama berdomisili di wilayah Papua. b. Pemenuhan pegawai yang memiliki expertiseskill tertentu Untuk mendukung pertumbuhan dan pencapaian target bisnis, maka Bank Mandiri telah melakukan kerjasama dengan executive search untuk membantu proses perekrutan pegawai-pegawai yang expert di bidang tertentu, seperti information technology untuk mengisi jabatan di level executive management dan middle management. c. Pengelolaan tenaga alih daya Pemenuhan kebutuhan pegawai khususnya untuk jenis pekerjaan yang sifatnya penunjang melalui penggunaan tenaga alih daya dari waktu ke waktu semakin tinggi seiring dengan semakin pesatnya pertumbuhan bisnis. Di tahun 2012 diantaranya dilakukan review terhadap kebijakan penggunaan jasa alih daya sehingga selaras dan comply dengan ketentuan Bank Indonesia dan meningkatkan fungsi monitoring penggunaan tenaga cOMPLIANcE HUMAN cAPITAL PT Bank Mandiri Persero Tbk. Menjaga risiko kepatuhan dan operasional dapat diidentiikasikan dan dimonitor dengan baik ANNUAL COMPLIANCE PROGRAM alih daya secara bankwide dengan mengoptimalkan sistem database tenaga alih daya. d. Program Kriya Mandiri Program Kriya Mandiri atau pemagangan menjadi salah satu alternative pemenuhan kebutuhan pegawai khususnya untuk mengisi posisi-posisi tertentu di unit kerja cabang. Kriya Mandiri adalah program belajar bekerja terpadu bagi para mahasiswalulusan Perguruan Tinggi yang bertujuan untuk memberikan kesempatan kepada mahasiswalulusan Perguruan Tinggi untuk belajar bekerja di Bank Mandiri, Selain itu, untuk mempersiapkan kandidat top talent pegawai pimpinan Bank Mandiri di masa datang, telah disempurnakan dan diimplementasikan kebijakan penerimaan pegawai melalui jalur Oicer Development Program ODP mulai dari tahap rekrutmen, seleksi hingga pola pengembangan yang terstruktur. Diharapkan dengan penyempurnaan yang berkelanjutan, kualitas pegawai yang direkrut melalui jalur ODP ini menjadi lebih baik dari waktu ke waktu. EMPLOYEE RELATIONS ENGAGEMENT Hubungan industrial di Bank Mandiri dilandasi oleh semangat para pihak untuk memberikan yang terbaik bagi para pihak yaitu Perusahaan dan Pegawai. Pegawai melaksanakan kewajibannya dengan bekerja sebaik- baiknya, Perusahaan memberikan apa yang menjadi hak Pegawai sebagaimana diamanatkan oleh perundang-undangan disertai dengan beneit-beneit tambahan lainnya. Dengan semangat dan prinsip saling menghargai, maka hubungan industrial yang tercermin dari hubungan antara Manajemen dan Serikat Pekerja dapat terjaga dengan baik bahkan meningkat kualitasnya dari tahun ke tahun. Di tahun 2012 Bank Mandiri berhasil meng-implementasikan inisiatif-inisiatif strategis di bidang sumber daya manusia yang mengacu praktek terbaik best in class, hal tersebut menjadi salah satu bukti hubungan industrial yang harmonis di Bank Mandiri. Di tahun 2012, kegiatan engagement melalui program “Mandiri i-care” individual commitment actions raises engagement, lebih difokuskan kepada monitoring penyusunan dan follow up impact plan di masing-masing unit kerja berdasarkan hasil survei engagement di tahun 2011. ORGANIZATION DEVELOPMENT Dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis, diperlukan organisasi yang eisien, efektif dan mampu bersaing di market. Untuk itu, pengembangan organisasi difokuskan kepada organization review dengan melakukan kajian terhadap produktiitas dan efektiitas struktur organisasi. TALENT SUCCESSION PROGRAM Talent Management merupakan bagian penting dalam pengelolaan Human Capital. Untuk itu Bank Mandiri terus melakukan review atas program- program Talent Succession Management yang ada. Strategi Talent diarahkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis secara tepat waktu time to market melalui pengembangan Talent yang kompeten, produktif dan engaged. Untuk pemenuhan leadership pipeline, selain meneruskan program leadership bagi BOD dan pegawai level middle management yang telah ada, Bank Mandiri juga melakukan pengembangan program dengan melakukan assessment terhadap calon-calon Leader untuk mendapatkan Success Proile yang dapat digunakan sebagai pertimbangan mengenai kesesuaian dengan posisi jabatan yang dituju. PERFORMANCE MANAGEMENT REWARD Performance Management dan Reward merupakan aspek yang penting dalam Human Capital Management untuk mendukung kinerja Bank Mandiri secara sustainable. Oleh karena itu Human Capital melakukan perbaikan yang berkesinambungan untuk mendukung strategi transformasi lanjutan Bank Mandiri. Salah satu upaya perbaikan tersebut adalah mengimplementasi e-Mandiri EASy yang merupakan singkatan dari electronic Mandiri Employee Appreciation System. E-Mandiri EASy merupakan sistem apresiasi yang holistic bagi seluruh pegawai Bank Mandiri. Sebagai sistem yang komprehensif e-Mandiri EASy dapat digunakan untuk memonitor proses pengembangan suksesor yang akan mengisi critical position, sehingga dapat menjamin kelangsungan bisnis Bank Mandiri di masa yang akan datang. Sistem e-Mandiri EASy merupakan sistem berbasis internet internet based yang komprehensif dan telah mengintegrasikan fungsi- fungsi human capital lainnya. Inovasi dan penyempurnaan bidang rewards terus dilakukan. Upaya- upaya yang telah dilakukan antara lain penyempurnaan program kesehatan bagi pegawai, pemberian fasilitas kredit kesejahteraan pegawai, dan berbagai program untuk peningkatan kesejahteraan pegawai lainnya. EMPLOYEE VALUE PROPOSITION Sejalan dengan visi Bank Mandiri untuk menjadi lembaga keuangan Indonesia yang paling dikagumi dan selalu progresif serta untuk meningkatkan daya saing Bank Mandiri terhadap perusahaan pesaing, maka di penghujung tahun 2012 telah diperkenalkan Mandiri Employee Value Proposition EVP yang akan menjadi “anchor” internal brand dan yang membedakan Bank Mandiri dengan perusahaan lain. Selain itu, EVP ini juga akan mengangkat citra dan image Bank Mandiri sebagai employer of choice. Adapun Mandiri Employee Value Proposition dimaksud adalah: Spirit Memakmurkan Negeri Di Mandiri, kita memiliki Spirit Memakmurkan Negeri, yang menjadikan kita berkembang dalam lingkungan yang terbuka, positif dan progresif, untuk menciptakan kemakmuran bagi rekan kerja, keluarga, nasabah, masyarakat dan Indonesia Prosperous Spirit At Mandiri, we have the Prosperous Spirit, through which we can lourish in an open, positive, progressive environment and be inspired create prosperity for our colleagues, family, customers, community and country Implementasi EVP yang efektif akan memberikan nilai tambah bagi Bank Mandiri seperti meningkatnya level of engagement pegawai maupun para customer Bank, memiliki daya saing yang tinggi untuk meng- attract dan mendapatkan kandidat top talent di market, memiliki kemampuan mempertahankan top talent untuk tetap berkarir di Bank Mandiri, mengurangi tingkat turn over pegawai, meningkatkan image dan reputasi Bank sebagai employer of choice dan pada akhirnya akan menciptakan lingkungan yang happy, healthy wealthy serta meningkatkan intangible asset perusahaan dari waktu ke waktu. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG cOMPLIANcE HUMAN cAPITAL PT Bank Mandiri Persero Tbk. TRANSFORMASI BUDAYA Dalam mendukung Transformasi Bisnis Bank Mandiri, Direktorat Compliance Human Capital beserta seluruh jajaran Direksi di tahun 2012 berkomitmen untuk meneruskan Transformasi Budaya Lanjutan dengan terus membenahi aspek-aspek behaviour, symbol, dan system yang ada di Bank Mandiri. Di tahun 2012, proses transformasi budaya lanjutan dilakukan melalui Programmatic Program 2012. Untuk mendukung terlaksananya programmatic program tersebut di seluruh unit kerja, dilakukan beberapa kegiatan seperti: 1. Training untuk para Change Agent yang diikuti oleh 532 pegawai pimpinan setingkat Department Head, Team Leader, dan Section Head. 2. Beberapa kegiatan enforcement lainnya, seperti Culture Day, Culture Fair, dan Change Agent Sharing Forum. 3. Monitoring implementasi budaya secara langsung on-site maupun tidak langsung on-desk yang dilakukan secara berkala. Untuk mendukung level of engagement pegawai dalam mengimplementasikan Corporate Values, dikembangkan program apresiasireward: 1. Culture Excellence Award, yaitu program apresiasi kepada unit kerja yang berhasil mencapai kinerja terbaik dan berhasil mengimplementasikan budaya perusahaan. 2. Mandiri Best Employee Awards, yaitu program apresiasi kepada pegawai terbaik ditinjau dari sisi kinerja, prestasi, dan prilaku. 3. Mandiri Inovation Awards MIA, yaitu program apresiasi kepada pegawai yang berhasil berinovasi dan berkontribusi terhadap perbaikan beberapa aspek. Pada tahun 2012 terdapat 472 inovasi pegawai yang mengikuti MIA. 4. Mandiri Employee Involvement In Community Development, yaitu program apresiasi kepada unit kerja yang peduli lingkungan serta berpartisipasi aktif dalam kegiatan corporate social responsibility khususnya community development. Pada tahun 2012 terdapat 222 kegiatan community development. Perusahaan anak Bank Mandiri juga diikutsertakan dalam setiap kegiatan budaya pada tahun 2012, seperti Culture Fair dan Change Agent Sharing Forum dan Culture Excellence Award. Hal ini merupakan wujud nyata dari inisiatif Culture and One Mandiri. Tujuan dari Culture and One Mandiri adalah menciptakan sinergi dan aliansi antara Bank Mandiri dan Perusahaan Anak. Selain tercipta sinergi dan aliansi antara Bank Mandiri dan Perusahaan Anak, juga tercipta sinergi dan aliansi antara Perusahaan Anak Bank Mandiri. Dalam mendukung terciptanya sinergi dan aliansi tersebut, diharapkan juga tercipta budaya perusahaan yang terintegrasi hingga ke Perusahaan Anak. LEARNING DEVELOPMENT Peningkatan kapabilitas dan kompetensi pegawai Bank Mandiri secara berkesinambungan terus dilakukan dengan mengacu pada People Development Framework. Beberapa inisiatif strategis telah dilakukan, diantaranya: a. 4 Diciplines of Execution 4DX Program ini bertujuan untuk mempertajam kemampuan eksekusi pegawai. Selama tahun 2012 telah dilaksanakan program coaching dan monitoring di unit kerja kantor pusat dan kantor wilayah, yang merupakan program lanjutan dari Program 4DX tahun 2011. b. Great Leader Program Program pengembangan kapabilitas kepemimpinan dilakukan melalui Great Leader Program untuk para pimpinan potensial unit kerja yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan leadership pegawai Bank Mandiri. Pada tahun 2012 Great Leader Program telah dilaksanakan pada Phase 4 level Department dengan jumlah batch sebanyak 17 batch. c. Sharing Knowledge dan Coaching Pengembangan budaya sharing knowledge dan coaching juga dilaksanakan dalam Program Leadership dan Executive Education Series, termasuk menghadirkan beberapa pembicara bertaraf internasional. d. Mandiri University Salah satu inisiatif strategis yang cukup signiikan pada tahun 2012 adalah pembangunan Mandiri University. Mandiri University adalah suatu corporate university yang dibangun di Bank Mandiri dengan melakukan transformasi dari Learning Center Group yang ada saat ini. Kebijakan learning center diubah dari tactical learning menjadi strategic learning, dimana Mandiri University akan menjadi strategic partner bagi business unit untuk mendukung pencapaian visi Bank Mandiri. Pada tahun 2012 telah diimplementasikan Enterprise Learning Management System ELMS dan Enterprise Knowledge Management System EKMS, pembangunan gedung kampus di beberapa kota, serta penyesuaian modal training berbasiskan Blended Learning Solutions. Peningkatan kompetensi para trainer juga dilakukan dengan mengadakan sertiikasi bagi Learning Facilitator. PELAKSANAAN TUGAS DAN FUNGSI DI BIDANG KEPATUHAN Penjabaran dan pelaksanaan tugas dan tanggung jawab Direktur yang membawahkan fungsi kepatuhan adalah sebagaimana tertuang dalam PBI No. 132PBI2011 tanggal 12 Januari 2011 tentang Pelaksanaan Fungsi Kepatuhan Bank Umum. Peraturan Bank Indonesia tersebut berlaku efektif sejak tanggal 1 September 2011, dan telah dilaksanakan dengan baik, antara lain tercemin dalam: 1. Penerapan Prudential Principles 2. Good Corporate Governance 3. Risiko Kepatuhan Dalam rangka mengelola risiko kepatuhan, telah dilakukan langkah- langkah sebagai berikut: 1 Menyusun Standar Pedoman Kepatuhan SPKp dan mereview secara periodik 2 Menyusun Petunjuk Teknis Kepatuhan PTKp Compliance Risk Assessment CRA 3 Penerapan Anti Pencucian Uang dan Pencegahan Pendanaan Terorisme APU-PPT Dalam rangka mencegah digunakannya Bank sebagai sarana kejahatan pencucian uang dan pendanaan terorisme, telah dilakukan sejumlah inisiatif untuk memperkuat penerapan program APU-PPT antara lain melalui pelaksanaan program sertiikasi Anti Money Laundering Oicer AMLO, penyempurnaan kebijakan dan standar prosedur sesuai ketentuan yang berlaku Bank Indonesia, serta pelatihan secara berkesinambungan khususnya terhadap pegawai frontliner. BIDANG LEGAL Seiring dengan semakin meningkatnya cakupan bisnis Bank Mandiri maka tingkat risiko hukum legal risk juga harus diwaspadai sehingga diperlukan suatu tindakan preventif dan represif terhadap kemungkinan terjadinya suatu event melalui antara lain: 1. Tindakan preventif : a. Peningkatan Pemahaman dan Kepedulian Hukum Legal Awareness. Bank secara berkesinambungan menyelenggarakan forum hukum bagi seluruh jajaran pegawai. Diharapkan pegawai dapat mengamankan aspek hukum dalam setiap aktiitas yang dijalankan dan meminimalisir risiko hukum. b. Legal Review On Site. Review aspek yuridis terhadap dokumen pengkreditan yaitu dengan cara meneliti, memastikan kesesuaian dan kecukupan yuridis TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG cOMPLIANcE HUMAN cAPITAL PT Bank Mandiri Persero Tbk. pemberian fasilitas kredit, menilai ada tidaknya kelebihan yuridis dalam penyusunan ketentuan di dalam dokumen kredit, termasuk dokumen agunan berikut pemberian mitigasinya. c. Legal Advice On Site. Diskusi interaktif dengan para peserta dalam rangka pemberian advis dan bantuan hukum secara langsung terhadap permasalahan hukum aktual di lapanganoperasional bisnis unit yang diajukan oleh peserta atau berdasarkan hasil review on side. Sehingga diperoleh mitigasi hukum secara lebih cepat sehingga dapat mempercepat proses bisnis serta memberikan pemahaman hukum yang lebih baik sebagai bagian dari tindakan prefentif. d. Peningkatan kompetensi Legal Oicer. Sertiikasi kompetensi hukum hasil kerjasama Bank Mandiri dengan akademisi dan praktisi hukum, serta Sertiikasi Profesi bidang Hukum yaitu Pendidikan Profesi Advocad yang diselenggaran oleh Perhimpunan Advocad Indonesia, Pendidikan Profesi Konsultan Hukum Pasar Modal yang diselenggarakan oleh Himpunan Konsultan Hukum Pasar Modal, Pendidikan KuratorKepailitan yang diselenggarakan oleh Asosiasi dan Pengurus Indonesia. e. Mandiri Klinik Hukum. Bentuk layanan pemberian informasi hukum, advis hukum dan solusi hukum yang dapat diakses melalui telfon No. 500140 ext 3 atau tatap muka di counter Mandiri Klinik Hukum yang dapat dilayani dilantai 9 gedung Plaza Mandiri. 2. Tindakan Represif a. Menurunkan outstanding perkara legal b. Melakukan penyelesaian melalui alternatif penyelesaian sengketa di luar pengadilan out of court settlement. c. Membina hubungan baik dengan nasabah untuk mendapatkan penyelesaian permasalahan yang seimbang win win solution. Strategi Rencana Kerja 2013 Fokus utama Direktorat Compliance Human Capital Tahun 2013 ditujukan pada beberapa hal-hal pokok berikut ini, yaitu: 1. Mempertahankan dan meningkatkan penguatan Good Corporate Governance. 2. Pengkajian dan penyesuaian struktur organisasi sesuai dengan kebutuhan organisasi dalam mengelola bisnis. 3. Peningkatan Level of Engagement. 4. Penguatan peran jajaran kepatuhan sebagai second line of defense dalam menjaga kepatuhan Bank terhadap ketentuan yang berlaku. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG Memperhatikan fokus strategi Bank Mandiri tahun 2010-2014 pada tiga area utama, yaitu wholesale transaction, retail payment dan retail inancing, serta menimbang fokus spirit empowering pada pemberdayaan fungsi irst line of defense, program DIA tahun 2012 dititikberatkan pada peningkatan risk maturity unit kerja, peningkatan infrastruktur, kompetensi pegawai, dan sinergi antar unit kerja, maupun Perusahaan Anak, yang meliputi:

1. Peningkatan internal control dan risk maturity

Berkolaborasi dengan Risk Management, risk owner khususnya area retail Branch Mikro dan IT, DIA telah menyempurnakan proses risk assesment melalui penyusunan dan penentuan top riskhigh risk area dan key control yang dijalankan oleh risk control owner sebagai irst line of defense berdasarkan proil risiko dan risk assessment. Top riskhigh risk area yang telah diidentiikasikan tersebut menjadi acuan setiap unit kerja dalam memprioritaskan fokus dan resources-nya, dimana selanjutnya DIA akan melakukan audit atas kontrol mitigasinya.

2. Program Strategi Anti Fraud

Pencegahan fraud merupakan salah satu prioritas utama yang menjadi perhatian stakeholder internal maupun eksternal sebagaimana diatur dalam ketentuan manajemen risiko Bank dan sesuai SE BI no. 1328 DPNP tanggal 9 Desember 2011, tentang Penerapan Strategi Anti Fraud SAF bagi Umum. Oleh karenanya, DIA menerapkan spirit empowerment dalam menyusun SAF, baik untuk program jangka pendek yang berfokus pada peningkatan awareness pegawai dan kemampuan melakukan pencegahan fraud pada seluruh unit kerja maupun program jangka panjang yang berkelanjutan.

3. Konsolidasi IA dengan Perusahaan Anak

DIA juga telah melakukan kerja sama dengan perusahaan anak sehinggga perusahaan anak dapat memanfaatkan metode, mekanisme dan sistem yang telah dikembangkan DIA, khususnya terkait Risk Based Audit. Kolaborasi dengan perusahaan anak ini juga mengadopsi spirit empowerment yang dimaksudkan sehingga unit internal audit perusahaan anak dapat melaksanakan perannya sebagai third line of defense yang efektif dan mereka dapat menindaklanjutinya dengan konsolidasi fungsi assurance dengan perusahaan induk. Salah satu inisiatif konsolidasi dengan perusahaan anak di tahun 2012 yang telah dilaksanakan adalah konsolidasi antara DIA dengan Bank Syariah Mandiri BSM, yang meliputi penyusunan Rencana Audit Tahunan BSM dan Replikasi Risk-Based Audit. Disamping melakukan empowerment kepada unit yang berfungsi sebagai irst line of defense, DIA juga melakukan berbagai inisiatif untuk meningkatkan Jika empowerment diartikan sebagai to give ability atau to enable, maka empowering secara umum dapat diterangkan sebagai proses pendelegasian kewenangan lebih besar sehingga seseorang atau unit kerja dibawahnya dapat menciptakan suatu kondisi dimana mereka mampu mengoptimalkan kemampuan dan fungsinya dalam mencapai tujuan organisasi. Pada tahun 2012, Direktorat Internal Audit DIA menggusung tema “Empowering Client” sebagai jiwa dan semangat dalam pelaksanaan audit sepanjang tahun 2012. Implementasi prinsip empowerment yang dilakukan DIA adalah mengingatkan individu danatau unit kerja atas kewenangan yang telah dimilikinya namun belum kurang digunakan secara optimal. Melalui Empowering Client, setiap unit kerja diharapkan akan mampu berfungsi secara efektif sebagai irst line dan second line of defense terhadap risiko signiikan pada proses bisnis yang dikelolanya. Tema “Empowering Client” ditempatkan sebagai jiwa dan semangat pelaksanaan audit tahun 2012, dan seluruh inisiatif strategis dan program kerja DIA difokuskan pada peningkatan risk awareness unit kerja khususnya terkait dengan risiko kerja yang dihadapi. Dengan demikian, masing-masing unit kerja mampu mengelola risiko signiikan atas proses bisnis yang dikelolanya dengan melaksanakan internal control secara memadai dan tepat. Empowering client pada tahun 2012 berfokus pada pemberdayaan fungsi irst line of defense dalam hal ini adalah risk owner itu sendiri. INTERNAL AUDIT PT Bank Mandiri Persero Tbk. efektivitas kerja para auditornya sehingga mampu memberikan nilai tambah bagi perusahaan, khususnya pada tiga area utama yakni wholesale transaction, retail payment dan retail inancing. Beberapa upaya strategis yang telah dilakukan oleh DIA sepanjang tahun 2012 antara lain:

1. Program audit tematik yang berfokus pada bidang fee-based

income wholesale, operational risk mikro, Promosi dan eChannel. Pemilihan audit tematik pada 4 empat bidang diarahkan untuk mendukung sasaran dan fokus bisnis Bank tahun 2012. Sebagai contoh, audit tematik fee-based income dipilih untuk mengawal strategi bisnis bank dalam peningkatan pertumbuhan fee-based income wholesale sebesar 30.

2. Enhancement metodologi Risk-Based Audit dan

Continuous Auditing Metodologi RBA dan Continuous Auditing yang telah diterapkan sejak tahun 2007 secara berkala terus penyempurnaan melalui proses evaluasi dan kalibrasi. Penyempurnaan secara keseluruhan tersebut dimaksudkan agar metodologi yang digunakan dapat lebih handal dan efektif dalam mengidentiikasi fraud risk dan operasional risk sekaligus meyakini efektivitas kontrol yang dapat memitigasi risiko dimaksud.

3. Meningkatkan Kompetensi Auditor

Peningkatan kompetensi para auditor berfokus pada aspek bisnis, manajemen risiko, teknologi seta governance. Audit, Compliance Governance Academy ACGA yang diresmikan sejak tahun 2010 telah mengembangkan standar kompetensi internal yang mengacu pada Internal Audit Capability Model IACM yang selanjutnya digunakan sebagai acuan dalam mendesain sertiikasi internal, termasuk mendesain program intervensi. Disamping itu, ACGA juga bertindak sebagai koordinator peningkatan kompetensi para auditor melalui keikutsertaan dalam sertiikasi profesi yang berskala nasional maupun internasional. Hingga tahun 2012, jumlah pegawai DIA yang telah bersertiikasi International sebanyak 43 orang 35, Nasional 107 orang 88, dan internal 55 orang 45. Empowering Client sebagai tema pada Tahun Audit 2012 akan kembali dilanjutkan di tahun 2013, sejalan dengan aspirasi untuk menanamkan kepedulian terhadap internal control sebagai budaya seluruh pegawai. Empowering Client di tahun 2013 akan diperluas dengan pemberdayaan fungsi second line of defense dan third line of defense dalam bentuk aliansi fungsi assurance. Konsolidasi antar fungsi assurance ini diharapkan akan memberikan manfaat sebagai berikut: • meningkatkan kepercayaan terhadap unit Compliance, Risk Management dan Internal Audit • meningkatkan eisiensi biaya dalam melakukan assurance • menghindari adanya key risk yang tidak dilakukan assurance maupun terjadinya tumpang tindihoverlap assurance • Implementasi risk management akan lebih mudah dipahami dan dilaksanakan oleh semua unit dan risk owner akan mampu berfokus pada mitigasi risiko yang menjadi tanggung jawabnya. TINJAUAN UNIT-UNIT PENDUKUNG Memasuki tahun ketiga dalam proses transformasi lanjutan Bank Mandiri, Direktorat Change Management Oice “CMO” terus berperan aktif dalam mengawal transformasi tersebut. Beberapa hal yang dicapai di tahun 2012 antara lain, percepatan implementasi ATM EDC, mendorong implementasi aliansi melalui Account Plan, penyelarasan organisasi dan penyempurnaan proses bisnis, serta optimalisasi sinergi dengan Perusahaan Anak. Dalam proses transformasi lanjutan Bank Mandiri yang telah memasuki tahun ketiga pada tahun 2012 ini, berbagai inisiatif strategis bersifat bankwide yang difokuskan pada tiga area utama, yaitu wholesale transaction banking, retail deposit payment, serta retail inancing terus dilakukan. Ketiga area fokus tersebut juga ditunjang oleh percepatan pengembangan infrastruktur baik untuk aspek teknologi, sumber daya manusia, jaringan pelayanan, maupun pengembangan produk dan layanan. Hal tersebut dilakukan untuk dapat menjawab kebutuhan dan tantangan bisnis secara cepat, sesuai dengan business need dan berdampak signiikan dalam pengembangan bisnis Bank Mandiri. Direktorat Change Management Oice “CMO” berperan untuk terus mengawal proses tranformasi lanjutan Bank Mandiri. Dalam mengawal proses transformasi lanjutan tersebut, CMO terlibat dalam berbagai penugasan strategis yang meliputi 4 empat bidang tugas yaitu: 1. Mendukung strategi peningkatan bisnis saat ini current business improvement; 2. Memimpin pengembangan bisnis masa depan new business development; 3. Mendukung Direksi dalam proyek- proyek strategis lainnya; serta 4. Berperan sebagai katalisator dalam pengembangan inisiatif yang bersifat lintas direktorat. 1. MENDUKUNG STRATEGI PENINGKATAN BISNIS SAAT INI CURRENT BUSINESS IMPROVEMENT Untuk mendukung visi Bank Mandiri menjadi Indonesia’s Most Admired and Progressive Financial Institutions, berbagai inisiatif pengembangan bisnis dari unit-unit bisnis Business Units yang berperan sebagai ujung tombak dalam pencapaian target perusahaan terus dilakukan sepanjang tahun 2012. Inisiatif-inisiatif tersebut terus dijalankan sesuai dengan Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan “RKAP” 2012 serta Corporate Plan Bank Mandiri 2010- 2014. Keterlibatan CMO dalam inisiatif pengembangan bisnis oleh business units dilakukan apabila dipandang perlu untuk melakukan penajaman strategi atau meningkatkan produktivitas dari unit dimaksud dan sesuai dengan arahan dari Manajemen. Dalam konteks tersebut, CMO mendukung strategi peningkatan bisnis saat ini current business improvement dengan melakukan identiikasi upaya–upaya perbaikan business as usual melalui percepatan business process maupun penyempurnaan business model untuk meningkatkan produktivitas bisnis. Untuk meningkatkan efektivitas dan eisiensi implementasi inisiatif strategis baik inisiatif strategis IT maupun Non IT sesuai dengan RKAP Bank Mandiri, CMO mengkoordinasikan implementasi inisiatif dimaksud agar dapat memberikan nilai tambah yang cHANGE MANAGEMENT OFFIcE PT Bank Mandiri Persero Tbk. optimal bagi perusahaan sejalan dengan visi, misi, dan strategi Bank Mandiri. Dalam rangka memastikan pencapaian target implementasi inisiatif strategis tahun 2012, CMO terus secara intensif memfasilitasi koordinasi dan problem solving antara Project Owner dan unit kerja terkait melalui pelaksanaan “one-on-one meeting” sehingga monitoring dapat terlaksana dengan baik, penyelesaian kendala yang muncul dapat dilakukan secara komprehensif, serta inisiatif dimaksud dapat dieksekusi secara tepat waktu, efektif dan eisien. Pada tahun 2012, persentase penyelesaian inisiatif strategis IT dan Non IT meningkat 43 dibanding persentase penyelesaian inisiatif strategis IT rata- rata selama lima tahun sebelumnya. Selain itu, dilakukan penyempurnaan proses pelaksanaan Post Implementation Review PIR untuk memastikan pelaksanaan inisiatif strategis lebih terfokus serta berorientasi pada pencapaian tujuan proyek dan implikasinya terhadap pendapatan dan pengembangan bisnis Bank. Pada tahun 2012, penyelesaian laporan evaluasi PIR meningkat hampir 2 dua kali lipat dibanding penyelesaian laporan evaluasi PIR tahun 2011. Pada tahun 2012, Bank Mandiri telah berhasil memperluas jaringan ATM sebanyak 2.060 ATM, sehingga total ATM aktif yang dimiliki oleh Bank Mandiri berjumlah 10.985 ATM. Pencapaian tersebut antara lain didorong oleh peningkatan efektivitas fungsi ATM Command Center untuk mempercepat proses implementasi. Selain ATM, pada tahun 2012 Bank Mandiri juga berhasil memperluas jaringan EDC sebanyak 94.568 EDC. Pencapaian tersebut didukung oleh efektivitas fungsi EDC Command Center yang mampu meningkatkan kapasitas pemasangan EDC dari yang sebelumnya hanya sebanyak 250 unithari menjadi sekitar 750 unithari. Dalam rangka memastikan implementasi inisiatif Corporate Plan 2010-2014 telah berjalan sesuai dengan target dan result yang ditetapkan, CMO terus berkoordinasi dengan seluruh unit kerja terkait. CMO dalam hal ini dapat memberikan konsultasi dan mediasi untuk mencari solusi apabila terdapat kendala dalam tahap implementasi. Selain itu, CMO juga berfungsi dalam menganalisa pencapaian proyek, memberikan rekomendasi atas milestone project yang tidak sesuai dengan rencana dan melakukan eskalasi issues yang perlu mendapat arahankeputusan Manajemen. Adapun pencapaian implementasi inisiatif Corporate Plan Bank Mandiri di tahun 2012 antara lain: 1 Implementasi selected 5 Inisiatif Utama 5U dan 5 Inisiatif Tambahan 5T meliputi Micro Development dan Culture One Bank, 2 Penguatan segmen retail Bank Mandiri melalui penajaman tiga pilar fungsi Unit Bisnis, Risk Management, dan Credit Operation dalam proses kredit, serta 3 Optimalisasi sinergi antara Bank Mandiri dengan Perusahaan Anak antara lain Bank Syariah Mandiri, Mandiri Tunas Finance dan Mandiri AXA General Insurance. Memasuki tahun 2013, CMO akan terus melakukan review, fasilitasi dan menjadi katalisator penyelarasan organisasi serta penyempurnaan proses bisnis untuk mengefektifkan fungsi unit terkait. CMO juga akan mendorong pencapaian 6 enam Key Priorities Bank Mandiri melalui penyelarasan proses bisnis untuk segmen retail dan penguatan sinergi dengan Perusahaan Anak. Selain itu, CMO juga akan terus mengkoordinasikan implementasi inisiatif strategis agar dapat memberikan nilai tambah yang optimal bagi perusahaan. 2. MEMIMPIN PENGEMBANGAN BISNIS MASA DEPAN NEW BUSINESS DEVELOPMENT Penajaman strategi bisnis dan peningkatan efektiitas inisiatif strategis yang telah dilakukan untuk mendukung pertumbuhan bisnis Bank Mandiri secara organik tersebut juga didukung dengan pengembangan bisnis masa depan Bank Mandiri secara non organik. CMO dalam hal ini juga berperan aktif dalam memimpin pengembangan bisnis non organik, baik melalui akuisisi, joint venture maupun melalui kerjasama strategis dengan berbagai institusi.