bisa berdampak pada peningkatan biaya bahan baku dan biaya transportasi untuk pendistribusian produk.
7.4 Prioritas Strategi
Berdasarkan hasil analisis SWOT, didapatkan enam elternatif strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan. Selanjutnya adalah penentuan prioritas strategi.
Prioritas strategi merupakan tahap akhir dari analisis formulasi strategi. Pemilihan strategi untuk menentukan strategi yang terbaik menurut prioritas dilakukan dengan
menggunakan alat bantu analisis matriks QSPM Quantitative Strategic Planning
Matrix. Pembobotan dilakukan pada masing-masing faktor penentu internal dan
eksternal yang dipergunakan sama dengan bobot yang digunakan pada matriks IFE dan EFE. Penilaian AS
Alternative Score digunakan sebagai penentu daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT,
didasarkan pada sejauhmana faktor tersebut mempengaruhi strategi yang dibuat. Responden dari alat analisis ini adalah pimpinan perusahaan CV. Hanabio.
Alasan dipilihnya pimpinan perusahaan pada penentu strategi yang paling diprioritaskan adalah karena hampir semua pengambilan keputusan yang sifatnya
strategis berada pada pimpinan perusahaan dan merupakan posisi atau jabatan tertinggi dalam struktur organisasi perusahaan. Matriks QSPM, disajikan pada
Lampiran 13.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, dapat terlihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan perusahaan adalah mempertahankan jaringan yang
sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar dengan nilai TAS
Total Attractiveness Score tertinggi yaitu 17,261. seluruh alternatif strategi dapat diperingkatkan sebagai berikut :
1.
Mempertahankan jaringan yang sudah ada dan meningkatkan jumlah distributor untuk pengembangan pasar 17,261.
2.
Memanfaatkan beberapa dukungan Pemerintah Kota Bogor dalam mengembangkan industri-industri skala rumah tangga dan pengajuan modal
kerja untuk pembiayaan operasional 16,693.
3.
Melakukan perbaikan sistem manajemen perusahaan 16,472.
4.
Melakukan perencanaan produksi dan efisiensi biaya 15,930.
5.
Melakukan bentuk penetrasi pasar yang lebih luas 14,554.
6.
Menciptakan diversifikasi produk 13,885. Peringkat tersebut menunjukkan urutan prioritas strategi setelah dilakukan
pembobotan. Strategi yang memiliki bobot yang paling besar adalah yang menjadi prioritas utama yang dapat dilaksanakan. Tetapi, apabila strategi yang menjadi
prioritas utama belum atau tidak dapat dilaksanakan, maka dapat menggunakan strategi lain yang nilainya lebih rendah dari strategi utama dan seterusnya. Prioritas
strategi tersebut dibuat sebagai langkah awal untuk memulai pelaksanaan strategi- strategi yang ada pembobotanya dilakukan oleh suatu perusahaan. Strategi pertama
bukan menjadi penentu sukses untuk strategi setelahnya, tetapi memiliki hubungan yang saling mendukung. Keterbatasan yang dimiliki perusahaan menyebabkan
semua strategi tidak dapat diterapkan dalam waktu yang bersama-sama.
7.5 Program Tindakan
Kategori