dikemukakan oleh Chandler yang menyatakan strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua
sumberdaya penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat
menentukan suksesnya strategi yang disusun Rangkuti 2001. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut:
1 distinctive competence: tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya;
2 competitive advantage: kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.
2.6.1 Strengths weaknesses opportunities threats SWOT
Salah satu perumusan strategi yang dapat digunakan dalam pengembangan sektor perikanan adalah analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan analisis
berbagai faktor secara sistematis yang didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan strengths dan peluang opportunities serta
meminimalkan kelemahan weaknesses dan ancaman threats. Proses pengambilan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan,
strategi dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategis strategic planner harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam kondisi yang ada saat ini Rangkuti 2001. Berikut disajikan diagram analisis SWOT.
3. Mendukung strategi turn around 1. Mendukung strategi agresif
4. mendukung strategi defensive 2. Mendukung strategi diversifikasi
Sumber: Rangkuti 2005
Gambar 4 Diagram analisis SWOT.
PELUANG
KEKUATAN KELEMAHAN
ANCAMAN
Keterangan dari masing-masing kuadran dalam gambar adalah sebagai berikut: kuadran 1 :
merupakan situasi menguntungkan, dimana perusahaan memiliki peluang dan kekuatan. Strategi yang diterapkan di situasi ini
adalah kebijakan pertumbuhan yang agresif. kuadran 2 :
meskipun ada ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi produkpasar.
kuadran 3 : fokus strategi dalam kuadran ini adalah meminimalkan masalah
internal sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. kuadran 4 :
merupakan situasi
tidak menguntungkan
karena dalam
menentukan dan melaksanakan suatu program terdapat berbagai kelemahan internal dan ancaman dari eksternal, sehingga strategi
yang diusulkan adalah defensive.
2.6.2 Balanced scorecard
Pengukuran kinerja kebijakan strategis dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard
, yaitu tolok ukur operasional jangka pendek untuk mengukur keberhasilan strategi jangka panjang. Kaplan dan Norton 1996 menjelaskan
bahwa balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan balanced scorecard sebagai
sebuah sistem manajemen strategis jangka panjang yang menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: 1 memperjelas dan menerjemahkan visi dan
strategi; 2 mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis; 3 merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis; 4 meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Gambar 5.
Sumber: Robert S Kaplan dan David P Norton 1996
Gambar 5 Balanced scorecard sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis. Balanced scorecard
merupakan tolok ukur keberhasilan yang dianalisis lebih lanjut dari tujuan strategis yang telah dihasilkan. Strategi dirumuskan
menjadi empat perspektif, yaitu: 1 finansial; 2 pelanggan; 3 bisnis internal; serta 4 pembelajaran dan pertumbuhan Nurani 2008.
Tiap perspektif dirinci visi dan dirumuskan seluruh sasaran strategis. Sasaran merupakan indikator kinerja dari tujuan strategis, yang disebut juga
sebagai indikator ukuran hasil atau indikator akibat. Selanjutnya tolok ukur perlu diterjemahkan dalam target-target kuantitatif yang dapat dijangkau pada periode
waktu tertentu. Umpan balik dapat diperoleh melalui evaluasi terhadap pencapaian target dari tolok ukur yang sudah ditetapkan. Target-target yang sudah
ditetapkan perlu dicapai melalui langkah-langkah tindakan atau inisiatif. Inisiatif dalam balanced scorecard disebut sebagai indikator sebab. Indikator sebab ini
merupakan langkah untuk mencapai indikator akibat. Sebagai salah satu contoh untuk mencapai tujuan strategis meningkatkan sarana dan prasarana produksi
Balanced Scorecard
Merencanakan dan menetapkan sasaran
• Menetapkan sasaran • Memadukan inisiatif
strategis • Mengalokasikan
sumberdaya • Menetapkan
tonggak-tonggak Umpan balik dan
pembelajaran strategis • Mengartikulasikan
visi bersama • Memberikan umpan
balik strategis • Memfasilitasi
tinjauan ulang dan pembelajaran strategi
Mengkomunikasikan dan menghubungkan
• Mengkomunikasikan dan mendidik
• Menetapkan tujuan • Mengaitkan imbalan
dengan ukuran kinerja-tonggak
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan
strategi • Memperjelas visi
• Menghasilkan konsensus
berkualitas untuk optimalisasi produksi dan pemenuhan kebutuhan pasar ekspor sasaran indikator akibat yang diharapkan adalah pelabuhan berfungsi optimal
sebagai penyedia sarana produksi, pemasaran dan fungsi pelayanan lain, sehingga inisiatif indikator akibat agar sasaran tercapai adalah dengan tersedianya dan
kemudahan memperoleh input produksi serta pengembangan fasilitas pelabuhan Nurani 2011.
2.7 Beberapa Penelitian yang Telah Dilakukan
