231
legislator dapat dihandle dan seterusnya. Strategi ini banyak di- gunakan oleh kepala daerah setelah diterapkannya Undang-undang
Nomor 22 Tahun1999. Strategi “pembagian uang dan proyek” untuk mengamankan LPJ atau pembahasan APBD.
2 Strategi insulasi. Suatu strategi mengasingkan diri sejauh mungkin
dari kekacauan politik yang terjadi, dengan cara promosi profesionalisme, kemampuan teknis, pengalaman, dan monopoli
informasi Dalam lingkungan politik yang mulai kacau dan tidak jelas aktor dan politisi yang dapat diajak kerjasama, eksekutif
menjalankan strategi ini.
Secara umum dikenal dua jenis eksekutif birokrasi pemerintah kota yaitu appointed dan elected executives. Organisasi craft biasanya
dipimpim oleh eksekutif karir eksekutif diangkat. Sedangkan organisasi prosedural dan coping organisasi cukup sulit bagi eksekutif
karir untuk memelihara organisasinya karena pihak lain sangat sulit mengevaluasi outcomenya. Untuk memelihara organisasinya, seorang
eksekutif mempunyai strategi yang merupakan interaksi antara temperamen dan situasi circumstances. Strategi yang digunakan
adalah advokasi, pengambil keputusan, pemotong anggaran dan negosiator.
E. Assessment terhadap inovasi Organisasi Pemerintah Kota
Faktor-faktor yang mempengaruhi inovasi organisasi dapat dijadikan instrumen untuk melihat sejauhmana inovasi organisasi yang telah dan
sedang berjalan. Doley dan kawan-kawan ini, sebuah atau beberapa organisasi dapat dievaluasi untuk melihat potensi inovasi, yang
digambarkan sebagai berikut.
232 Gambar 2. 23. Metodologi Pengembangan SISA Tool
Sumber: Modiikasi dari Dooley, et al, “Supporting System Innovation”, Journal of Innovation Management, Vol 4, no. 3, Sep 2000, h. 289.
Sedangkan alat dan kriteria yang digunakan dalam SISA di kembang kan lebih lanjut oleh Doley dan kawan-kawan sesuai dengan
organisasi yang diassement. Dari kriteria yang ada memang mempunyai kelemahan, karena terlalu luasnya konsep yang dikembangkan. Misal-
nya, kriteria organisasi dan kepemimpinan merupakan dua konsep yang berbeda dan sangat luas disatukan dalam satu kriteria. Demikian
juga pembelajaran dan komunikasi. Namun sebagai sebuah usulan metodologi assessment, SISA tool dapat dimodiikasi sesuai dengan
jenis organisasi.
233
Tabel 5.6. Kriteria Alat Analisis System Innovation Self Assessment untuk
Organisasi Pemerintah Kota
Organisasi dan Kepemimpinan • Struktur organisasi mendorong manajemen berbasiskan kelompok
• Struktur organisasi pemerintah kota mempunyai jaringan kerja dan mudah beradaptasi dengan perubahan lingkungan
• Manajemen mendorong staf dan kelompok untuk mengambil resiko • Semua tingkat organisasi mempunyai akses pada pengambilan keputusan
• Gaya manajemen mendorong tercapainya goal dsan strategi organisasi • Manajemen mengadopsi pendekatan konsensus dalam pengambilan keputusan
• Manajemen senior berkomunikasi dalam visi dan goal yang sama • Manajemen mendorong perubahan inovatif secara efektif
• Manajemen proaktif pada perubahan daripada reaktif • Manajer senior sangat visioner dalam memacu inovasi
Strategi dan Kinerja • Efetif rencana strategis dan strategi informal untuk perubahan
• Semua pegawai mempunyai akses pada rencana strategis, baik tertulis maupun lisan
• Proses menyusun dan mereview rencana strategis efektif • Adanya korelasi antara goal organisasi dan kondisi organisasi sekarang
• Semua statf ber[artisipasi dalam formulasi strategi • Dilaksanakannya benchmarking sebagai bagian dari proses pencapaian goal
dan strategi organisasi • Tolok ukur kinerja yang digunakan sekarang efektif untuk merespon
perubahan • Strategi dan tolok ukur dikomunikasikan secara teratur kepada staf
• Adanya kesesuaian antara tolok ukur kinerja dengan pencapaian saat ini • Strategi dan tolok ukur kinerja mampu menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan yang cepat
Pemberdayaan Kelompok • Bawahan dan staf terlibat dalam aktivitas kelompok kerja
• Tim proyek bersifat lintas fungsi dan mewakili garis diagonal organisasi • Ide dan masalah baru secara mudah dipecahkan oleh pegawai
• Adanya keleluasan diskresi pegawai • Adanya delegasi dari senior kepada yunior
• Adanya variasi tugas bagi pegawai • Pegawai mempunyai kesempatan saling menolong antar mereka
• Pegawai memiliki tingkat keperdulian pada proses inovasi • Pegawai memiliki prospek pada masa depan dan kompensasi yang lebih baik
• Sumbangan pegawai pada produktivitas organisasi
234
rekayasa dan Peningkatan Kinerja • Organisasi dapat menyeimbangkan antara prubahan transformatif dan cepat
quick-win • Organisasi mempunyai proyek baru mulai dan proyek lama yang akan selesai
secara bersamaan • Adanya keseimbangan pas antara perubahan proaktif dan reaktif;
• Adanya alat pemodelan dan perencanaan untuk proyek dan sumberdaya • Organisasi menggunakan konsultan secara tepat
• Manajemen mendorong berpikir diluar rencana yang ada • Adanya rasa keterdesakan sense of urgency untuk memelihara inovasi yang
sedang berlangsung • Adanya informasi kritis tentang ide-ide, masalah-masalajh dan proyek-proyek,
yang siap untuk memfasilitasi proses pengambilan keputusan • Proyek perubahan inkremental dan manajemen inovasi berjalan efektif
• Organisasi secara efektif merangking tindakan individu yang memberikan kontribusi pada pencapaian goal organisasi
Pembelajaran dan Komunikasi • Pegawai mempunyai kesempatan untuk belajar pada job yang ditekuninya
• Adanya efektivitas dari proses pelatihan staf • Adanya proses pengembangan manajemen yang efektif
• Adanya proses review dan reward pegawai yang efektif • Adanya efektivitas proses rekrutmen
• Tingkat turnover staf yang rendah • Perubahan yang sulit didiskusikan secara terbuka
• In formasi tentang masalah organisasi disampaikan kepada pegawai, ide-ide
dari pegawai dihargai dan status proyek • Terbukanya informasi tentang strategi, tolok ukur kinerja dan pelanggan
• Terbukanya informasi tentang keputusan manajemen tentang proses inovasi Sumber: Modiikasi dari Dooley, et al, “Supporting System Innovation”, Journal of
Innovation Management, Vol 4, no. 3, Sep 2000, h. 290.
235
Catatan:
1 Karel Manley, Public Sektor Innovation, Newe Zealand Government Paper, 2004.
2 Steven Cohen and William Eimicke, “Understanding and Applying Innovation
Strategies in the Public Sector”, paper on 57th Annual National Conference of the American Society for Public Administration, June 29-July 3, 1996, h. 1.
3 NZ Institute of Economics Research, Op cit., h. 3.
4 Tony Bovaird, “Strategic Management in Public Sector”, dalam Tony Bovaird
and Elke Lofer, Public Management and Governance, Routledge, London, 2003, h. 71.
5 Sergio Zyman, Renovate Before You Innovate, Pengyin Group, New York, 2004,
h. 2. 6
Ibid, h. 5. 7
Rosabeth Moss Kanter, et al., he challenge of Organizational Change: How companies experience it and leader guide it, h Free Press, New York, 1992, h.3.
8 Karen Manley, Op cit, hh. 15-25 Roste, Rannveig, “Studies of Innovation in the
Public Sector, a literature review”, Working Paper PUBLIN, Oslo, 2004, hh. 4-20
10 Freeman. C, “he national system of innovation: in historical perspective”, Cambridge Journal of Economics, 19, 1995, hh. 5-24.
11 Roste, Ranveigh, op. cit. h. 5. 12 Ibid, h. 6.
13 Ibid, h. 7. 14 Loc. Cit, h. 7
15 Ibid, hh. 9-11. 16 Op cit, h. 14.
17 Mike Miles, et al., Study of the Implementation of Innovation in Canadan and
Chinese Public Sektor Environment, mike.milessympatico.ca 18 Ilka Tuomi, Corporate Knowledge, heory and Practice of Intelligent Organization,
Metaxis, Helsinki, 1999, h. 359. 19 March and Simon dalam Jamil E. Jreisat, “he Organizational Perspective in
Comparative and Development Administration”, dalam Ali Farazmand, Handbook of Comparative and Development Public Administration, Marcel
Dekker, Inc, New York, 1990, h. 16. 20 Chun Weei Choo, Op Cit, h. 215.
21 Ibid, h. 216. 22 Ibid, h. 218.
23 Chu Wei Choo, Ibid, h. 6. 24 Ibid, h. 16.
25 Lawrence Dooley, et al, “Supporting Systems Innovation”, International Journal
of Innovation Management, Vol 4 No. 3, September 2000. 26 Greg L. Steward, et al, Team Work and Group Dynamics, John Wiley Sons, Inc,
New York, 1999, h. 101. 27 Ibid, hh. 1034.
28 Dooley, op cit, h. 282. 29 Steve Leach, et al., he Changing Organization and Management of Local
Government, MacMillan, 1994, h.75.
236 30 Mary Jo Hatch, Organization heory, Modern, symbolic and Postmodern
Perspectives, Oxford University Press, 1997, h. 113. 31 Ibid, h. 120.
32 Lewin dalam L. Dooley, at al., Supporting Systems Innovation, International Journal of Innovation Management, Vol. 4, No. 3, September 2000, h. 283.
33 Ibid, h. 284. 34 Wilson, Op cit.
35 Ibid, h. 285. 36 Gary Hamel, Leading he Revolution, Harvard Business School Press, Boston,
2000, hh. 149-50. 37 Robert dalam Karen Manley, Innovation in the Public Sector, Queensland
Innovation Council, h. 13. 38 Loc cit, h. 13.
39 Cohen and Eimicke, Op cit, h. 1. 40 Loc cit.
41 Loc cit, h. 13. 42 Loc cit.
43 Ibid, h. 27. 44 Alshuler dalam Manley, Loc cit, h. 27.
45 Ibid, h. 28. 46 Lihat James Q wilson, Bureaucracy, what Government Agencies Do and Why hey
Do it, Basic Books, New York, 1989. 47 Ibid, h. 222.
48 Ibid, hh. 223-28. 49 Ibid, hh. 224-5.
50 Ibid, h. 229. 51 Ibid, lihat Bagian 1 sampai 3.
52 Loc cit. 53 Peter M. Senge, he Fifth Discipline, he Art and Practice of he Learning
Organization, Currency Boubleday, New York, 1990. 54 Op cit, h. 15.
55 Lihat James Q. Wilson, Op cit. 56 Oliver E. Williamson, heory Organization FromChester Barnard to the Present
and Beyond, Oxford University Press, London, 1995, h. 144.
237
bAb 6
PERENcANAAN KOTA sEbAgAi fuNgsi PEMERiNTAhAN KOTA
A. Pendahuluan
