9
Sambutan Direktur Utama
Para Pemegang Saham yang terhormat, Pada kesempatan ini saya ingin menekankan lagi visi Bank
Mandiri yaitu menjadi Regional Champion Bank dimana visi ini sejalan dengan konsep Arsitektur Perbankan Indonesia
API yang ditetapkan oleh Bank Indonesia yakni menjadi bank internasional. Untuk mewujudkan visi tersebut Bank Mandiri
telah menetapkan 3 tiga tahapan transformasi yaitu fase I 2000–2004 menjadi Universal Bank, fase II 2005–2009
menuju Domestic Dominant Bank dan fase III 2010– seterusnya menjadi Regional Champion Bank. Tahun 2004
merupakan akhir dari transformasi fase I yang menjadi dasar pijakan untuk melakukan transformasi ke fase berikutnya.
Perlu kami sampaikan bahwa pada akhir fase II 2009 sasaran Bank Mandiri adalah meningkatkan company value dengan
market capitalization sebesar Rp100 triliun.
Pada kesempatan ini izinkanlah saya menyampaikan beberapa prestasi Bank Mandiri yang cukup besar dan signifikan pasca
merger dan konsolidasi. •
Pada tahun 2000 telah dilaksanakan rasionalisasi cabang pegawai, penyusunan kebijakan Good Corporate
Governance Risk Management dan Implementasi Hub Spoke.
• Pada tahun 2001 telah dilaksanakan integrasi MASTER
Mandiri Sistem Terpadu, reorganisasi, penyusunan Corplan, peluncuran Kartu Kredit Visa Mandiri Prioritas,
peluncuran 3 No’s Behavior dan penerbitan FRN sebesar USD125 juta yang menandai masuknya Indonesia ke pasar
internasional pasca krisis ekonomi.
• Pada tahun 2002 telah dilaksanakan harmonisasi job
grading, peluncuran program Officer Development Project ODP, peluncuran Call Center SMS Banking,
pembentukan Commercial Banking Center CBC, penyusunan Credit Scoring Rating System dan
penerbitan sub debt sebesar USD125 juta.
• Pada tahun 2003 telah dilaksanakan implementasi eMAS,
peluncuran Internet Banking, penerapan Balanced Scorecard, pelaksanaan kuasi reorganisasi, penerbitan MTN
sebesar USD300 juta, dan pelaksanaan IPO.
Beberapa milestones yang sangat penting bagi perkembangan dan kemajuan Bank Mandiri, akan saya uraikan berikut ini:
1. Mencapai Universal Bank Pada tahun 2004 ini Bank Mandiri telah mencapai cita-cita
menjadi universal bank yakni bank yang mampu memberikan pelayanan terbaik untuk semua segmen nasabah. Hal ini
ditandai dengan telah tercapainya keseimbangan portfolio kredit antara segmen corporate dan non corporate
commercial dan consumer dimana sebelumnya segmen corporate portfolionya selalu lebih besar dibandingkan
dengan segmen non corporate, karena sejarah Bank Mandiri sebagai bank hasil merger yang mempunyai pengalaman di
bidang corporate banking. Untuk mengimbangi kekuatan di segmen corporate banking, Bank Mandiri telah melakukan
inisiatif-inisiatif baru untuk pengembangan segmen commercial banking maupun consumer banking yang meliputi
pengembangan produk, perluasan jaringan distribusi, dan peningkatan pelayanan kepada nasabah.
2. Divestasi Lanjutan Setelah sukses melaksanakan Initial Public Offering pada
tanggal 14 Juli 2003, maka pada tanggal 11 Maret 2004 Pemerintah melanjutkan program divestasi melalui penjualan
2 miliar saham seri B atau mewakili 10 dari modal yang ditempatkan dan disetor pada PT Bank Mandiri Persero
Tbk dengan harga Rp1.450 per saham. Harga jual tersebut mencerminkan diskon sebesar 1,1 terhadap harga rata-
rata tertimbang pada hari sebelumnya 10 Maret 2004 yaitu Rp1.466 per saham atau diskon sebesar 3,3 terhadap harga
penutupan hari sebelumnya yaitu Rp1.500 per saham. Hasil bruto penjualan tersebut adalah sekitar Rp2,9 triliun atau
USD336 juta.
Penjualan saham tersebut dilakukan melalui metode penawaran terbatas private placement setelah dilakukannya
accelerated overnight bookbuilding. Tanggapan para investor terhadap private placement tersebut sangat positif, walaupun
IHSG pada saat itu mengalami penurunan. Kualitas investor yang membeli saham dalam private placement ini sebagian
besar sekitar 80 adalah top tier investor dengan komposisi dalam negeri dan luar negeri Amerika, Eropa dan Asia
sebesar kira-kira 30 dan 70. Dengan transaksi ini maka kepemilikan investor dan masyarakat atas saham Bank Mandiri
semakin luas selain membantu pemerintah dalam rangka memenuhi target penerimaan hasil privatisasi BUMN untuk
tahun 2004.
3. Pengembangan Jaringan Kantor Dalam rangka meningkatkan area coverage dan memperluas
bisnis serta meningkatkan market share baik funding maupun loans, pada tahun 2004 Bank Mandiri telah
mengembangkan jaringan kantor yaitu menambah jumlah cabang sebanyak 59 kantor, sehingga sampai akhir tahun
2004 berjumlah 789 kantor. Penambahan ATM baru selama tahun 2004 berjumlah 473 unit sehingga pada akhir tahun
2004 ATM Bank Mandiri berjumlah 2.470 unit. Untuk meningkatkan bisnis di segmen commercial pada tahun 2004
juga telah dibuka 5 unit CBC Commercial Banking Center sehingga sampai akhir tahun 2004 berjumlah 13 unit CBC.
Sementara itu, untuk meningkatkan pelayanan nasabah consumer khususnya sub segmen high networth telah dibuka
6 outlet priority banking sehingga pada akhir tahun 2004 berjumlah 22 outlet.
4. Revitalisasi Human Capital Untuk mendukung transformasi Bank Mandiri fase II, telah
dilakukan reposisi peran fungsi pengelolaan sumber daya manusia dari fungsi administrative and operation menjadi
strategic development dengan tujuan agar sumber daya manusia dapat memberikan dukungan yang optimal bagi
pengembangan bisnis sehingga dapat menghasilkan nilai tambah yang lebih besar bagi Bank Mandiri. Dengan reposisi ini
Bank Mandiri telah melakukan langkah-langkah yang sistematis untuk mengembangkan dan mengoptimalkan human capital
dengan memposisikan pegawai sebagai strategic asset dan strategic partners bagi Bank Mandiri. Strategi utama yang
dilakukan dalam pengelolaan sumber daya manusia yaitu:
• Melakukan reinventing, reposisi dan revitalisasi peranan
human resources dengan mereposisi kedudukan sumber daya manusia sebagai strategic asset dan strategic partners.
• Membangun sistem Competency Based Human Resources
yang terintegrasi dan komprehensif. Dengan pendekatan ini maka orientasi pengelolaan sumber daya manusia
berubah dari penetapan pekerjaan dan rincian tugas job description menjadi penetapan kompetensi untuk setiap
pekerjaan dan fokus pada peranan serta pencapaian sasaran setiap individu.
5. Malcolm Baldrige Performance Excellence Assessment Bank Mandiri telah melaksanakan internal assessment dengan
menggunakan Malcolm Baldrige Criteria yang merupakan proses penilaian terhadap sistem dan kinerja manajemen
saat ini.
Malcolm Baldrige Criteria adalah metode penilaian perusahaan untuk mengukur performance excellence
perusahaan yang pertama kali digunakan di Amerika Serikat dan saat ini telah menjadi standar pengukuran performance
excellence perusahaan di berbagai negara di dunia.
Dalam assessment terdapat 7 kriteria yang dinilai meliputi leadership; strategic planning; customer market focus;
measurement, analysis knowledge management; human resource focus; process management dan business result.
Berdasarkan assessment tersebut Bank Mandiri memperoleh score di bandlevel 3 high dari 6 bandlevel yang ada. Score ini
merupakan hasil yang cukup baik untuk perusahaan yang baru pertama kali melaksanakannya.
Dengan kinerja keuangan yang
semakin membaik dan keberhasilan
berbagai program transformasi
bisnis dalam beberapa tahun
terakhir, Bank Mandiri siap
untuk memasuki fase II.
11
6. Penetapan Fokus Strategic Excellence Operational Excellence
