Studi Implementasi Sistem Berbasis Balanced Scorecard Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara Di Lhokseumawe

(1)

STUDI IMPLEMENTASI SISTEM BERBASIS BALANCED

SCORECARD DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA

RUMAH SAKIT PMI ACEH UTARA

DI LHOKSEUMAWE

TESIS

Oleh

A

N

W

A

R

077025012/TI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(2)

STUDI IMPLEMENTASI SISTEM BERBASIS BALANCED

SCORECARD DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA

RUMAH SAKIT PMI ACEH UTARA

DI LHOKSEUMAWE

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk memperoleh Gelar Magister Teknik

dalam Program Studi Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara

Oleh

A

N

W

A

R

077025012/TI

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

(3)

Judul Tesis : STUDI IMPLEMENTASI SISTEM BERBASIS BALANCED SCORECARD DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA RUMAH SAKIT PMI ACEH UTARA DI LHOKSEUMAWE

Nama Mahasiswa : Anwar Nomor Pokok : 077025012 Program Studi : Teknik Industri

(4)

Telah diuji pada

Tanggal : 19 April 2010

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Prof. Dr. Ir. Sukaria Sinulingga, M.Eng Anggota : 1. Ir. Mangara M. Tambunan, MSc

2. Ir. Harmein Nasution, MSIE 3. Aulia Ishak, ST, MT

(5)

ABSTRAK

Rumah Sakit PMI Aceh Utara sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di Lhokseumawe dan daerah sekitarnya disatu pihak diperhadapkan pada masalah-masalah interen yang ada, seperti semakin menurunnya pasien rawat inap setiap tahun kecuali tahun 2007. Mulai tahun 2006-2009 masing-masing sebesar 3009, 3175, 2682 dan 1918 pasien. Sedangkan di lain pihak, munculnya rumah sakit-rumah sakit swasta lainnya di Lhokseumawe dengan serba baru tetapi harga masih kompetitif. Oleh karena itu, dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat di era globalisasi, maka perlu dilakukan studi implementasi sistem berbasis Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, dan terukur dalam menilai kinerja suatu organisasi dari aspek keuangan dan nonkeuangan.

Metode penelitian yang digunakan pada penelitian ini adalah metode deskriptif, yaitu mengeksplorasi data sesuai dengan fakta dilapangan (Nazir. Moh:2003:54. Arikunto, Suharsimi:2005:234) yang dalam hal ini difokuskan pada mengembangkan model penggunaan

Balanced Scorecard dalam peningkatan kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara di Lhokseumawe. Hasil penelitian, pada perspektif keuangan indikator ROI secara keseluruhan meningkat setiap tahun kecuali tahun 2009. Rasio Efisiensi juga meningkat, melainkan tahun 2008 hanya sebesar 5.75%. Current Ratio tahun 2006 dan 2008 sangat baik, tetapi tahun 2007 dan 2009 menunjukkan hasil yang kurang baik. Profit Margin on Sales masih kurang baik, walaupun setiap tahun terjadi peningkatan, tapi hanya sedikit. ROE meningkat setiap tahun, kecuali tahun 2009. Perspektif pasien, Rumah Sakit PMI Aceh Utara telah dapat mempertahankan pasien lamanya dan dapat meningkatkan akuisisi pasien. Pasien yang merasa dominan puas dengan pelayanan Rumah Sakit PMI sebanyak 64,95 %. Perspektif proses bisnis internal, BTO mengalami peningkatan kecuali tahun 2009. GDR dan NDR juga meningkat setiap tahun. BOR secara keseluruhan meningkat kecuali tahun 2009. TOI sudah sesuai dengan nilai idealnya yaitu 1-3 hari kecuali tahun 2009 menjadi 4.6 atau 5 hari. Perspektif karyawan, retensi karyawan meningkat, menunjukkan Rumah Sakit PMI belum dapat mempertahankan karyawannya. Produktvitas karyawan meningkat setiap tahun dan rata-rata karyawan merasa sangat puas dengan kebijakan manajemen yang berlaku di Rumah Sakit PMI Aceh Utara sebanyak 60.5%.

Secara keseluruhan penilaian kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara tahun 2006-2009 menggunakan analisis Balanced Scorecard pada perspektif keuangan, Pasien, Proses Internal Bisnis hanya BTO, BOR, TOI dan produktivitas Karyawan tahun 2006-2008 menunjukkan hasil yang baik, kecuali GDR, NDR, BOR per ruangan dan retensi karyawan dari tahun 2006-2009 menunjukkan hasil yang kurang baik. Sedangkan tahun 2009 semua perspektif menunjukkan hasil yang kurang baik kecuali produktivitas karyawan, kepuasan karyawan dan pasien, Rasio Efisiensi serta Profit Margin on Sales. Oleh karena itu perlu dilakukan pembenahan atau peningkatan kinerja pada semua perspektif supaya mendapatkan kinerja yang maksimal.

Pengembangan model penggunaan Balanced Scorecard dari konsep dasar Robert S. Kaplan dan David P. Norton telah dikembangkan untuk penyesuaian bidang dan tempat kajian, dan Konsep

Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren dapat diimplementasikan pada rumah sakit, karena dapat mengetahui kinerja rumah sakit dari dini dalam empat perspektif secara keseluruhan.

(6)

ABSTRACT

The PMI hospital of North Aceh as a reference hospital for health care in Lhokseumawe and another area in the region face the internal issue such as the lower of inpatient number in each year except in 2007.Since 2006- 2009, the number of patient are 3009,3175, 2682 and 1918 respectively. While in another hand, there are another private owned hospital with a complete facilities and competitive price in Lhokseumawe. Therefore, in order to compete in the tight competition in global era, it need a study on balanced scorecard based implementation system that more comprehensive, accurate and measured in the job performance appraisal of an organization in the view point of financial and non financial aspect.

The method applied in this research is a descriptive method by exploration of the data based on the field facts (NazirMoh :2003:54, Arikunto, Suharsimi :2005 :234) that focused to the development of the application of balanced scorecard model in the increasing of performance of PMI Hospital of North Aceh in Lhokseumawe.

The results of research in financial perspective, ROI indicator is increase in each a year except for 2009. The ratio of efficiency also increase except for 2008 for 5.75%. Current ratio in 2006 and 2008 is better but in 2007 and 2009 is lower. Profit margin on sales is lower, although each year there is an increasing in a few. ROE is increase every year except in 2009. In the patient perspective, the PMI hospital of North Aceh can maintain the old patient and increase the patient acquisition. The patient who satisfied by the health service is 64.95%. Internal business process perspective, BTO is increase except in 2009.GDR and NDR also increase every year.BOR also increase except in 2009. TOI also has an ideal value for 1-3 days except in 2009 to be 4.6 or 5 days. The employee perspective, the retention of employee is increase, and show the PMI Hospital has not yet maintain the turn off. The productivity of employee is increase each year and in average the employee is satisfied by the management policy applied at PMI Hospital of North Aceh for 60.5%,

Totally, the performance appraisal of PMI hospital of North Aceh in 2006 – 2009 using the Balanced Scorecard analysis on the perspective of financial, patient, business internal process only BTO, BOR, TOI and employee productivity in 2006 - 2008 that indicates a good results, except GDR, NDR, BOR per space and employee retention in 2006 - 2009 that indicates the lower rate. While the year 2009 for all of perspective with the lower rate except employee productivity, employee satisfaction and patient, Efficiency Ratio and Profit Margin on Sales. Therefore, it need improvement or the increasing of performance in all of perspective to get the maximum performance.

Development of Balanced Scorecard model application of the basic concept, Robert S. Kaplan and David P.Norton had developed to adjust the field and review place, and Balanced Scorecard concept as the comprehensive analysis tool and coherent can be implemented on the hospital, because it can know the performance of the hospital early in the four perspective comprehensively.

(7)

KATA PENGANTAR

Penulis mengucapkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang senantiasa selalu melimpahkan Rahmat dan Hidayahnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan judul “Studi Implementasi Sistem Berbasis Balanced Scorecard Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara Di Lhokseumawe”. Tesis ini dibuat sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Teknik Industri dalam Program Studi Magister Teknik Industri pada Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara (USU).

Selama melakukan penelitian dan penulisan tesis ini, penulis banyak memperoleh bantuan moril dan materiil dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus kepada:

1. Bapak Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM & H., M.Sc (CTM), Sp.A(K), selaku Rektor Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Prof. Dr. Ir. Armansyah Ginting, M.Eng selaku Dekan Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara.

3. Bapak Prof. DR. Ir. Sukaria Sinulingga, M. Eng. Selaku Ketua Program Studi sekaligus Pembimbing Utama dalam penulisan tesis ini, yang telah bersedia membimbing dan memberikan masukan pada penulisan tesis ini.

4. Bapak Ir. Mangara M Tambunan, MSc, selaku Pembimbing II atas bantuan dan arahan yang diberikan selama penyelesaian penulisan tesis ini.

5. Bapak Ir. Harmein Nasution, MSIE, selaku Sekretaris Program pada Magister Teknik Industri dan selaku komisi pembanding atas saran dan kritik yang diberikan.

(8)

6. Bapak Ir. Mangara M Tambunan, MSc, selaku Pembimbing II atas bantuan dan arahan yang diberikan selama penyelesaian penulisan tesis ini.

7. Ibu DR. Eng. Listiani Nurul Huda, ST, MT, komisi Pembanding atas saran/kritik yang diberikan. 8. Bapak Aulia Ishak, ST, MT, selaku komisi Pembanding atas saran dan kritik yang diberikan. 9. Seluruh staf pengajar pada program Magister Teknik Industri.

10.Istri tercintaku dr. Mawaddah Fitria, dan anak-anakku tersayang Nasywa Fawwaza, Fathin Rahma Fawwaza, Muhammad Hafizh Fawwaz dan Nadhifa Amalina Fawwaza yang sabar dan senantiasa memberikan dukungan kepada penulis. Kedua orang tua penulis, yaitu Ayahanda M. Ali (Alm) dan Ibunda Hindon tersayang yang senantiasa memberikan dukungan dan doa. Kakakku dan seluruh keluarga tersayang atas semangat yang mereka berikan.

11.Bapak dr. Ridwan IB, Sp.PK selaku Direktur Rumah Sakit PMI, Bapak Nasrullah, SE selaku Kepala Tata Usaha (KTU) Rumah Sakit PMI, Bapak Jufrizal, A. Md. Selaku Sub. Bag. Kepegawaian/Diklat Rumah Sakit PMI dan seluruh Karyawan/ti Rumah sakit PMI Aceh Utara yang telah membantu penulis yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu

12.Seluruh rekan-rekan mahasiswa Angkatan IX, X dan XI di Program Studi Magister Teknik Industri Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara (USU) atas bantuan dan kerja samanya. Penulis menyadari tesis ini masih banyak memiliki kekurangan dan jauh dari sempurna. Oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan masukan yang konstuktif sehingga tesis ini bermanfaat bagi penulis dan seluruh pembaca nantinya. Sebelumnya penulis ucapkan terimakasih atas masukannya. Semoga kiranya Allah SWT memberkati kita semua. Amin.

Medan, April 2010 Penulis

ANWAR

(9)

RIWAYAT HIDUP

Penulis, dilahirkan di Lhokseumawe 10 Agustus 1969. Anak ketujuh dari tujuh bersaudara, dari pasangan Ayahanda M. Ali (Alm) dan Ibunda Hindon. Menikah dengan dr. Mawaddah Fitria pada tahun 2002. Dikaruniai empat orang putera-puteri, Nasywa Fawwaza, Fathin Rahma Fawwaza, Muhammad Hafizh Fawwaz dan Nadhifa Amalina Fawwaza. Pendidikan dimulai dari Sekolah Dasar (SD) di SDN 5 Lhokseumawe, lulus tahun 1982. Melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama (SMP) di SMPN 1 Lhokseumawe, lulus tahun 1985. Selanjutnya meneruskan pendidikan ke Sekolah Menengah Atas (SMA) di SMAN 1 Lhokseumawe, lulus tahun 1988. Sejak tahun 1988 sampai 1994 belajar di Dayah Lueng ie A. Besar, Ulee Titi A. Besar dan Darul Abrar Paloh Batee Lhokseumawe di Aceh, Kemudian melanjutkan pendidikan Strata 1 (S-1) Teknik Industri di Universitas Malikussaleh Lhokseumawe pada tahun 1994, lulus tahun 1998. Selanjutnya melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) tahun 2001di Institut Agama Islam Negeri (IAIN) Ar-Raniry Banda Aceh, lulus tahun 2003. Pada tahun 2008 kembali melanjutkan pendidikan Strata 2 (S-2) Program Studi Magister Teknik Industri pada Fakultas Teknik Universitas Sumatera Utara (Medan) dan lulus pada bulan April 2010. Sekarang sedang menyelesaikan jenjang pendidikan Strata 3 (S-3) atau Program Doktor di Universiti Sains Malaysia (USM).

Pekerjaan saat ini sebagai Dosen di Fakultas Teknik Universitas Malikussaleh Lhokseumawe.

Medan, April 2010

(10)

DAFTAR ISI

Halaman

ABSTRAK ... i

ABSTRACT ... ii

KATA PENGANTAR... iii

RIWAYAT HIDUP... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... xi

DAFTAR GAMBAR ... xvi

DAFTAR LAMPIRAN... xxi

BAB I PENDAHULUAN... 1

I.1. Latar Belakang Masalah ... 1

I.2. Perumusan Masalah... 5

I.3. Tujuan Penelitian ... 6

I.4. Batasan Masalah... 6

I.5. Manfaat Penelitian ... 6

I.6. Sistematika Penulisan Tesis ... 7

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 9

2.1. Pengukuran Kinerja ... 9

2.1.1. Pengertian Pengukuran Kinerja ... 9

2.1.2. Tujuan Pengukuran Kinerja ... 11

2.1.3. Manfaat Pengukuran Kinerja ... 11

2.1.4. Tahap Pengukuran Kinerja ... 11

(11)

2. 3.1. Pengertian Balanced Scorecard... 15

2. 3.2. Manfaat Balanced Scorecard... 17

2. 3.3. Faktor-faktor yang Memacu Kebutuhan Perusahaan Untuk Menggunakan Balanced Scorecard... 19

2. 3.4. Keunggulan dan Keterbatasan Balanced Scorecard... 20

2. 3.5. Model Balanced Scorecard... 22

2. 3.6. Membangun sebuah Balanced Scorecard... 23

2. 3.7. Kunci Keberhasilan Dalam Mengimplementasikan Balanced Scorecard... ... 26

2.4. Perspektif-Perspektif Dalam Balanced Scorecard... 30

2.4.1. Kinerja Perspektif Keuangan... 31

2.4.2.Kinerja Perspektif Konsumen... ... 33

2.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal... 37

2.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 39

2.5. Hubungan Balanced Scorecard dengan Misi, Visi dan Strategi Perusahaan... 43

2.6. Pengertian Rumah Sakit... ... 43

2.7. Penelitian Terdahulu... 45

BAB III KERANGKA KONSEPTUAL... 48

3.1. Kerangka Konseptual... ... 48

3.2. Definisi dan Pengukuran Variabel... 50

3. 2.1. Perspektif KinerjaKeuangan... ... 50

(12)

3. 2.3 Perspektif Kinerja Proses Bisnis Internal ... 51

3. 2.4 Perspektif Kinerja Pembelajaran dan Pertumbuhan... 52

BAB IV METODOLOGI PENELITIAN... ... 53

4.1. Metode Penelitian ... 53

4.2. Objek dan Lokasi Penelitian ... 53

4.3. Metode Pengumpulan Data ... 53

4. 2.1. Pengumpulan Data ... 53

4.4. Populasi dan Sampel ... 54

4.4.1. Populasi... 54

4.4.2. Sampel... 54

4. 5. Teknik Pengumpulan Data ... 56

4. 6. Pengujian Instrumen Penelitian ... 56

4. 7. Metode Analisis ... 58

4.7.1. Analisis Kualitatif... 58

4.7.2. Analisis Kuantitatif... 58

4.8 Langkah-Langkah Penelitian... 64

4.9. Jadwal Penelitian ... 65

BAB V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA... 66

5.1. Pengumpulan Data... 66

5.1.1.Profil Rumah Sakit PMI... 66

5.1.2. Visi dan Misi... 67

5.1.3.Tujuan... ... 68

(13)

5.1.5. Fungsi... 68

5.1.6. Bidang Usaha... 68

5.1.7. Data Kinerja Perspektif Keuangan... 69 5.1.8. Data Kinerja Perspektif Pasien ... 73

5.1.9. Data Kinerja Perspektif Proses Bisnis Interna... 74 5.1.10. Data Kinerja Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan.………. 81

5.2. Pengolahan Data... 84 5.2.1. Ukuran Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara Saat ini... 84 5.2.2. Pengukuran Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara

Dengan Balanced Scorecard………... 86

BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN... 135

6.1. Analisis dan Pembahasan dengan Menggunakan Balanced

Scorecard.……….. 135

6.1.1. Kinerja Perspektif Keuangan... 135

6.1.2. Kinerja Perspektif Pasien ... 138

6.1.3. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal... 141

6.1.4. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 148 6. 2. Hasil Keseluruhan Analisis Balanced Scorecard... 151

6. 3. Perancangan Model Balanced Scorecard Untuk Rumah Sakit PMI Aceh Utara ... 170 6. 4. Penentuan Tujuan Strategis... 171

(14)

6. 5. Tolok Ukur Balanced Scorecard Rumah Sakit PMI

Aceh Utara ... 173

6.5.1. Perspektif Keuangan ... 173

6.5.2. Perspektif Pasien... 174

6.5.3. Perspektif Proses Internal Bisnis ... 175

6.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 176

BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN... 184

7.1. Kesimpulan ... 184

7.2. Saran ... 186

DAFTAR PUSTAKA ... 188

(15)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

1. Tabulasi Perhitungan Keempat Perspektif Balanced

Scorecard…..……….... 63

2. Jadwal penelitian... 65

3. Neraca Rumah Sakit PMI Aceh Utara Per 31 Desember 2006 sampai dengan 2009... 70

4. Laba Rugi Rumah Sakit PMI Aceh Utara periode 2006 sampai dengan 2009...………..……… 72

5. Jumlah Pasien Rawat Jalan (Pasien Lama dan Baru) Tahun 2006 sampai dengan 2009... 74

6. Jumlah Pasien Rawat Inap Tahun 2006 ... 75

7. Jumlah Pasien Rawat Inap Tahun 2007 ... 75

8. Jumlah Pasien Rawat Inap Tahun 2008 ... 76

9. Jumlah Pasien Rawat Inap Tahun 2009... 77

10. Jumlah Pasien Rawat Jalan Tahun 2006... 77

11. Jumlah Pasien Rawat Jalan Tahun 2007... 78

12. Jumlah Pasien Rawat Jalan Tahun 2008... 78

13. Jumlah Pasien Rawat Jalan Tahun 2009... 79

14. Jumlah Pasien Non Keperawatan Tahun 2006 ... 79

15. Jumlah Pasien Non Keperawatan Tahun 2007 ... 80

16. Jumlah Pasien Non Keperawatan Tahun 2008... 80

17. Jumlah Pasien Non Keperawatan Tahun 2009... 80

18. Jumlah Angka Kematian Pasien Tahun 2006 – 2009.……….…… 81

19. Jumlah Karyawan yang Keluar/Masuk Tahun 2006 – 2009... 82

20. Jumlah Karyawan dan Laba Operasi Tahun 2006 - 2009... 83

21. Jumlah Karyawan yang Ikut Pelatihan Tahun 2006 – 2009..…..… 84

22. Hasil Perhitungan ROI Tahun 2006 – 2009... 86

(16)

24. Hasil Perhitungan CRTahun 2006 – 2009... 88 25. Hasil Perhitungan Profit Margin on Sales Tahun

2006 – 2009... 89 26. Hasil Perhitungan ROE Tahun 2006 – 2009... 90 27. Hasil Perhitungan Retensi Pasien Tahun 2006 – 2009...…..……… 92 28. Hasil Perhitungan Akuisisi Pasien Tahun 2006 – 2009....………… 93 29. Distribusi Responden Menurut Umur...………… 94 30. Distribusi Responden Menurut Sumber Pembiayaan...…….…… 95 31. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pencapaian Lokasi Rumah Sakit...…….…… 96 32. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Lokasi Rumah Sakit...…….…… 96 33. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kondisi Fisik Bangunan Rumah Sakit...…….…… 97 34. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kerapian Penampilan Karyawan...………… 98 35. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kebersihan Tempat Tidur Rumah Sakit...………… 98 36. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kebersihan Ruang dan Meja Kerja Petugas...………… 99 37. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Prosedur Dalam Pelaksanaan Pelayanan...………… 100 38. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Ketepatan Waktu Layanan...………… 101 39. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Penanganan Dokumen Administrasi...………… 101 40. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Rasa Simpati Karyawan...………… 102 41. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kecepatan Tanggap Rumah Sakit...…….…… 103 42. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

(17)

Terhadap Informasi...………… 104

43. Distribusi Responden Berdasarkan Kejujuran Karyawan....……… 104

44. Distribusi Responden Berdasarkan Keterampilan Karyawan..…… 105

45. Distribusi Responden Berdasarkan Biaya Rumah Sakit...…… 106

46. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Keramahan Karyawan... 107

47. Distribusi Responden Berdasarkan Komunikasi Karyawan Dengan Pasien...…….…… 107

48. Distribusi Responden Berdasarkan Kemudahan Jalinan Hubungan Karyawan dan Pasien...…….…… 108

49. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Pelayanan Rumah Sakit...…….…… 109

50. Distribusi Responden Berdasarkan Kesediaan Pemeriksaan Kembali Kesehatan...…….…… 109

51. Hasil Perhitungan BTO Tahun 2006 - 2009……….... 110

52. Hasil Perhitungan GDR Tahun 2006 - 2009……….... 111

53. Hasil Perhitungan NDR Tahun 2006 - 2009……….... 112

54. Hasil Perhitungan BOR Tahun 2006 - 2009……….... 113

55. Hasil Perhitungan BOR per RuanganTahun 2006 - 2007………... 114

56. Hasil Perhitungan BOR per RuanganTahun 2008 - 2009………... 115

57. Hasil Perhitungan TOI Tahun 2006 - 2009……….... 116

58. Hasil Perhitungan Retensi Karyawan Tahun 2006 - 2009…..….... 117

59. Hasil Perhitungan Produktivitas Karyawan Tahun 2006 - 2009… 118 60. Distribusi Responden Menurut Umur…….……….... 120

61. Distribusi Responden Menurut Lama Bekerja……….... 120

62. Distribusi Responden Kepuasan Bekerja……...….……….... 121

63. Distribusi Responden Berdasarkan Tanggapan Terhadap Dukungan Pengembangan Karyawan...…….…… 122

64. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap Hubungan Kerjasama Antar Karyawan...…….…… 122 65. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

(18)

Terhadap Pengabdian...…….…… 123 66. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Manajemen Rumah Sakit...…….…… 124 67. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pimpinan Rumah Sakit...…….…… 124 68. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Pengawasan...…….…… 125 69. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Kewenangan...…….…… 126 70. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Komunikasi Dengan Atasan...…….…… 127 71. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Komunikasi Dengan Pasien...…….…… 127 72. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Penerapan Disiplin Kehadiran...…….…… 128 73. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Program Pelatihan Karyawan...…….…… 129 74. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Kenyamanan Ruang Kerja...…….…… 129 75. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Kelengkapan Fasilitas Kerja Utama...…….…… 130 76. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap kelengkapan Fasilitas Penunjang Kewrja...…….…… 131 77. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Honorarium...…….…… 131 78. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Ketepatan Waktu Pembayaran Honorarium...…….…… 132 79. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pemberian Insentif...…….…… 133 80. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

(19)

81. Ukuran Hasil Kinerja Perspektif Keuangan Secara

Menyeluruh Tahun 2006 - 2009... 135 82. Rata-Rata Kepuasan Pasien………..….... 139 83. Rata-Rata Kepuasan Karyawan..………..….... 149 84. Tabulasi Perbandingan Hasil Perhitungan

Balanced Scorecard……….….... 157 85. Sasaran Strategis Rumah Sakit PMI Aceh Utara………..….... 172 86. Usulan Perbaikan.………..….... 181

(20)

DAFTAR GAMBAR

Nomor Judul Halaman 1. Hubungan Keempat Perspektif Dalam Konsep Balanced

Scorecard... 18

2. Kerangka Kerja Balanced Scorecard... 22

3. Perspektif Pasien Dalam Konsep Balanced Scorecard... 35

4. Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam Konsep Balanced Scorecard... 38

5. Kerangka Pengukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 42

6. Kerangka Konseptual ... 49

7. Tahapan-Tahapan Dalam Penelitian ... 64

8. Neraca Rumah Sakit PMI Aceh Utara Per 31 Desember 2006 sampai dengan 2009... 71

9. Laba Rugi Rumah Sakit PMI Aceh Utara periode 2006 sampai dengan 2009…...………..……… 72

10. Jumlah Pasien Rawat Jalan (Pasien Lama dan Baru) Tahun 2006 sampai dengan 2009... 74

11. Jumlah Angka Kematian Pasien Tahun 2006 – 2009………….…… 81

12. Jumlah Karyawan yang Keluar/Masuk Tahun 2006 – 2009... 82

13. Jumlah Karyawan dan Laba Operasi Tahun 2006 - 2009 ... 83

14. Jumlah Karyawan yang Ikut Pelatihan Tahun 2006 – 2009....…..… 84

15. Model Pengukuran Kinerja Rumah Sakit PMI Saat ini... 85

16. Hasil Perhitungan ROI Tahun 2006 Sampai 2009………. 86

17. Hasil Perhitungan RE Tahun 2006 Sampai 2009……....………….. 87

18. Hasil Perhitungan CR Tahun 2006 Sampai 2009….……..………... 88

19. Hasil Perhitungan Profit Margin on Sales Tahun 2006 Sampai 2009.………….………..……..………... 90

20. Hasil Perhitungan ROE Tahun 2006 Sampai 2009..……..………... 91

(21)

22. Hasil Perhitungan AP Tahun 2006 Sampai 2009…..…..………….. 93 23. Distribusi Responden Menurut Umur...………… 94 24. Distribusi Responden Menurut Sumber Pembiayaan...…….…… 95 25. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pencapaian Lokasi Rumah Sakit...…….…… 96 26. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Lokasi Rumah Sakit...…….…… 96 27. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kondisi Fisik Bangunan Rumah Sakit...…….…… 97 28. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kerapian Penampilan Karyawan...………… 98 29. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kebersihan Tempat Tidur Rumah Sakit...………… 98 30. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kebersihan Ruang dan Meja Kerja Petugas...………… 99 31. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Prosedur Dalam Pelaksanaan Pelayanan...………… 100 32. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Ketepatan Waktu Layanan...…………. 101 33. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Penanganan Dokumen Administrasi...………… 101 34. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Rasa Simpati Karyawan...………… 102 35. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Kecepatan Tanggap Rumah Sakit...…….…… 103 36. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Informasi...………… 104 37. Distribusi Responden Berdasarkan Kejujuran Karyawan....……… 104 38. Distribusi Responden Berdasarkan Keterampilan Karyawan..…… 105 39. Distribusi Responden Berdasarkan Biaya Rumah Sakit...…… 106 40. Distribusi Responden Berdasarkan Tingkat Keramahan

(22)

Karyawan... 107 41. Distribusi Responden Berdasarkan Komunikasi Karyawan

Dengan Pasien...…….…… 107 42. Distribusi Responden Berdasarkan Kemudahan Jalinan

Hubungan Karyawan dan Pasien...…….…… 108 43. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Pelayanan

Rumah Sakit...…….…… 109 44. Distribusi Responden Berdasarkan Kesediaan

Pemeriksaan Kembali Kesehatan...…….…… 109 45. Hasil Perhitungan BTO Tahun 2006 Sampai 2009……..………….. 111 46. Hasil Perhitungan GDR Tahun 2006 Sampai 2009..…..………….. 112 47. Hasil Perhitungan NDR Tahun 2006 Sampai 2009..…..………….. 113 48. Hasil Perhitungan BOR Tahun 2006 Sampai 2009..…..………….. 114 49. Hasil Perhitungan TOI Tahun 2006 Sampai 2009……..………….. 116 50. Hasil Perhitungan RK Tahun 2006 Sampai 2009….…..………….. 118 51. Hasil Perhitungan PK Tahun 2006 Sampai 2009….…..………….. 119 52. Distribusi Responden Menurut Umur…….……….... 120 53. Distribusi Responden Menurut Lama Bekerja..……….... 120 54. Distribusi Responden Kepuasan Bekerja..……...….……….... 121 55. Distribusi Responden Berdasarkan Tanggapan Terhadap

Dukungan Pengembangan Karyawan...…….…… 122 56. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Hubungan Kerjasama Antar Karyawan...…….…… 122 57. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Pengabdian...…….…… 123 58. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Manajemen Rumah Sakit...…….…… 124 59. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pimpinan Rumah Sakit...…….…… 124 60. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

(23)

61. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Kewenangan...…….…… 126 62 Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Komunikasi Dengan Atasan...…….…… 127 63. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Komunikasi Dengan Pasien...…….…… 127 64. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Penerapan Disiplin Kehadiran...…….…… 128 65. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Program Pelatihan Karyawan...…….…… 129 66. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Kenyamanan Ruang Kerja...…….…… 129 67. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Kelengkapan Fasilitas Kerja Utama...…….…… 130 68. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap kelengkapan Fasilitas Penunjang Kerja...…….…… 131 69. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan

Terhadap Honorarium...…….…… 131 70. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Ketepatan Waktu Pembayaran Honorarium...…….…… 132 71. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pemberian Insentif...…….…… 133 72. Distribusi Responden Berdasarkan Kepuasan Terhadap

Pemberian Cuti ...…….…… 134 73. Hasil Perhitungan Kepuasan Pasien (KP)………....………….. 140 74. Hasil Perhitungan Kepuasan Karyawan (KK)……...…..………….. 150 75. Perbandingan Hasil Perhitungan Balanced Scorecard…………….. 162 76. Perbandingan Hasil Perhitungan Indeks Balanced Scorecard ..…... 163 77. Model Balanced Scorecard Rumah Sakit PMI Aceh Utara…..…... 178 78. Hubungan Sebab Akibat Balanced Scorecard

(24)

DAFTAR LAMPIRAN

No. Judul Halaman

1 Kuesioner Kepuasan Pasien... 191 2 Kuesioner Kepuasan Karyawan... 194 3 Tabulasi Kuesioner Uji Validitas Kepuasan Pasien... 197 4 Contoh Perhitungan Uji Validitas Kepuasan Pasien... 198 5 Tabulasi Kuesioner Uji Validitas Kepuasan Karyawan... 199 6 Contoh Perhitungan Uji Validitas Kepuasan Karyawan... 201 7 Tabulasi dan Perhitungan Data Reliabilitas Kepuasan Pasien... 203 8 Tabulasi dan Perhitungan Data Reliabilitas Kepuasan Karyawan... 205 9 Struktur Organisasi Rumah Sakit PMI Aceh Utara... 208 10 Susunan Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara... 209

(25)

ABSTRAK

Pengembangan model penggunaan Balanced Scorecard dari konsep dasar Robert S. Kaplan dan David P. Norton telah dikembangkan untuk penyesuaian bidang dan tempat kajian, dan Konsep

(26)

ABSTRACT

(27)

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Manajemen perusahaan yang baik merupakan faktor penting yang harus diperhatikan dalam memasuki bisnis yang kompetitif. Perusahaan memerlukan sistem manajemen yang didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan usahanya, karena dengan menggunakan sistem manajemen yang sesuai dengan tuntutan lingkungan usaha maka perusahaan akan mampu bersaing dan berkembang dengan baik.

Kondisi dan situasi bisnis saat ini memaksa suatu perusahaan untuk memiliki suatu strategi atau siasat yang sangat berperan dan menentukan dalam sebuah persaingan. Perusahaan yang akan menghadapi persaingan ketat perlu menerapkan strategi termasuk kenyataan terjadinya perubahan lingkungan yang cepat.

Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh perhatian pada penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui penyampaian produk atau jasa dan layanan yang lebih baik kepada konsumen. Untuk dapat menjamin suatu organisasi berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya. Dalam evaluasi tersebut diperlukan suatu standar pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak hanya berorientasi pada sektor keuangan saja, karena hal tersebut sangat kurang tepat dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin ketat. Oleh karena itu perlu dilengkapi dengan informasi dari sektor non keuangan, seperti kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan dan sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.

(28)

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan serta sebagai dasar penyusunan imbalan dalam perusahaan. Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan.

Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996:7).

Menilai kinerja perusahaan semata-mata dari sisi keuangan saja juga akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi demi kepentingan jangka panjang. Untuk mengatasi kekurangan ini, maka diciptakan suatu metode pendekatan yang mengukur kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan 4 aspek yaitu aspek keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses belajar dan berkembang (Ali Mutasowifin, 2002: 245).

Metode ini berusaha untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan yang secara umum dinamakan Balanced Scorecard (BSC). Dengan menerapkan metode Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampu mengukur bagaimana unit

(29)

bisnis mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan masa yang akan datang.

Rumah Sakit adalah bentuk organisasi pengelola jasa pelayanan kesehatan individual secara menyeluruh. Di dalam organisasinya terdapat banyak aktivitas, yang diselenggarakan oleh petugas berbagai jenis profesi, baik profesi medik, paramedik maupun non-medik. Untuk dapat menjalankan fungsinya, diperlukan suatu sistem manajemen menyeluruh yang dimulai dari proses perencanaan strategik (renstra), baik untuk jangka panjang maupun jangka pendek. Suatu renstra dapat disebut baik apabila perencanaan tersebut dapat ditindaklanjuti secara praktis ke dalam program-program operasional yang berorientasi kepada economic - equity - quality. Artinya rumah sakit dikelola secara efektif dan efisien, melayani segala lapisan masyarakat dan berkualitas.

Memasuki era globalisasi perdagangan antar negara sejak tahun 2003, pimpinan rumah sakit di Indonesia perlu memfokuskan strategi perencanaan, pengorganisasian, pengoperasian, dan pengendalian sehingga betul-betul siap dengan daya saing di tingkat global. Di dalam era tersebut, para konsumen bebas memilih rumah sakit mana yang mampu memberikan pelayanan memuaskan, profesional dengan harga bersaing, sehingga strategi dan kinerja rumah sakit pun harus berorientasi pada keinginan pelanggan tersebut. Untuk itu diterapkan Balanced Scorecard

yang diharapkan menjawab tuntutan dan tantangan zaman.

Rumah Sakit PMI Aceh Utara sebagai rumah sakit rujukan pelayanan kesehatan di Lhokseumawe dan daerah sekitarnya dalam era globalisasi, disatu pihak diperhadapkan pada kekuatan-kekuatan dan masalah-masalah interen yang ada, seperti biaya visit dokter spesialis lebih murah dibandingkan dengan rumah sakit swasta lain, menyebabkan dokter spesialis keberatan untuk kirim pasien ke Rumah Sakit PMI Aceh Utara. Sehingga dari tahun 2006, 2008

(30)

dan 2009 terus terjadi penurunan pasien khususnya pasien rawat inap. Sebagaimana data yang diperoleh dari Rumah Sakit PMI Aceh Utara bahwa pada tahun 2006 jumlah pasien rawat inap sebanyak 3009. Pada tahun 2007 hanya sedikit terjadi kenaikan menjadi 3175. Tahun 2008 kembali mengalami penurunan menjadi 2682. Selanjutnya tahun 2009 lebih menurun lagi menjadi 1918 pasien.

Sedangkan di lain pihak, secara bersamaan juga diperhadapkan pada kondisi lingkungan dengan berbagai faktor peluang dan tantangan yang senantiasa berkembang dinamis. Adanya rumah sakit-rumah sakit swasta lainnya seperti Rumah Sakit Sakinah, Rumah Sakit Kasih Ibu, Rumah Sakit Melati, Rumah Sakit Bunda dan Rumah Sakit Islam serta Rumah Sakit Kesrem yang peralatan kesehatan, tempat tidur dan bangunannya lebih baru dibandingkan dengan Rumah Sakit PMI Aceh Utara dengan bangunan lama, serta biayanya pun masih kompetitif.

Selama ini permasalahan yang ada pada Rumah Sakit PMI Aceh Utara cenderung terletak pada segi non keuangannya, dan rumah sakit sendiri selama ini memang tidak pernah melakukan pengukuran kinerja dari segi non keuangan. Perhatian manajer hanya terfokus pada kinerja keuangan rumah sakit. Akibatnya hal-hal yang mempengaruhi kinerja rumah sakit dari segi non keuangan seperti pasienterabaikan, padahal disadari atau tidak, peningkatan kepercayaan pasien terhadap layanan rumah sakit sangat menentukan keberhasilan rumah sakit dalam jangka panjang.

Berdasarkan data yang ada, dilihat dari perspektif pasien, retensi pasien meningkat dan akuisisi pasien menurun khususnya pada tahun 2009. Kemudian tingkat kematian pasienpun meningkat. Semua ini tentunya akan berpengaruh pada GDR dan NDR dalam perspektif proses bisnis internal. Selanjutnya dilihat dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, retensi karyawan juga mengalami peningkatan karena terabaikan.

(31)

Oleh karena itu untuk dapat memberikan pelayanan kesehatan yang prima bagi masyarakat dengan berbagai permasalahan seperti yang tersebut diatas, perlu disusun Visi, Misi, Tujuan, Sasaran serta Indikator keberhasilan yang dirampungkan dalam bentuk Rencana Strategis (RENSTRA). Indikator keberhasilan merupakan alat ukur yang harus dievaluasi secara periodik berkesinambungan. Indikator bukan saja dalam bentuk finansial tapi juga dengan indikator yang lain seperti pelanggan, bisnis internal juga pembelanjaran dan pertumbuhan yang selanjutnya dijadikan bahan untuk mengendalikan arah dan mutu pelayanan kesehatan agar visi yang telah ditetapkan benar-benar dapat diwujudkan. Sedangkan selama ini Rumah Sakit PMI Aceh Utara menggunakan ukuran finansial agregat, dan hanya mengandalkan anggaran tahunan dalam menuju ke masa depan. Di mana sistem ini hanya berfokus kepada perspektif keuangan.

Melihat fenomena tersebut di atas, maka perlu digunakan alternatif penilaian kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara dengan menggunakan Balanced Scorecard yang lebih komprehensif, akurat, terukur karena dalam menilai kinerja suatu organisasi tidak hanya dinilai dari aspek keuangan saja, tetapi juga dinilai dari aspek nonkeuangan.

Dari latar belakang dan uraian di atas, maka penelitian ini mengambil judul “Studi Implementasi Sistem Berbasis Balanced Scorecard Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara di Lhokseumawe”.

1.2. Perumusan Masalah

Berdasarkan pada latar belakang yang telah diuraikan di atas, masalah yang akan dipecahkan dalam penelitian ini adalah bahwa sistem pengukuran kinerja manajemen Rumah Sakit PMI Aceh Utara masih bersifat parsial, dalam arti perusahaan masih lebih mengutamakan keuntungan kinerja finansial serta penggunaan anggaran, sehingga hasilnya sulit digunakan

(32)

untuk melakukan evaluasi kinerja perusahaan secara menyeluruh. Oleh karena itu, dipandang perlu pengukuran dan evaluasi kinerja yang bersifat komprehensif yang dalam hal ini ialah konsep Balanced Scorecard karena dinilai dapat digunakan lebih efektif.

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:

a. Mengembangkan model penggunaan Balanced Scorecard dalam peningkatan kinerja rumah sakit.

b. Mengevaluasi sejauh mana implementasi Balanced Scorecard sebagai alat analisis yang komprehensif dan koheren dapat diimplementasikan pada rumah sakit.

1.4. Batasan Penelitian

Pembatasan penelitian oleh peneliti dengan maksud agar pembahasan dapat lebih terfokus. Adapun penelitian ini hanya akan membahas mengenai evaluasi teoritis tentang Implementasi Balanced Scorecard Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara ditinjau dari 4 aspek yaitu aspek keuangan (ROI, Rasio Efisiensi, Current Rasio, Profit Margin on Sales, dan ROE), Pelanggan (kepuasan pasien, Retensi Pasien, Akuisisi Pasien), Proses Bisnis Internal (BTO, GDR, NDR, BOR, TOI), serta Pembelajaran dan Pertumbuhan (Produktivitas karyawan, Retensi karyawan, Kepuasan karyawan) tahun 2006 sampai tahun 2009. Aspek pembiayaan dan struktur organisasi yang terkait dengan implementasi konsep

(33)

1.5. Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan dapat memberi masukan kepada pihak-pihak yang membutuhkan sebagai berikut:

a. Menjadi bahan masukan bagi pimpinan rumah sakit dalam menyusun kebijakannya sebagai alternatif pengukuran kinerja yang lebih komprehensif dalam upaya peningkatan kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara.

b. Hasil kajian ini juga akan menambah bukti pentingnya implementasi sistem berbasis Balanced Scorecard pada rumah sakit.

c. Kajian ini diharapkan dapat berguna untuk mengetahui pentingnya faktor-faktor nonfinansial mempengaruhi kinerja manajemen Rumah Sakit PMI Aceh Utara.

d. Hasil kajian diharapkan dapat digunakan untuk mengetahui dan meningkatkan sumber pendapatan rumah sakit PMI Aceh Utara.

e. Penelitian ini juga diharapkan dapat memperkaya khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang mengadakan penelitian menyangkut kinerja manajemen suatu badan usaha berbentuk Rumah Sakit.

f. Memberikan pengalaman akademis didalam memecahkan masalah didunia industrialisasi dan sebagai sarana pengembangan wawasan keilmuan, serta untuk memperluas tambahan literartur akademis.

1.6. Sistematika Penulisan Tesis

Dalam Bab Pendahuluan ini penulis akan menguraikan tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, batasan masalah, tujuan atau kegunaan dan manfaat penelitian serta sistematika penulisan. Kemudian pada Bab Landasan Teori penulis menguraikan tentang teori-teori yang digunakan yang sesuai dengan permasalahan yang dikaji.

(34)

Pedoman untuk memecahkan masalah secara sistematis dalam penelitian ini, dibuat suatu alur pikir yang dinamakan dengan Bab Kerangka Konseptual. Bab ini menguraikan tentang dasar pemikiran serta konsep penyelesaian masalah yang dijelaskan secara rinci.

Selanjutnya dalam Bab Metode Penelitian penulis menguraikan tentang objek penelitian, definisi operasional, populasi dan sampel, jenis data, metode pengumpulan data, pengujian data, dan metode analisis.

Dalam Bab Analisis dan Pembahasan penulis menguraikan tentang objek penelitian, dan pembahasan serta analisis yang dilakukan dengan menggunakan teknik analisis pada bab sebelumnya. Kemudian dalam Bab Penutup akan disebutkan kesimpulan dan saran yang diambil setelah dilakukan pembahasan pada bab sebelumnya.

(35)

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengukuran Kinerja

Untuk dapat menjamin suatu organisasi berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu

mengadakan evaluasi. Evaluasi tersebut dapat dilakukan dengan cara mengukur kinerjanya,

sehingga aktivitas organisasi dapat dipantau secara periodik. Pengukuran kinerja merupakan

salah satu faktor yang penting dalam menjamin keberhasilan strategi organisasi.

2.1.1. Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan

organisasi. Pengukuran kinerja menurut Siegel dan Marconi (1998) dalam Mulyadi (2001:415 -

416) adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian

organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan

sebelumnya. Karena organisasi pada dasarnya dioperasikan oleh sumber daya manusia maka

pengukuran kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku manusia dalam

melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.

Hansen dan Mowen (1995) membedakan pengukuran kinerja secara tradisional dan

kontemporer. Pengukuran kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual

dengan kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik

pertanggungjawabannya, sedangkan pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktivitas

sebagai pondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik aktivitas dilakukan

(36)

Prinsip-prinsip dalam pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen (1995) dalam Rosyati dan

Hidayati (2004) adalah:

a. Konsistensi dengan tujuan perusahaan.

b. Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan.

c. Dapat mengukur aktivitas yang signifikan.

d. Mudah dipublikasikan.

e. Akseptabilitas dari atas ke bawah.

f. Biaya yang digunakan efektif.

g. Tersaji tepat waktu.

Kinerja merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk sebagian atau seluruh

tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu periode, seiring dengan referensi pada

sejumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang diproyeksikan, suatu dasar efisiensi,

pertanggung jawaban atau akuntabilitas manajemen dan semacamnya (Fauzi, 1995 : 207).

Setiap organisasi mengharapkan kinerja yang memberikan kontribusi untuk menjadikan

organisasi sebagai suatu institusi yang unggul di kelasnya. Jika keberhasilan organisasi untuk

mengadakan institusi yang unggul ditentukan oleh berbagai faktor maka berbagai faktor yang

menentukan keberhasilan perusahaan (succes factor) untuk menjadikan organisasi suatu institusi

yang unggul tersebut digunakan sebagai pengukur keberhasilan personal. Dengan demikian,

dibutuhkan suatu pengukuran kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk mendesain

sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang

(37)

2.1.2. Tujuan Pengukuran Kinerja

Tujuan pokok pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai

tujuan organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar

membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Pengukuran kinerja dilakukan pula untuk

menekan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behaviour) dan untuk mendorong

perilaku yang semestinya diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta

imbalan balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik (Mulyadi, 2001:416).

2.1.3. Manfaat Pengukuran Kinerja

Manfaat pengukuran kinerja adalah sebagai berikut (Mulyadi, 2001:416):

a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian personel secara

maksimum.

b. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel, seperti:

promosi, transfer dan pemberhentian.

c. Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan personel dan untuk menyediakan

kriteria seleksi evaluasi program pelatihan personel.

d. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

2.1.4. Tahap Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu tahap persiapan dan tahap

penilaian (Mulyadi, 2001:420).

a. Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:

(38)

2) Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.

3) Penilaian kinerja sesungguhnya.

b. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci yaitu:

1) Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

2) Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari yang

ditetapkan dalam standar.

3) Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah

perilaku yang tidak diinginkan.

2.2. Pengukuran Kinerja dengan Sistim Tradisional

Dalam masyarakat tradisional, ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran

kinerja keuangan. Pengukuran kinerja ini mudah dilakukan sehingga kinerja personel yang

diukur hanyalah yang berkaitan dengan keuangan. Namun ukuran keuangan tidak dapat

menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan oleh

organisasi dan lebih memfokuskan pada pengerahan sumber daya organisasi untuk tujuan-tujuan

jangka pendek. Ukuran keuangan yang biasa digunakan adalah rasio-rasio keuangan yang

meliputi:

1) Rasio likuiditas yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban

jangka pendek bila jatuh tempo.

2) Rasio leverage yang mengukur hingga sejauh mana perusahaan dibiayai oleh hutang.

3) Rasio aktivitas yang mengukur seberapa efektif manajemen yang ditujukan oleh laba

(39)

4) Rasio pertumbuhan yang mengukur kemampuan perusahaan mempertahankan posisi

ekonominya di dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.

5) Rasio penilaian yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan nilai pasar

yang melampaui pengeluaran biaya investasi.

Menurut Weston dan Copeland (1989) pengukuran kinerja dengan menggunakan

rasio-rasio seperti diatas mempunyai keterbatasan-keterbatasan yaitu:

1. Rasio ini disusun berdasarkan data akuntansi dan data ini dipengaruhi oleh cara

penafsiran yang berbeda dan bahkan bisa merupakan hasil manipulasi.

2. Jika perusahaan menggunakan tahun fiskal yang berbeda atau jika faktor musiman

merupakan pengaruh yang penting maka akan mempunyai pengaruh pada rasio-rasio

perbandingannya.

3. Analisis harus sangat hati-hati dalam menentukan baik buruknya suatu rasio dalam

membentuk suatu penilaian menyeluruh dari perusahaan berdasarkan serangkaian rasio

keuangan.

4. Rasio yang sesuai dengan rata-rata industri tidak memberikan kepastian bahwa

perusahaan berjalan normal dan memiliki manajemen yang baik.

Sedangkan menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton kelemahan-kelemahan

pengukuran kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu:

1. Ketidakmampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan

harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan

(40)

Dalam perkembangan lingkungan usaha yang semakin kompetitif, dan persaingan

informasi menjadi ciri utamanya, sistem pengukuran yang hanya menggunakan pengukuran

tunggal untuk mengukur kinerja menjadi kurang cocok. Hal ini dikarenakan

keterbatasan-keterbatasan yang dimilikinya seperti:

 Ukuran tradisional yang hanya mengukur kinerja dari sudut pandang keuangan tidak mampu mendeteksi jika perusahaan mengalami kemajuan dalam kapabilitas dan

intangible assetnya. Bahkan, kinerja keuangan jangka pendek masih bisa meningkat

meskipun perusahaan mengurangi pengeluarannya pada intangible asset. Dengan kata

lain ukuran tunggal ini dapat menimbulkan bias dan tidak memberikan gambaran yang

jelas mengenai kinerja perusahaan yang sesungguhnya.

 Pendekatan tradisional yang menggunakan ukuran kinerja finansial cenderung mengarahkan manajemen untuk mencapai tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuan

jangka panjang.

2.3. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard

Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang

kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada sektor keuangan saja,

tanpa memperhatikan sektor non keuangan. Sistem pengukuran kinerja yang hanya menekankan

pada sektor keuangan membuat perusahaan sulit untuk berkembang. Oleh karena itu pada tahun

1990, Nolan Norton Institute, bagian riset kantor akuntan publik KPMG di USA yang dipimpin

oleh David P. Norton, mensponsori studi tentang “Penilaian Kinerja dalam Organisasi Masa

Depan.”

(41)

Hasil studi tersebut menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan

diperlukan pengukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif

keuangan, pelanggan, proses internal bisnis,serta pembelajaran dan pertumbuhan.

2.3.1. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced dan Scorecard. Scorecard

artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan untuk merencanakan skor

yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced artinya berimbang, maksudnya

adalah untuk menilai kinerja seseorang dinilai secara berimbang dari dua perspektif yaitu

keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan eksteren (Mulyadi,

2005:1).

Menurut Hansen dan Mowen (2004 : 509) menyatakan bahwa:

“Balanced Scorecard is responsibility accounting system objectives and measures for four different perspective: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth perspective”.

Balanced Scorecard merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan strategi

perusahaan ke dalam tujuan-tujuan dan pengukuran-pengukuran yang dilihat dari empat

perspektif serta menerjemahkan visi unit bisnis dan strateginya ke dalam tujuan dan pengukuran

yang berwujud, dimana pengukuran tersebut mencerminkan keseimbangan antara hal-hal sebagai

berikut:

a. Pengukuran hasil (pada masa lalu) dan pemicu kinerja masa depan.

b. Pengukuran eksternal dengan pengukuran internal.

(42)

d. Proses top-down yang merupakan suatu penjabaran dari visi, misi dan strategi dengan

proses bottom-up dimana hasil pengukuran di tingkat operasional didorong untuk

memberikan umpan balik guna mengevaluasi strategi tersebut.

e. Pengukuran-pengukuran atas hasil yang dilihat secara objektif, data kuantitatif dan unsur

subjektif yang berwujud pertimbangan-pertimbangan manajerial.

f. Tujuan jangka pendek dan jangka panjang.

Balanced Scorecard merupakan kumpulan ukuran kinerja yang terintegrasi yang

diturunkan dari strategi perusahaan yang mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan.

Balanced Scorecard memberikan suatu cara untuk mengkomunikasikan strategi suatu

perusahaan pada manajer-manajer di seluruh organisasi. Balanced Scorecard juga menunjukkan

bagaimana perusahaan menyempurnakan prestasi keuangannya (Amin Widjaja Tunggal,

2002:1).

Balanced Scorecard menurut Robert S. Kaplan dan David P. Norton (1997: 7)

merupakan suatu metode penilaian yang mencakup empat perspektif untuk mengukur kinerja

perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal

dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard menekankan bahwa

pengukuran keuangan dan non keuangan harus merupakan bagian dari informasi bagi seluruh

pegawai dari semua tingkatan bagi organisasi.

Sementara menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) mendefinisikan

Balanced Scorecard sebagai berikut:

“a measurement and management system that views a business unit’s performance from four perspective: financial, customer, interval business process and learning and growth.”

(43)

proses atas bawah (top-down) berdasarkan misi dan strategi dari suatu unit usaha, misi dan

strategi tersebut harus diterjemahkan dalam tujuan dan pengukuran yang lebih nyata (Teuku

Mirza, 1997: 14).

2.3.2. Manfaat Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (2000:17) mengemukakan beberapa manfaat dari konsep pengukuran

kinerja Balanced Scorecard yaitu:

a. Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi.

b. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan.

c. Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan.

d. Mengkaitkan berbagai tujuan stategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran

tahunan.

e. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

f. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematis.

g. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.

Untuk lebih jelasnya tentang hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced

(44)

Keuangan

Pelanggan/Konsumen

Proses Internal Bisnis

Pembelajaran dan Pertumbuhan

ROI

Loyalitas Pelanggan

Penyertaan Tepat Waktu

Proses Mutu Proses Waktu Siklus

Keahlian Pekerja

Gambar 1. Hubungan keempat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard

Sumber: Robert S. Kaplan and David P Norton, 2000:28

Berdasarkan Gambar 1. bahwa dorongan terhadap tolok ukur ROI dapat berupa penjualan

yang berulang dan penjualan yang diperluas dari pelanggan yang ada sekarang, hasil dari tingkat

loyalitas yang tinggi dari pelanggan. Sebab itu loyalitas pelanggan dimasukkan dalam perspektif

pelanggan karena loyalitas pelanggan diharapkan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap ROI.

Akan tetapi bagaimana organisasi mencapai loyalitas pelanggan? Analisis preferensi pelanggan

dapat mengungkapkan bahwa pengiriman yang tepat waktu atau layanan tepat waktu sangat

dihargai pelanggan. Dengan demikian, memperbaiki waktu pengiriman atau waktu layanan yang

(45)

diharapkan mengarah pada kinerja keuangan yang lebih tinggi. Maka baik loyalitas pelanggan

ataupun layanan yang tepat waktu digabungkan dalam perspektif pelanggan.

Untuk mencapai waktu layanan tepat waktu yang lebih baik, perusahaan perlu mencapai

waktu siklus yang pendek dalam proses operasi dan proses internal yang bermutu tinggi, kedua

faktor tersebut adalah sebagai tolok ukur dalam perspektif proses bisnis internal. Selanjutnya

dengan melatih dan memperbaiki keterampilan karyawan yang merupakan tolok ukur untuk

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

2.3.3. Faktor-faktor yang Memacu Kebutuhan Perusahaan Untuk Menggunakan Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan alat manajemen Kontemporer. Kebutuhan perusahaan

untuk mengimplementasikan Balanced Scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut ini:

1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif. Lingkungan bisnis yang

seperti ini menuntut kemampuan perusahaan untuk:

a) Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability

b) Membangun dan secara berkelanjutan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan

masa depan perusahaan.

c) Menempuh langkah-langkah strategi dalam membangun masa depan perusahaan.

d) Mengerahkan dan memusatkan kemampuan serta komitmen seluruh personel dalam

membangun masa depan perusahaan

2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak cocok dengan tuntutan lingkungan

(46)

lingkungan bisnis sebagaimana yang digambarkan diatas memiliki karakteristik sebagai

berikut:

a) Sistem manajemen yang digunakan hanya menggunakan anggaran tahunan sebagai alat

perencanaan masa depan perusahaan

b) Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikut sertakan secara optimum seluruh

personel dalam membangun masa depan perusahaan

c) Tidak terdapat kekoherenan antara rencana jangka panjang dengan rencana jangka

pendek dan implementasinya

2.3.4. Keunggulan dan Keterbatasan Balanced Scorecard

Penemuan sistem evaluasi kinerja berbasis Balanced Scorecard oleh Robert S. Kaplan

dan David P. Norton memiliki beberapa keunggulan, yaitu:

1. Komprehensif

Maksudnya adalah Balanced Scorecard mengukur kinerja perusahaan lebih luas dan

menyeluruh (komprehensif). Tidak hanya dari perspektif keuangan saja, namun juga dari

perspektif lainnya seperti, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan.

Perluasan perspektif tersebut dapat bermanfaat sebagai berikut:

a)Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang.

b)Meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang

(47)

2. Koheren

Balanced Scorecard mengharuskan manajemen untuk membangun hubungan sebab akibat

diantara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap

sasaran strategis yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan

dengan sasaran perspektif keuangan.

3. Seimbang

Balanced Scorecard bertujuan untuk menyeimbangkan konsep pemikiran dari manajemen

agar tidak terlalu terfokus pada ukuran-ukuran dari perspektif keuangan. Sebagai akibat

pengaruh konsep pengukuran kinerja perusahaan yang hanya menilai rasio keuangan.

Sehingga mengabaikan perspektif lainnya.

4. Terukur

Dalam Balanced Scorecard semua sasaran strategik telah ditentukan alat ukurnya, baik untuk

perspektif keuangan maupun non keuangan.

Walaupun demikian sebagai sebuah teori, Balanced Scorecard juga mempunyai beberapa

keterbatasan yaitu:

1. Ukuran utama yang diajukan belum tentu relevan digunakan disemua unit/perusahaan. Ba

lanced Scorecard seringkali memerlukan penyesuaian dalam mengimplementasinya. Konsep

ini cenderung dirancang untuk diterapkan pada perusahaan laba, sedangkan pada perusahaan

nirlaba, koperasi dan lembaga pemerintahan memerlukan penyesuaian dengan kondisi yang

ada. Bahkan pada beberapa perusahaan yang bersifat profit oriented pun, ukuran utama

(48)

2. Perusahaan kurang berani mengadakan pergantian karyawan. Hal ini kemungkinan besar

terjadi dalam perusahaan yang menerapkan Balanced Scorecard sebagai akibat adanya ukuran

utama retensi karyawan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

3. Ukuran utama yang diajukan cenderung tepat diterapkan pada perusahaan yang memilki

strategi intensif.

2.3.5. Model Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton (2000:8) menggambarkan Balanced Scorecard kedalam satu kotak

utama dengan empat tabel disekelilingnya sebagaimana terdapat pada Gambar 2. dibawah ini:

VISI & STRATEGI Finansial Ini si at if U kur an S as ara n T u ju an

Untuk berhasil secara Financial, apa yang Harus diperlihatkan Kepada pemegang saham

Pembelajaran & Pertumbu n

Untuk mewujudkan visi Bagaimana kita Memelihara kemampuan Untuk berubah dan Meningkatkan diri Bisnis Internal T u ju an U kur an S as ara n Ini si at if Pelanggan Untuk mewujudkan visi apa yangHarus diperlihatkan Ini si at if S as ara n T u ju an U kur an Kepada pelanggan Untuk menyenangkan Pemegang saham dan Pelanggan proses bisnis Apa yang harus dikuasai T u ju an U kur an S as ara n Ini si at if

Gambar 2. kerangka kerja Balanced Scorecard

(49)

Berdasarkan Gambar 2. Konsep Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja

yang memandang perusahaan dari empat perspektif secara komprehensif dan koheren yang

tergambarkan dalam suatu model lebih mudah dipahami. Bahwa satu kotak utama

menggambarkan visi dan strategi perusahaan, yang diterjemahkan kedalam tujuan, ukuran

kinerja, target dan inisiatif dari masing-masing perspektif yang tergambarkan dalam empat tabel

disekelilingnya. Model yang dikemukakan oleh Kaplan dan Norton ini secara sepintas terlihat

lebih menekankan pada keseimbangan konsep Balanced Scorecard.

2.3.6. Membangun Sebuah Balanced Scorecard

Membuat rancangan sistem Balanced Scorecard hendaknya dilakukan dengan proses

yang sistematis agar tercipta kejelasan bagaimana misi dan strategis organisasi diterjemahkan ke

dalam tujuan dan ukuran operasionalnya. Ada empat tahapan utama membangun Balanced

Scorecard demi mendorong munculnya komitmen dari manajemen puncak untuk membantu

bawahannya mencapai tujuan mereka. Keempat tahapan tersebut adalah:

A. Menentukan Arsitektur Ukuran

Penentuan arsitektur ukuran ini dilakukan melalui dua tahap, yaitu:

1) Tahap Pemilihan Unit Bisnis Organisasi yang sesuai. Tahap ini merupakan tugas awal yang

sulit dalam melakukan pemilihan unit bisnis yang sesuai, maka dari itu perlu berkonsultasi

dengan pihak manajemen puncak. Proses Scorecard awal akan berhasil baik di dalam sebuah

unit bisnis strategis yang melaksanakan aktivitas lengkap keseluruhan rantai nilai inovasi,

operasi, pemasaran, penjualan jasa, dan pelayanan terhadap pelanggan.

(1)

Lampiran 10.

SUSUNAN ORGANISASI DAN TATA KERJA RUMAH SAKIT PALANG MERAH INDONESIA

CABANG ACEH UTARA BAB I

Susunan Organisasi Susunan Organisasi Rumah Sakit PMI Aceh Utara a. Direktur ;

b. Sekretariat ;

c. Bidang Pelayanan Medis ; d. Bidang Pelayanan Perawatan ; e. Bidang Rekam Medis dan Diklat ; f. Komite Medik ;

g. Komite Keperawatan ; h. Instalasi

Direktur

(1) Direktur berkedudukan dibawah dan bertanggung jawab kepada yayasan Rumah Sakit PMI Aceh Utara.

(2) Direktur Rumah Sakit PMI Aceh Utara membantu Yayasan Rumah Sakit PMI Aceh Utara memimpin Rumah Sakit PMI Aceh Utara, mengkoordinasikan, menyiapkan dan melaksanakan kebijaksanaan, mengembangkan, meningkatkan pelayanan di bidang kesehatan meliputi kesekretariatan, pelayanan medis, pelayanan perawatan, pelayanan rekam medis dan diklat serta tugas-tugas lain yang diberikan oleh Ketua Yayasan Rumah Sakit PMI Aceh Utara sesuai bidang tugas dan fungsinya.

Sekretariat

(1) Sekretariat unsur pembantu Direktur di bidang pembinaan administrasi dan urusan rumah tangga ;

(2) Sekretariat dipimpin oleh seorang Sekretaris yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur.

(3) Sekretariat mempunyai tugas melaksanakan pengendalian administrasi, pelayanan kesekretariatan, pengelolaan urusan umum, perlengkapan, kepegawaian, perencanaan program dan keuangan serta pelayanan administratif kepada seluruh unit kerja diseluruh lingkungan Rumah Sakit PMI Aceh Utara.

(4) Untuk menyelenggarakan tugas sebagai mana dimaksud dalam point (3), secretariat mempunyai fungsi :

a. pengelolaan surat menyurat dan urusan kerumahtanggaan, protokoler dan kehumasan; b. pengelolaan inventarisasi barang, pengadaan, penyimpanan, pendistribusiaan,

pemeliharaan dan penghapusan;

(2)

d. pengelolaan verifikasi dan pengurusan administrasi keuangan; e. pengelolaan program Rumah Sakit;

f. penyusunan rancangan hukum dan ketatalaksanaan;

g. pelaksanaan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai tugas dan fungsinya. (5) 1. Sekretariat terdiri dari :

a. Sub Bagian Umum dan kepegawaian; b. Sub Bagian Keuangan.

2. Masing-masing Sub Bagian sebagaimana dimaksud pada point 1, dipimpin oleh seorang Kepala Sub Bagian dan berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Sekretaris sesuai dengan bidang tugasnya.

(6) 1. Sub Bagian Umum dan Kepegawaian mempunyai tugas dan menyusun program, melaksanakan urusan surat menyurat, kerumahtanggaan, protokoler, kearsipan, ekspedisi, penggandaan dan administrasi perjalanan dinas, melakukan penyelenggaraan kegiatan kebersihan, pengelolaan kendaraan dinas, kemanan dan ketertiban, perlengkapan, perghudangan non medis dan pengelolaan asrama, tata usaha pengadaan barang dan jasa, juga melakukan pengelolaan administrasi kepegawaian, penyiapan analisis kebutuhan pegawai, penempatan pegawai, pembinaan disiplin, kesejahteraan pegawai, analilsis jabatan, melaksanakan pendidikan dan pelatihan.

2. Sub Bagian Keuangan mempunyai tugas melakukan pengelolaan penyusunan administrasi anggaran pembendaharaan, verifikasi dan mobilisasi dana.

Bidang Pelayanan Medis

(1) 1. Bidang Pelayanan Medis adalah unsur pelaksanaan tehnis di bidang pelayanan medis, penunjang medis, pengendalian mutu pelayanan dan pelayanan rujukan.

2. Bidang Pelayanan Medis di pimpin oleh seorangb Kepala Bidang yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur.

(2) Bidang Pelayanan Medis mempunyai tugas mengkoordinasikan, pelayanan medis dan penunjang medis, melakukan pemantauan, pengendalian, pengawasan dan evaluasi terhadap penggunaan fasilitas, kegiatan, etika dan mutu pelayanan medis, ketenagaan dan penunjang medis serta pelayanan rujukan.

Untuk menyelenggarakan tugas-tugas sebagaimana tersebut pada point 2, Bidang Pelayanan Medis mempunyai fungsi :

a. pengkoordinasian dan penyusunan program ;

b. Pelaksanaan pengendalian, pengawasan, penilaian penggunaan fasilitas dan kegiatan pelayanan medis dan penunjang medis ;

c. Pelaksanaan dan pembinaan etika profesi dan pengendalian mutu pelayanan medis dan penunjang medis ;

d. Pelaksanaan kebutuhan tenaga medis dan paramedis dan perawatan serta penyiapan logistik untuk fasilitas pelayanan medis dan penunjang medis ;

(3)

f. Penyiapan bahan dan penyusunan pelaporan ;

g. Pelaksanaan tugas-tugas lain yang diberikan oleh Direktur sesuai tugas dan fungsinya. (3) 1. Bidang Pelayanan Medis terdiri dari :

a. Sub Bidang Pelayanan Medis dan Penunjang Medis ;

b. Sub Bidang Ketenagaan, Logistik Medis dan Para Medis Non Perawatan ; c. Sub Bidang Upaya Rujukan ;

2. Masing-masing Sub Bidang point 1, dipimpin oleh seorang Kepala Sub Bidang yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Medis sesuai dengan bidang tugasnya.

(4) 1. Sub Bidang Pelayanan Medis dan Penunjang Medis mempunyai tugas mengumpulkan bahan penyusunan petunjuk teknis, melakukan bimbingan, pengawasan, pelaksanaan kegiatan pelayanan sesuai dengan standar, prosedur pelayanan medis dan penunjang medis serta membina, memantau, mengendalikan, menilai etika profesi dan mutu pelayanan.

2. Sub Bidang Kenagaan, Logistik Medis, Para Medis Non Perawatan dan Upaya Rujukan mempunyai tugas mengumpulkan, melakukan penyiapan data kebituhan tenaga medis dan para medis non perawatan, melakukan penyiapan dan pemantauan logistik medis dan penunjang medis, serta melakukan pelayanan upaya rujukan.

Bidang Pelayanan Keperawatan

(5) 1. Bidang Pelayanan Keperawatan adalah unsur pelaksana teknis di bidang perawatan.

2. Bidang Pelayanan Keperawatan dipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang berada di bawah daan bertanggung jawab kepada Direktur.

(6) Bidang Pelayanan Keperawatan mempunyai tugas mengkoordinasikan, melakukan bimbingan, pelaksanaan asuhan dan pelayanan keperawatan, melakukan pemantauan, pengendalian dan evaluasi terhadap kegiatan, etika serta mutu keperawatan.

(7) Untuk menyelenggarakan tugas sebagaimana maksud dalam point (6), Bidang Pelayanan Keperawatan mempunyai fungsi :

a. pengkoordinasian dan penyusunan program ;

b. penyelenggaraan bimbingan, pemantauan, penilaian dan pelaksanaan kegiatan program asuhan dan pelayanan keperawatan ;

c. pelaksanaan penyusunan standar asuan keperawatan, pelayanan keperawatan, membina pelaksanaan etika profesi keperawatan dan pengendalian mutu keperawatan ;

d. pelaksanaan kebutuhan tenaga keperawatan dan logistik untuk fasilitas pelayanan keperawatan ;

e. penyelenggaraan bimbingan, prosedur pelayanan, penyeluhan kesehatan terhadap pasien rawat jalan dan rawat inap ;

f. penyiapan bahan dan pelaporan ;

(4)

(8) 1. Bidang Pelayanan Keperawatan terdiri dari :

a. Sub Bidang Pelayanan dan Asuhan Keperawatan b. Sub Bidang Pembimbing dan Penyuluhan Kesehatan

2. Masing-masing Sub Bidang sebagaimana dimaksudkan pada point 1, dipimpin oleh seorang kepala Sub Bidang yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kepala Bidang Pelayanan Keperawatan sesuai dengan bidang tugasnya.

(9) 1. Sub Bidang Pelayanan dan Asuhan Keperawatan mempunyai tugas melakukan penyiapan bimbingan pelaksanaan Pelayanan Keperawatan, Asuhan Keperawatan dan melaksanakan bimbingan, mengawasi, menilai, mengendalikan etika, mutu asuhan dan pelayanan keperawatan.

2. Sub Bagian Pembimbing dan Penyuluhan Kesehatan mempunyai tugas melakukan bimbingan, pemantau, pengawasan, penilaian pelaksanaan penyuluhan kesehatan terhadap pasien rawat jalan dan rawat inap.

Bidang Rekam Medis

(1) 1. Bidang Rekam Medis adalah unsur pelaksanaan di bidang rekam medis.

2. Bidang Rekam Medis dipimpin oleh seorang Kepala Bidang yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur.

(2) Bidang Rekam Medis mempunyai tugas mengkoordinasikan, menyiapkan bahan, melaksanakan rekam medis rawat jalan dan rawat inap, pengolahan data rekam media dan visum et repertum.

(3) Untuk melasanakan tugas sebagaimana dimaksud dalam point (2), Bidang Rekam Medis mempunyai fungsi :

a. Pengkoorddinasian daan penyusunan pelaporan;

b. Pelaksanaaan pengelohan cataaataan medik dan administrasi rekam medik rawat jalan dan rawat inap ;

c. Pelaksanaan pengumpulan pengolahan dan laporan data rekam medis visum et repertum serta evaluasi;

d. Perencanaan daan koordinasi penyusunan kebutuhan tenaga paraa medis, non medis, alat atau bahan untuk fasilitas rekam medis.

e. Penyiapan bahan dan pelaporan;

f. Pelaksaanaan tugas-tugas lain yang diberikan oleh direktur sesuai tugas dan fungsinya. (4) 1. Bidang rekam medis terrdiri dari : Sub Bidang Rekam medis dan Pengembangan

Kerjasama Rumah Sakit.

2. Sub Bidang sebagaimana dimaksudkan pada point 1. dipimpin oleh seorang Kepala Sub Bidang yang beradaa dibawah dan bertanggungjawab kepada Kepala Bidang Rekam Medis sesuai dengan bidang tugasnya.

(5)

(5) Sub Bidang Medis dan Pengembangan Kerjasama Rumah Sakit mempunyai tugas melakukan pengumpulan data rekam medis, evaluasi segala rencana dan program serta menyusun laporan rekam medis rawat jalan dan rawat inap, melakukan pengolahan data dan laporan rekam medis serta melakukan administrasi visum et repertum, surat keterangan kematian, surat keterangan asuransi kesehatan.dan juga melakukan penyiapan bimbingan pelaksanaan kegiatan penelitian dan pengembangan, mengkoordinir dan membimbing pegawai serta mahasiswa siswa yangmelakukan penelitian dan prakek lapangan dibidang pendidikan, dan mengelola perpustakaan serta kegiatan pelaksanaan kerjasama dengan Rumah Sakit, dan Institusi Pendidikan lain.

Komite Medik

(1) komite Medik adalah kelompok tenaga medis yang keanggotaannya dipilih dari anggota staf medis fungsional

(2) Komite medik berada dan bertanggung jawab kepada Direktur

(3) Komite Medik mempunyai tugas membantu Direktur dalam menyusun standar pelayanan dan memantau pelaksanaannya, melaksanakan pembinaan etika profesi, mengatur kewenangan profesi anggota staf medik fungsional serta meningkatkan program pelayanan, pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan pengembangan.

(4) Keanggotaan Komite Medik terdiri dari kelompok tenaga medik yaitu ketua staf medik fungsional atau anggota staf medik fungsional yang terpilih dari kelompoknya di Rumah Sakit. Rapat Pleno Komite Medik untuk terpilih menjadi ketua komite oleh Direktur.

(5) Pembentukan Komite Medik pada Rumah Sakit PMI Aceh Utara ditetapkan dengan keputusan Ketua Yayaan Rumah Sakit PMI Aceh Utara atas usul Direktur.

(6) Dalam melaksanakan tugasnya Komite Medik dapat dibantu oleh Panitia-panitia yang anggotanya terdiri dari staf medik fungsional dan tenaga profesi lainnya.

(7) Panitia adalah kelompok kerja khusus didalam komite medik yang dibentuk untuk mengatasi masalah khusus.

(8) Pembentukan panitia ditetapkan oleh Direktur atas usul komite medik. (9) Tugas dan wewenang lain komite medik diberikan oleh Direktur. Komite Keperawatan

(1) Komite Keperawatan merupakan kelompok profesi perawat dan bidan yang anggotanya terdiri dari perawat dan bidan.

(2) Komite keperawatan berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Direktur (3) Komite keperawatan di pimpin oleh seorang ketua yang dipilih oleh anggotanya.

(4) Komite keperawatan mempunyi tugas membantu Direktur menyusun standar, pembinaan, asuhan keperawatan, melaksanakan pembinaan etika profesi keperawatan.

(6)

Instalasi

(1) Instalasi merupakan fasilitas penyelenggaraan pelayanan medis dan keperawatan, pelayanan penunjang medis, kegiatan penelitian, pengembangan, kegiatan pemeliharaan sarana dan sanitasi Rumah Sakit dan penyuluhan kesehatan masyarakat Rumah Sakit PMI Aceh Utara. (2) Instalasi dipimpin oleh seorang kepala yang berada dibawah dan bertanggung jawab kepada

Direktur

(3) Tugas Kepala Instalasi adalah menyiapkan fasilitas agar pelayanan terlaksana dengan baik (4) Kepala Instalasi dapat dibantu oleh beberapa orang penanggung jawab sesuai dengan

kebutuhan

(5) Kepala Instalasi dan penanggung jaawab di angkat oleh Direktur

(6) Jenis dan jumlah Instalsa berdasarkan kebutuhan ditetapkan oleh Direktur sesuai dengan peraturan yang berlaku.

BAB II Tata Kerja

(1) Dalam melaksanakan tugasnya Direktur, Sekretaris, Kepala Bidang, Kepala Sub Bidang, Sub Bagian, Kepala Sub Bidang wajib menerapkan prinsip-prinsip koordinasi, integrasi dan sinkronisasi sesuai dengan tugas pokok masing-masing

(2) Direktur dalam melaksanakan tugasnya dapat melakukan koordinasi vertical dan horizontal dengan instansi terkait baik Pusat maupun Daerah

(3) Setiap pimpinan unit kerja dilingkungan Rumah Sakit PMI Aceh Utara berkewajiban memimpin bawahan masing-masing dan memberikan bimbingan serta petunjuk dalam pelaksanaan tugas bawahan

(4) Setiap pimpinan dilingkungan Rumah Sakit PMI Aceh Utara wajib menyampaikan laporan tugas secara berkala kepada atasannya.

(5) Setiap laporan yang diterima oleh pimpinan unit kerja dari bawahan, wajib diolah dan dipergunakan sebagai bahan penyusunan laporan lebih lanjut dan petunjuk kepada bawahan

BAB III Kepegawaian

(1) Direktur diangkat dan diberhentikan oleh yayasan Rumah Sakit PMI Aceh Utara

(2) Unsur-unsur lain dilingkungan diangkat dan diberhentikan oleh Direktur atas pelimpahan kewenangan dari Yayasan Rumah Sakit PMI Aceh Utara

(3) Jenjang jabatan dan formasi kebutuhan ditetapkan sesuai dengan peraturan yang berlaku BAB IV

Pembiayaan

Segala biaya yang diperlukan untuk melaksanakan kegiatan Rumah Sakit PMI Aceh Utara dibebankan kepada anggaran Yayasan Rumah Sakit PMI Aceh Utara serta sumber-sumber lain yang sah dan tidak mengikat

Studi Implementasi Sistem Berbasis Balanced Scorecard Dalam Upaya Peningkatan Kinerja Rumah Sakit PMI Aceh Utara Di Lhokseumawe

STUDI IMPLEMENTASI SISTEM BERBASIS BALANCED

SCORECARD DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA

RUMAH SAKIT PMI ACEH UTARA

DI LHOKSEUMAWE

TESIS

A

A

N

N

W

W

A

A

R

R

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

STUDI IMPLEMENTASI SISTEM BERBASIS BALANCED

SCORECARD DALAM UPAYA PENINGKATAN KINERJA

RUMAH SAKIT PMI ACEH UTARA

DI LHOKSEUMAWE

TESIS

A

A

N

N

W

W

A

A

R

R

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

MEDAN

Parts

Dokumen yang terkait

Analisis Kinerja Manajemen Melalui Pendekatan Metode Balanced Scorecard (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Haji Medan

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA PADA RUMAH SAKIT DENGAN MENGGUNAKAN METODE BALANCED SCORECARD (Studi Pada Rumah Sakit Elizabeth Situbondo)

ANALISA METODE BALANCED SCORECARD SEBAGAI PENGUKURAN KINERJA Analisa Metode Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja (Studi Kasus Pada Rumah Sakit Pku Muhammadiyah Surakarta).

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada RSUD Pandan Arang Boyolali).

ANALISIS PENGUKURAN KINERJA RUMAH SAKIT DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD Analisis Pengukuran Kinerja Rumah Sakit dengan Pendekatan Balanced Scorecard (Studi Kasus pada RSUD Pandan Arang Boyolali).

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN BALANCED SCORECARD (Studi Kasus pada Rumah Sakit Islam Klaten).

ANALISIS KEMUNGKINAN IMPLEMENTASI BALANCED SCORECARD DALAM PENCAPAIAN KINERJA MAKSIMAL PADA RUMAH SAKIT STROKE NASIONAL BUKITTINGGI.

Analisis kinerja rumah sakit dengan pendekatan balanced scorecard : studi kasus di RSUD Wonosari.

Analisis SWOT Rumah Sakit dalam Menghadapi Implementasi Jaminan Kesehatan Nasional di RSUD Cut Meutia Lhokseumawe Kabupaten Aceh Utara

Implementasi pengukuran kinerja rumah sakit dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard : studi kasus pada Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari - USD Repository

Dokumen yang Anda mencari sudah siap untuk unduhkan