27 melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru.
Sedangkan strategi pengembangan produk adalah strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk saat ini.
Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya litbang yang besar. 3.
Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi terdiri dari tiga macam strategi yakni konsentrik
terfokus, horizontal, dan konglomerat. Diversifikasi konsentrik berusaha menambah produk baru, tetapi berhubungan. Diversifikasi horizontal dilakukan
dengan menambah produk yang tidak berkaitan, untuk pelanggan saat ini. Sedangkan diversifikasi konglomerat adalah strategi dengan menambah produk
yang tidak berkaitan. 4.
Strategi Defensif Stretegi yang termasuk ke dalam strategi defensif adalah retrenchment,
divestasi dan likuidasi. Retrechment terjadi ketika suatu organisasi mengelompokan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan
penjualan dan laba yang menurun. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut divestasi. Divestasi dilakukan untuk meningkatkan modal
untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong.
3.1.2. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi yang dimiliki oleh sebuah perusahaan merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh seluruh
personel perusahaan. Cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi. Sedangkan
misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan Umar 2008.
Menurut David 2006, pernyataan misi yang jelas penting untuk perumusan tujuan dan formulasi stategi yang efektif. Pernyataan misi menjawab
pertanyaan “apa bisnis kita” sedangkan pernyataan visi menjawab pernyataan “apa yang ingin kita capai?”. Misi bisnis adalah pondasi untuk prioritas, strategi,
rencana, dan penugasan. Ini merupakan suatu titik awal untuk mendesain pekerjaan manajerial dan mendesain struktur manajerial.
28 Tujuan mendasar yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan
lain yang sejenis dan yang menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar didefinisikan sebagai misi perusahaan. Misi ini mengandung filosofi
bisnis dari para pengambil keputusan strategik perusahaan, menyiratkan citra yang ingin dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan
mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang akan dipenuhi perusahaan Pierce dan Robinson 1997.
Menurut Pierce dan Robinson 1997, terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis yakni
kelangsungan hidup survival, pertumbuhan growth, dan profitabilitas profitability. Profitabilitas merupakan tujuan utama suatu organisasi bisnis.
3.1.3. Analisis Lingkungan Usaha
Analisis lingkungan usaha terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
3.1.3.1. Analisis Lingkungan Internal
Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Mengidentifikasi
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area fungsional dari suatu bisnis adalah aktivitas manajemen yang penting. Organisasi berusaha untuk
menjalankan strategi yang mendayagunakan kekuatan internal dan menghilangkan kelemahan internal David 2006.
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap perusahaan pesaing. Kekurangan dan kelebihan relatif adalah informasi yang penting. Kekuatan dan
kelemahan dapat juga ditentukan oleh keberadaan saat ini bukan oleh kinerja. lingkungan internal adalah lingkungan yang terjadi di dalam aktifitas perusahaan.
Hal ini berkaitan dengan adanya kekuatan dan kelemahan. Strategi diterapkan dengan tujuan dapat memanfaatkan kekuatan agar menjadi peluang dan mengatasi
kelemahan agar tidak menjadi ancaman. Lingkungan internal yang akan diidentifikasi terdiri dari aspek manajemen, pemasaran, produksi dan operasi,
keuangan dan sumber daya manusia David 2006.
29 1.
Manajemen Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan,
pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa
depan. Perencanaan adalah proses di mana seseorang menentukan apakah akan menjalankan suatu usaha, menjalankan cara yang paling efektif untuk mencapai
tujuan yang diharapkan, dan menyiapkan bagaimana mengatasi kesulitan yang tidak diharapkan dengan sumber daya yang cukup David 2006.
Pengorganisasian mencakup
semua aktivitas
manajerial yang
menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Tujuan pengorganisasian adalah untuk mencapai usaha terkoordinasi dengan mendefinisikan hubungan
pekerjaan dan otoritas. Pengorganisasian artinya menentukan siapa melakukan apa dan siapa harus melapor kepada siapa David 2006.
Pemberian motivasi dapat didefinisikan sebagai proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu. Fungsi motivasi dalam manajemen
mencakup empat komponen utama yaitu kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi dan perubahan organisasi David 2006.
Fungsi manajemen dari pengelolaan staf disebut juga manajemen sumber daya manusia. Hal ini mencakup aktivitas seperti perekrutan, wawancara,
pengujian, penyeleksian, pengorientasian, pelatihan, pengembangan, pemberian perhatian,
pengevaluasian, pengkompensasian,
pendisiplinan, promosi,
pemindahan, pendemosian, dan pemecatan karyawan serta juga pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. Aktivitas pengelolaan staf memiliki peran
penting dalam usaha implementasi strategi David 2006. Pengendaliankontrol mengacu pada semua aktivitas manajerial yang
diarahkan untuk memastikan bahwa hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Fungsi pengendalian dalam manajemen penting khususnya untuk
evaluasi strategi yang efektif. Pengendalian terdiri atas empat tahap dasar yaitu menetapkan standar kinerja, mengukur kinerja individu dan organisasi,
membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan dan melalukan tindakan korektif David 2006.
30 2.
Pemasaran Faktor-faktor yang harus diperhatikan agar posisi produk di pasar sesuai
dengan harapan antara lain adalah: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan
kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen puncak, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
Aspek pemasaran dapat dilihat dari pendekatan bauran pemasaran. Bauran pemasaran menurut kotler 1997 adalah seperangkat alat pemasaran yang
digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan pemasarannya dalam pasar sasaran. Paparan bauran pemasaran adalah sebagai berikut:
a Produk
Menurut Kotler 1997, strategi produk menuntut koordinasi berbagai keputusan mengenai bauran produk, lini produk, merek, kemasan, dan label.
Bauran produk didefinisikan sebagai kumpulan seluruh lini produk dan jenis produk yang ditawarkan oleh suatu perusahaan penjualan tertentu kepada pembeli.
Kotler 1997 menyatakan bahwa merek adalah suatu nama, istilah, tanda, simbol, atau kombinasi diantaranya yang ditujukan untuk mengidentifikasikan barang atau
jasa dari satu penjual, dan untuk membedakan barang atau jasa tersebut dari produk-produk milik pesaing.
Pengemasan adalah segala kegiatan merancang dan menghasilkan kemasan atau bungkus suatu produk. Kemasan diperlukan oleh produk-produk
fisik untuk memberikan manfaat-manfaat seperti perlindungan, manfaat eknonomi, kemudahan dan promosi. Di samping itu, produk fisik juga menuntut
adanya label, yaitu bagian dari kemasan yang berisi informasi tertulis yang menjelaskan tentang produk, untuk kepentingan identifikasi, penentuan kualitas,
keterangan produk dan promosi. b
Harga Harga adalah jumlah uang yang ditagihkan untuk suatu produk atau jasa,
jumlah nilai yang dipertukarkan konsumen untuk manfaat memiliki atau menggunakan produk atau jasa. Perusahaan perlu menyesuaikan harga terhadap
berbagai kondisi dalam pasar. Pertama, penetapan harga geografis dimana perusahaan memutuskan harga sesuai dengan jarak konsumen. Kedua, diskon
31 harga dan potongan pembelian di mana perusahaan membuat diskon kas, diskon
jumlah, diskon fungsional, diskon musim dan potongan pembelian. Ketiga penetapan harga promosional di mana perusahaan memutuskan penetapan harga
pemimpin yang rugi, harga peristiwa khusus, rabat kas, pandangan harga rendah dan diskon psikologis. Keempat, penetapan harga diskriminatif di mana
perusahaan membuat harga yang berbeda bagi segmen konsumen, bentuk produk, citra merek, waktu dan tempat yang berbeda. Kelima, penetapan harga bauran
produk di mana perusahaan memutuskan wilayah harga bagi beberapa produk dalam suatu lini produk, dan atas penetapan harga fungsi tambahan, produk
tawaran, produk sampingan, dan kumpulan produk. c
Distribusi Saluran pemasaran menurut Kotler 1997, didefinisikan sebagai
serangkaian organisasi yang saling tergantung yang terlibat dalam proses untuk menjadikan suatu produk atau jasa siap untuk digunakan atau dikonsumsi.
Perusahaan menghadapi banyak saluran distribusi alternatif untuk menjangkau pasar sasaran. Perusahaan sebagai produsen dapat menjual langsung ataupun
menggunakan satu, dua, tiga atau lebih tingkat saluran perantara, guna menyalurkan produknya ke konsumen. Dalam distribusi langsung, produk yang
dihasilkan diterima secara langsung oleh konsumen dari produsen. Pada saluran distribusi tidak langsung penyaluran barang melalui agen penjualan. Setiap
saluran distribusi yang dipilih menciptakan berbagai tingkat penjualan dan membawa konsekuensi biaya tertentu.
d Promosi
Menurut Kotler 1997, bauran promosi terdiri dari lima hal utama yaitu: 1
Periklanan: semua bentuk presentasi non personal dan promosi ide, barang atau jasa oleh sponsor yang ditunjuk dengan mendapat pembayaran.
2 Promosi penjualan: intensif jangka pendek untuk mendorong keinginan
mencoba atau membeli produk atau jasa. 3
Pemasaran langsung: penggunaan surat, telepon dan alat penghubung non personal lainnya untuk berkomunikasi dengan atau mendapatkan respon dari
pelanggan dan calon pelanggan tertentu.
32 4
Penjualan personal: interaksi langsung antara satu atau lebih calon pembeli dengan tujuan melakukan pembelian.
5 Hubungan masyarakat dan publisitas: berbagai program yang dirancang
untuk mempromosikan, melindungi citra perusahaan dan produknya. 3.
Keuangan dan Akuntansi Menurut Umar 2008, faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam
keuangan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal
tambahan, hubungan baik dengan menanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantau
penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal. 4.
Kegiatan Produksi-Operasi Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan
produktivitas adalah: hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi
yang memiliki kesatuan sistem, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam produksi, dan pengendalian mutu.
Menurut David 2006, fungsi produksioperasi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa.
5. Sumber Daya Manusia.
Sumber daya manusia merupakan aset penting bagi perusahaan. Oleh karenanya, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan
karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan antara lain adalah: langkah-langkah yang jelas mengenai manjemen SDM, keterampilan dan motivasi
kerja, produktivitas, dan sistem imbalan. Kemampuan perusahaan untuk menarik dan mempertahankan karyawan
sangat penting bagi kesuksesan suatu usaha. Namun, alternatif rekrutmen dan seleksi karyawan suatu perusahaan seringkali dipengaruhi oleh sifat lingkungan
operasionalnya. Faktor utama yang mempengaruhi akses perusahaan terhadap karyawan yang dibutuhkan adalah reputasi perusahaan sebagai penyedia
kesempatan kerja, tingkat kesempatan kerja setempat, dan ketersediaan orang dengan keterampilan yang dibutuhkan Pearce dan Robinson 1997.
33
3.1.3.2. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu.
Lingkungan tersebut memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan, tetapi suatu perusahaan sangat jarang memberikan pengaruh yang berarti pada
lingkungan ini Pearce Robinson 1997. Faktor yang dikaji dalam lingkungan jauh adalah sebagai berikut:
1. Faktor Ekonomi
Menurut Pearce dan Robinson 1997, faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Karena pola
konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan
strategiknya setiap
perusahaan harus
mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya.
Baik di
tingkat nasional
maupun internasional,
perusahaan harus
mempertimbangkan ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat. Suku bunga primer,
laju inflasi, serta kecenderungan pertumbuhan PNB merupakan faktor-faktor ekonomi lain yang juga harus diperimbangkan.
2. Faktor Sosial
Faktor sosial y ang mempengaruhi suatu perusahaan adalah kepercayaan,
nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama,
pendidikan dan etnik. Apabila sikap sosial berubah, maka berubah pula permintaan akan berbagai jenis kebutuhan.
3. Faktor Politik
Arah dan stabilitas faktor-faktor politik merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan. Faktor-faktor politik
menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Pearce Robinson 1997. Menurut Umar 2008, arah, kebijakan, dan stabilitas
politik pemerintah menjadi faktor penting bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha,
34 begitu pula sebaliknya. Beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor
politik agar bisnis dapat berkembang dengan baik, adalah: -
Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, -
Peraturan tentang perdagangan luar negeri, -
Stabilitas pemerintahan, -
Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan -
Sistem perpajakan. Menurut Pearce dan Robinson 1997, kegiatan politik mempunyai
dampak besar atas dua fungsi pemerintah yang mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan. Dua fungsi tersebut adalah fungsi pemasok dan fungsi pelanggan.
Keputusan pemerintah mengenai aksesibilitas usaha swasta ke sumber daya alam dan cadangan nasional hasil pertanian milik pemerintah akan sangat
mempengaruhi lingkungan jauh perusahaan. Selain itu kebutuhan pemerintah akan produk dan jasa dapat menciptakan, mempertahankan, memperkuat, atau
meniadakan peluang pasar yang ada. 4.
Faktor Teknologi Menurut Pearce dan Robinson 1997, untuk menghidari keusangan dan
mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat
membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan teknik produksi dan pemasaran.
Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan tersebut dapat membuka pasar dan produk
baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi Pearce Robinson 1997.
3.1.3.3. Analisis Lingkungan Industri
Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan selain juga strategi-strategi yang secara potensial
tersedia bagi perusahaan. Menurut Porter 1991, keadaan persaingan dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok, yang diperlihatkan pada
Gambar 3, gabungan dari kelima kekuatan ini menentukan potensi laba akhir dalam industri.
35 Lima kekuatan persaingan yaitu masuknya pendatang baru, ancaman
produk pengganti, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar pemasok suppliers, serta persaingan di antara para pesaing yang ada. Kelimanya
mencerminkan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Kelima kekuatan persaingan tersebut secara
bersama-sama menentukan intensitas persaingan dan kemampulabaan dalam industri, dan kekuatan atau kekuatan yang paling besar akan mentukan serta
menjadi sangat penting dari sudut pandang perumusan strategi Porter 1991. Menurut David 2006, persaingan antar perusahaan sejenis biasanya
merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan
keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Kelima kekuatan persaingan menurut Porter ditunjukan pada Gambar 3.
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar- Kekuatan tawar-
Menawar pemasok menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Gambar 3
. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri
Sumber: Porter 1991
PENDATANG BARU
POTENSIAL
PRODUK PENGGANTI
PEMASOK PEMBELI
PARA PESAING INDUSTRI
Persaingan di antara perusahaan
yang ada
36 1
Ancaman masuknya pendatang baru Menurut Porter 1991, pendatang baru suatu industri membawa kapasitas
baru, keinginan untuk merebut pasar, serta sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak sehingga mengurangi
kemampulabaan. Berikut dibawah ini adalah beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang disebut sebagai
hambatan masuk barrier to entry. a
Skala ekonomis Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan suatu produk
apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa untuk masuk
pada skala besar dan mengambil risiko menghadapi reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan
tingkat biaya yang tidak menguntungkan. b
Diferensiasi Produk Adanya diferensiasi akan memaksa pendatang baru untuk mengeluarkan
biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang sudah adautama.
c Kecukupan Modal
Jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan masuk yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang
memerlukan biaya yang besar untuk riset, pengembangan, serta eksplorasi. d
Biaya Beralih Pemasok Hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok,
yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini meliputi
biaya latihan, biaya peralatanperlengkapan yang harus diganti, dan desain ulang produkjasa. Biaya tersebut akan ditanggung oleh konsumen.
e Akses ke Saluran Distribusi
Jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk. Perusahaan yang mempunyai jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik akan sangat
menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar.
37 f
Ketidakunggulan Biaya Independen Keunggulan biaya yang dimiliki oleh perusahaan yang sudah ada sulit
untuk ditiru oleh pendatang baru. Keunggulan tersebut bisa berupa teknologi yang telah dipatenkan perusahaan, konsesi bahan baku, ataupun
subsidi pemerintah. g
Peraturan Pemerintah Peraturan pemerintah dapat menciptakan hambatan masuk bagi pendatang
baru melalui sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu dalam dunia bisnis.
2. Kekutan tawar menawar pembeli.
Pembeli bersaing dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar-menawar untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain. Beberapa kondisi yang memungkinkan pembeli memiliki kuakuatan tawar-menawar diantaranya:
a Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan.
b Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok.
c Switching Cost pemasok kecil.
d Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif
terhadap harga dan diferensiasi servis. e
Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehinga pembeli dengan mudah mencari substitusinya.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok.
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu
produk atau jasa yang dibeli. Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi:
a Jumlah pemasok sedikit
b Produk yang ada unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar
c Tidak tersedia produk substitusi
d Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk
yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan perusahaan.
38 4.
Ancaman produk pengganti. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing dengan produk pengganti. Produk pengganti adalah produk lain yang dapat memenuhi keinginan terhadap suatu produk yang selama ini dipenuhi oleh
industri. Walaupun berbeda, produk pengganti dapat memberikan fungsi dan jasa yang sama. Beberapa pembeli akan beralih ke produk pengganti tersebut apabila
produk pengganti lebih menarik dalam hal harga, performance, atau kedua-duanya dan juga terkait dengan kualitas yang ditawarkan oleh produk pengganti tersebut.
5. Persaingan diantara anggota industri.
Persaingan diantara anggota industri paling berpengaruh diantara lima kekuatan berasaing. Persingan yang terjadi diantara anggota industri karena
mereka berebut posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produk dan persaingan iklan. Menurut Porter dalam Umar 2008,
tingkat persaingan antara sesama perusahaan dalam industri dipengaruhi oleh beberapa faktor meliputi:
a Jumlah kompetitor, yang dapat dilihat dari jumlah, ukuran, dan
kekuatannya b
Tingkat Pertumbuhan Industri Pertumbuhan industri yang besar biasanya menyediakan sejumlah peluang
bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya. Pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspon dengan ekspansi pasar kecuali
perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. c
Karakteristik produk, yaitu produk selain disediakan untuk memenuhi kebutuhan
dasar juga
hendaknya memiliki
suatu pembedaan
differentiation atau nilai tambah. d
Biaya Tetap yang Besar Pada industri yang memiliki total biaya tetap yang besar, perusahaan
hendaknya beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi. e
Kapasitas Kapasitas selalu berkorelasi dengan biaya produski per unit. Produksi
pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit.
39 f
Hambatan Keluar Hambatan keluar memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri.
Hambatan tersebut dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada bisnis yang sedang digeluti karena adanya idealisme
dalam bisnis.
3.1.4. Arsitektur Strategi
Menurut Yoshida 2006, arsitektur strategik adalah suatu gambar rancangan arsitektur strategi yang bermanfaat bagi perusahaan untuk merumuskan
strateginya ke dalam kanvas rencana organisasi untuk meraih visi dan misinya. Penyusunan sebuah arsitektur strategik yang lengkap perlu memperhatikan
komponen inti yang merupakan komponen krusial dan komponen pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Komponen inti berupa visi, misi
perusahaan, sasaran atau tujuan perusahaan, dan tantangan yang akan dihadapi oleh perusahaan. Komponen pendampingnya adalah kompetensi inti organisasi
dan intent. Setelah menganalisis komponen inti dan komponen pendamping, langkah
selanjutnya adalah melakukan analisis yang disiapkan sebelumnya. Unsur-unsur yang dibahas dalam pendekatan arsitektur strategik ini adalah sebagai berikut
Yoshida 2006: 1.
Visi dan Misi Organisasi Visi organisasi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di
masa mendatang. Misi organisasi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi. Visi dan misi organisasi harus dinyatakan secara jelas sehingga tidak
menimbulkan interpretasi yang salah bagi setiap anggota organisasinya. 2.
Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Analisis ini merupakan pencocokan terhadap faktor-faktor internal dan
eksternal yang mempengaruhi organisasi saat ini dan di masa depan. Alat analisa yang digunakan dalam menganalisis faktor internal adalah menggunakan
pendekatan analisis fungsional. Faktor eksternal diperoleh melalui analisis lingkungan jauh menggunakan PEST Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi
dan analisis lingkungan industri dengan menggunakan Lima Kekuatan Utama Porter.
40 3.
Tantangan organisasi Strategic Challenge Menurut Hamel 1995 diacu dalam Yoshida 2006, tantangan organisasi
adalah sarana atau tata cata operasional yang harus dimiliki dan diaplikasikan oleh organisasi untuk memperoleh keunggulan-keunggulan bersaing baru secara
bertahap. Strategic challenge menurut Yoshida 2006, merupakan rencana awal yang perlu dipersiapkan organisasi meliputi potensi bisnis dan perkiraan investasi
yang diperlukan untuk merealisasikan bisnis baru. Tantangan organisasi mengidentifikasikan titik fokus untuk pembangunan kapabilitas organisasi dalam
jangka pendek maupun menengah. 4.
Sasaran Sasaran
organisasi menyediakan
dasar untuk
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian. Tanpa sasaran dalam
organisasi dapat tersesat ke berbagai arah. Sasaran masa depan adalah suatu sasaran organisasi di masa depan yang menggembarkan cita-cita organisasi, atau
ke tujuan jangka panjang sehingga dapat dikatakan bahwa sasaran ke depan suatu organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi yang menjadi pernyataan awal
akan dibawa kemana perusahaan kelak. Perancangan strategi dengan pendekatan arsitektur strategik dapat dilihat
pada Gambar 4 di bawah ini.
Gambar 4.
Perencanaan Strategi dengan Pendekatan Arsitektur Strategik
Sumber: Djohar dalam Yoshida 2006
VisiMisi
Industry Foresight Analisis
Internal Analisis
Eksternal Arsitektur
Strategik Tantangan
Organisasi
Sasaran Strategi dan
Kebijakan Program
41
3.2. Kerangka Operasional
Unit Peternakan Darul Fallah memiliki usaha pengolahan susu yang berpotensi besar untuk terus dikembangkan. Namun disisi lain, unit usaha ini
harus menghadapi persaingan usaha dan berbagai kondisi yang ada dalam lingkungan internal maupun eksternal. Potensi Dafarm yang belum
dimaksimalkan dan diiringi dengan permasalahan internal yang muncul menjadi salah satu alasan mengapa analisis strategi pengembangan usaha perlu dilakukan.
Langkah awal yang dilakukan untuk memformulasikan strategi adalah mengidentifikasi visi, misi dan tujuan organisasi. Perumusan strategi
pengembangan usaha selanjutnya akan dikaji berdasarkan pada kondisi ekternal dan internal Dafarm. Hal tersebut dilakukan untuk mengetahui kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi. Perumusan strategi dilakukan dengan menggunakan tiga tahap yang terdiri
dari tahap pertama yang merupakan tahap input input stage, tahap dua yang merupakan tahap pencocokkan matching stage, dan tahap terakhir adalah tahap
keputusan decision stage. Tahap pertama dalam kerangka kerja perumusan strategi digunakan
Matriks IFE dan Matriks EFE. Matriks tersebut diperoleh dari analisis lingkungan internal dan eksternal Dafarm. Pada tahap dua digunakan Matriks IE dan SWOT.
Kemudian tahap selanjutnya dilakukan pemilihan strategi yang spesifik melalui Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif QSPM. QSPM merupakan pemetaan
dari hasil analisis pada tahap 1 dan tahap 2. Dengan membuat QSPM dapat diperoleh strategi terbaik yang sebaiknya dipilih diantara alternatif-alternatif
strategi yang ada. Berdasarkan alternatif strategi yang telah diperoleh dan prioritas strategi
yang telah diketahui, maka dibuatlah rancangan strategi pengembangan usaha menggunakan alat berupa arsitektur strategi. Rancangan arsitektur strategik
dilakukan untuk mengetahui tahapan pelaksanaan strategi secara rinci hingga tahun 2012. Berdasarkan seluruh alat analisis yang digunakan, maka diperoleh
suatu manfaat berupa strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh Unit Peternakan Darul Fallah Dafarm. Secara lengkap kerangka penelitian
dijelaskan pada Gambar 5.