50 Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang dimasukan
dalam Matriks EFE, total nilai tertimbang sebasar 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai
tertimbang sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total nilai
1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal.
Tabel 13.
Matriks Eksternal Faktor Evaluation
Faktor Strategis Eksternal Bobot
Rating Rata-rata Tertimbang
Peluang 1…….
2……. …….
Ancaman 1…….
2……. ……..
Total
Sumber: David 2006
4.5.3. Matriks I-E Internal- Ekternal
Matriks Internal-Eksternal memposisikan berbagai divisi organisasi dalam tampilan Sembilan sel. Matriks IE dikenal juga sebagai matriks portofolio.
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata
tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan matrik IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata
tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
51
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat Rata-rata
Lemah 3,0-4,0
2,0-2,99 1,0-1,99
Total Rata-rata 4,0
3,0 2,0
1,0 Tertimbang EFE
Tinggi 3,0-4,0
3,0
Menengah 2,0-2,99
2,0
Rendah 1,0-1,99
1,0
Gambar 6.
Matriks Internal-Eksternal IE
Sumber: David 2006
Menurut David 2006, matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang
masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk atau integratif integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini.
Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar, dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII,
dan IX adalah tuai atau divestasi. Organisasi yang berhasil mampu mencapai fortofolio yang diposisikan dalam atau sekitar sel I dalam matriks IE.
4.5.4. Analisis SWOT Strengts, Weaknesses, Opportunities and
Threats
Menurut David 2006, matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman Strenghts-Weaknesses-Threats-SWOTS Matrix adalah alat untuk mencocokkan
bagi para manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi: SO Kekuatan- peluang-strengths-opportunities,
WO kelemahan-peluang-weaknesses-
opportunities , ST kekuatan-ancaman-strengths-threats, WT kelemahan-
I II
III
IV V
VI
VII VIII
IX
52 ancaman-weaknesses-threats. Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci
adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik, serta tidak ada pencocokkan yang terbaik.
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Organisasi pada umumnya akan menjalanakan
strategi WO, ST, atau WT agar dapat mencapai situasi di mana perusahaan dapat menerapkan strategi SO. Ketika suatu perusahaan memiliki kelemahan utama, ia
akan berusaha mengatasinya dan menjadikannya kekuatan. Ketika sebuah organisasi menghadapi ancaman utama, ia akan berusaha menghindarinya untuk
berkonsentrasi pada peluang. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Hal ini
tidak berarti organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman lingkungan eksternalnya secara langsung.
Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang
menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang tidak aman. Namun pada kenyataannya, perusahaan harus berusaha
untuk bertahan hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau memilih likuidasi.
Matriks SWOT disajikan dalam sel yang terdiri dari sembilan buah sel. Empat sel faktor kunci, empat sel strategi yang diberi nama SO, WO, ST dan WT,
dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S, W, O, dan T. Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam pembuatan matriks
SWOT: 1.
Tuliskan peluang eksternal kunci organisasi. 2.
Tuliskan ancaman eksternal kunci organisasi. 3.
Tuliskan kekuatan internal kunci organisasi. 4.
Tuliskan kelemahan internal kunci organisasi. 5.
Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
53 6.
Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil
strategi ST dalam sel yang ditentukan. 8.
Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
Tujuan dari alat pencocokkan analisis SWOT dan Matriks IE pada tahap dua Matching Stage dalam konsep strategi Fred R. David adalah untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi mana yang terbaik.
Biarkan selalu kosong KEKUATAN
STRENGTHS - S 1.
2. Tuliskan kekuatan 3.
KELEMAHAN WEAKNESSES
– W 1.
2. Tuliskan kelemahan 3.
PELUANG OPPORTUNITIES
–O 1.
2. Tuliskan peluang 3.
STRATEGI SO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan
peluang STRATEGI WO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang
ANCAMAN THREATS
– T 1.
2. Tuliskan ancaman 3.
STRATEGI ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari
ancaman STRATEGI WT
Minimalkan kelemahan dan hindari ancaman
Gambar 7. Matriks Threats- Opportunities- Weaknesses- Strengths SWOT
Sumber: David 2006
54
4.5.5. Matriks QSP Quantitative Strategic Planning
