15 diarahkan pada peningkatan kemampuan kelompok tani dalam melaksanakan
fungsinya, peningkatan kemampuan para anggota dalam mengembangkan agribisnis, penguatan kelompok tani menjadi organisasi petani yang kuat dan
mandiri yang dicirikan antara lain : 1
Adanya pertemuanrapat anggotarapat pengurus yang diselenggarakan secara berkala dan berkesinambungan.
2 Disusunannya rencana kerja kelompok secara bersama dan dilaksanakan
oleh para pelaksana sesuai dengan kesepakatan bersama dan setiap akhir pelaksanaan dilakukan evaluasi secara partisipasi.
3 Memiliki aturannorma yang disepakati dan ditaati bersama. 4 Memiliki pencatatanpengadministrasian organisasi yang rapi.
5 Memfasilitasi kegiatan-kegiatan usaha bersama di sektor hulu dan hilir. 6 Memfasilitasi usaha tani secara komersial dan berorientasi pasar.
7 Sebagai sumber serta pelayanan informasi dan teknologi untuk usaha para petani umumnya dan anggota kelompok tani khususnya.
8 Adanya jalinan kerja sama antara kelompok tani dengan pihak lain. 9 Adanya pemupukan modal usaha baik iuran dari anggota atau penyisihan
hasil usahakegiatan kelompok. Dalam upaya pengembangan kelompok tani yang ingin dicapai adalah
terwujudnya kelompok tani yang dinamis, dimana para petani mempunyai disiplin, tanggung jawab dan terampil dalam kerjasama mengelola kegiatan
usahataninya, serta dalam upaya meningkatkan skala usaha dan peningkatan usaha kearah yang lebih besar dan bersifat komersial.
2.4 Kelompok Tani
Ternak Kelompok tani ternak sebagai salah satu upaya pengembangan
kemampuan anggota kelompok atau peternak dalam pemenuhan akan kebutuhan daging masyarakat, baik itu berupa daging ternak besar berupa sapi, kerbau,
kambing atau juga daging unggas, seperti ayam, itik, dan bebek. Kebutuhan ini menjadi prospek yang baik, bagi pengembangan ternak dengan sistem
berkelompok. Dalam sistem berkelompok tani ternak, tiap-tiap anggota diarahkan ikut berperan dalam pengembangan kelompok dan menjalankan tugas dan fungsi
yang telah ditetapkan secara kelompok Ahira, 2010.
16 Peran kelompok tani ternak lebih dipacu lagi bagaimana upaya kelompok
dalam memajukan kelompok usaha ternaknya. Kelompok tani ternak
sesungguhnya sama saja dengan kelompok tani yang lain, misalnya kelompok tani pangan atau kelompok tani bidang hortikultura. Menurut Ahira 2011 kelompok
tani ternak bukan hanya sekumpulan anggota yang mempunyai keinginan dan kepentingan bersama yang bergabung dalam sebuah wadah kelompok tani ternak,
akan tetapi juga menjadikan kelompok sebagai sarana untuk pengembangan diri dalam berorganisasi dan pengembangan ternak. Apabila kelompok tani ternak
dapat berjalan sesuai dengan rumusan tujuan awal didirikan, maka tidak menutup kemungkinan akan tercapainya pengembangan kelompok tani ternak yang
semakin baik melalui dukungan dari semua pihak termasuk pemerintah.
2.5 Penelitian Terdahulu
2.5.1 Hasil Penelitian Terdahulu yang Relevan
Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian Strategi Pengembangan Usaha Peternakan Itik Kelompok Tani Sumber Mukti Kecamatan
Babelan Kabupaten Bekasi Jawa Barat ini yaitu penelitian dengan tema strategi pengembangan suatu usaha dengan penggunaan berbagai alternatif alat analisis
untuk formulasi strategi baik pada tahap input, tahap pencocokan, dan tahap akhir tahap keputusan. Informasi yang diperoleh dari penelitian terdahulu kemudian
digunakan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan proses perencanaan strategi dan alat analisis yang digunakan.
Puspitasiwi 2010 melakukan penelitian berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Ikan Hias Pakis pada PT Floribunda, Kecamatan
Cibodas, Cianjur, Jawa Barat” dengan tujuan : 1 menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang, dan ancaman pada PT Floribunda,
dan 2 menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang pasar yang saat ini belum dapat dipenuhi. Alat analisis yang
digunakan adalah matriks EFE External Factor Evaluation, IFE Internal Factor Evaluation
, IE Internal-Eksternal, SWOT Strength-Weakness- Opportunities- Threats
dan AHP Analisis Hierarki Program. Berdasarkan matriks IFE, yang menjadi kekuatan utama PT Floribunda adalah adanya komitmen karyawaan
untuk mengembangkan usaha sedangkan kelemahan utamanya adalah
17 keterbatasan modal. Berdasarkkan Matriks EFE, yang menjadi ancaman utama
adalah adanya regulasi dan perpajakan yang memberatkan, sedangkan peluang utamanya adalah loyalitas pelanggan. Berdasarkan Matriks IE, PT Floribunda
berada pada sel I. Analisis menggunkan matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi yang kemudian ditentukan prioritasnya menggunakan AHP,
dimana PT floribunda memprioritaskan stateginya dengan mengembangkan jaringan kerja melalui sistem kemitraan.
Dalimunthe 2010 melakukan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan Restoran Studi Kasus Restoran Seafoood Pasir 7 Pasar Ikan Segar,
Kampung Sawah, Kota Jakarta Selatan” yang memiliki tujuan antaralain : 1 mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal serta eksternal yang ada,
2 menganalisis dan merumuskan alternatif strategi yang sesuai dan dapat dilaksanakan oleh perusahaan, dan 3 merumuskan serta menentukan prioritas
strategi apa yang diprioritaskan dan paling sesuai bagi perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah matriks SPACE Strategic Position and Action
Evaluation , dan QSP. Hasil analisis dan rumusan alternatif strategi pada usaha
Restoran Pasir 7 Pasar Ikan Segar dengan menggunakan matriks SPACE adalah karakteristik profil agresif. Berdasarkan matriks QSP, strategi prioritas dan paling
sesuai dengan kondisi perusahaan adalah strategi integrasi ke depan. Penelitian Mayasari 2010 dengan judul “Strategi Pengembangan Usaha
Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber, Kota Cilegon, Provinsi Banten” memiliki tujuan antaralain : 1 menganalisis lingkungan eksternal dan internal usaha Sate Bebek
H. Syafe’i Cibeber, 2 menganalisis posisi besaing usaha Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber, dan 3 merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas
strategi bersaing yang tepat untuk diterapkan pada usaha Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE, IFE, CPM
Competitive Profil Matriks, IE, dan QSP. Hasil analisis CPM menunjukkan bahwa usaha Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber menempati urutan terakhir
dibandingkan dengan pesaing-pesaing utamanya. Keunggulan usaha ini dibandingkan dengan pesaing terletak pada pelayanan, sedangkan kelemahan
utamanya terletak pada hal varisasi produk. Hasil Matriks IE menempatkan usaha
18 Sate Bebek H. Syafe’i Cibeber pada sel II, dengan prioritas strategi berdasarkan
matriks QSP yaitu memperbaiki upaya pemasaran. Penelitian Nurlaela 2010 dengan judul “Strategi Pengembangan Wisata
Taman Buaya Indonesia Jaya TBIJ Kabupaten Bekasi Melalui Pendekatan Arsitektur Strategi” dimana tujuannya yaitu : 1 mengidentifikasi kondisi
lingkungan eksternal peluang dan ancaman serta kondisi internal kekuatan dan kelemahan dari TBIJ, dan 2 merancang strategi pengembangan yang sebaiknya
dilakukan TBIJ dalam menjalankan usahanya. Alat analisis yang digunakan adalah matriks SWOT dan arsitektur strategik. Berdasarkan analisis lingkungan
internal dan eksternal, yang termasuk kekuatan dari TBIJ adalah adanya pemberian motivasi dan penempatan staf, produk jasa yang unik, pelayanan yang
ramah dan sigap, modal pribadi kuat, dan hubungan baik dengan pemasok. Kelemahannya adalah perencanaan dan pengorganisasian perusahaan tidak
sistematis, lokasi kurang strategis, promosi masih sederhana, harga relatif mahal, physical evidance
kurang baik, belum melakukan litbang. informasi, dan pencatatan data belum optimal. Peluang TBIJ adalah dukungan pemerintah,
peningkatan pendapatan masyarakat, peningkatan jumlah wisatawan, perkembangan konsep edutainment, perkembangan teknologi informasi, dan
hambatan masuk industri tinggi. Ancamannya adalah adanya produk substitusi, terbatasnya pasokan listrik dan air, dan persaingan pada kualitas pelayanan.
Berdasarkan matriks SWOT diperoleh 6 alternatif strategi. Rancangan arsitektur strategik menghasilkan strategi yang dikelompokkan menjadi dua bagian, yaitu
strategi yang dilakukan secara terus menerus dan bertahap. Penelitian Romadhona 2010 dengan judul “Strategi Pengembangan
Usaha Emping Melinjo pada Koperasi Serba Usaha Sari Sono Kabupaten Lebak, Banten” yang memiliki tujuan yaitu : 1 mengidentifikasi faktor-faktor
lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan KSU Sari Sono dan mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman KSU Sari Sono, 2 merumuskan formula strategi bisnis yang dapat diterapkan oleh manajemen KSU Sari Sono sesuai dengan kondisi lingkungan
perusahaan, dan 3 membuat perancangan arsitektur strategik pengembangan usaha KSU Sari Sono untuk lima tahun ke depan dalam kegiatannya
19 mengembangkan usaha dan menghadapi permasalahan yang akan terjadi pada
Koperasi. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan rancangan arsitektur strategik. Berdasarkan hasil analisis internal didapatkan
bahwa kekuatan utama KSU Sari Sono adalah adanya kualitas bahan baku dan produk, sedangkan kelemahan utama KSU Sari sono adalah pelayanan terhadap
konsumen yang kurang baik. Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan peluang yang sangat berpengaruh berupa banyaknya konsumen potensial,
sedangkan ancaman yang sangat berpengaruh berupa isu negatif tentang melinjo. Posisi KSU Sari Sono berada pada Kuadran V hold and maintence sehingga
strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Program kegiatan dikelompokkan kedalam dua kegiatan besar yaitu program yang
bersifat bertahap dan program yang dilakukan terus-menerus.
2.5.2 Perbandingan dengan
Penelitian Terdahulu
Perbedaan utama penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada permasalahan, objek, dan lokasi. Perbedaan mendasar untuk penelitian mengenai
strategi pengembangan usaha antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu terlihat dari alat analisis yang digunakan pada proses formulasi strategi yang
dimulai dari tahap input hingga tahap keputusan akhir, walaupun memang sebagian besar penelitian mengenai strategi pengembangan usaha menggunakan
alat analisis berupa matriks IFE dan EFE sebagai tahap input input stage, matriks IE dan SWOT sebagai tahap pencocokan matching stage, dan matriks
QSP sebagai tahap keputusan decision stage. Selain itu dari hasil analisis yang menggunkan matriks IE menghasilkan posisi yang menunjukkan organisasi usaha
berada pada kondisi jaga dan pertahankan hold and maintence. Alat analisis yang digunakan pada penelitian ini setelah mengidentifikasi
lingkungan usaha yang mempengaruhi strategi organisasi adalah matriks IFE dan EFE tahap input yang bertujuan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis
lingkungan internal dan eksternal, namun pada penelitian terdahulu terdapat penelitian yang tidak menggunakan alat analisis berupa matriks IFE dan EFE
seperti penelitian yang dilakukan oleh Nurlaela 2010. Sehingga pada penlititan ini, faktor kunci strategis internal dan eksternal terlebih dahulu diukur tingkat
kepentingannya melaluui skor yang diperoleh untuk kemudian digunakan sebagai
20 bahan pertimbangan dalam penyusunan strategi pengembangan usaha. Selain itu,
pada penelitian terdahulu dalam tahap input ada pula yang menambahkan dengan menggunakan alat analisis berupa matriks CPM untuk mengidentifikasi pesaing-
pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel seperti yang
dilakukan oleh Mayasari 2010. Pada tahap pencocokan, penelitian ini menggunakan matriks IE untuk
mengetahui posisi perusahaan saat ini dan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi dari hasil pencocokan faktor strategis lingkungan. Sementara
pada penelitian lain tahap pencocokan ini dapat pula dilakukan dengan menggunakan alat analisis matriks SPACE seperti yang dilakukan oleh
Dalimunthe 2010 untuk menghasilkan strategi yang lebih spesifik dan sesuai dengan pengamatan dan lingkungan. Penentuan alat analisis pada tahap
pencocokan ini disesuaikan dengan kondisi unit usaha sebagai objek penelitian. Penelitian pada Kelompok Tani Sumber Mukti dengan skala usaha yang relatif
kecil sesuai dengan alat analisis menggunakan matriks IE dan SWOT untuk menentukan strategi generik berdasasrkan posisi bersaing sekaligus alternatif
strategi yang dapat dilaksanakan. Selain itu, tahapan yang berbeda dari penelitian sebelumnya adalah tahap
akhir dari proses formulasi strategi sebagai rancangan implementasi strategi dimana penelitian ini dilakukan melalui pendekatan arsitektur strategik.
Perancangan strategi tersebut dimaksudkan untuk mempermudah organisasi usaha dalam menjawab tantangan untuk mencapai sasaran dengan membuat peta yang
memuat rencana tindakan yang bersifat umum agar pelaku usaha dapat menyusun langkah adaptif yang fleksibel dalam menghadapi perubahan dimasa mendatang.
Penelitian yang dilakukan sebelumnya diakhiri dengan tahap keputusan menggunakan alat analisis berupa matriks QSP untuk menentukan prioritas
strategi yang dapat dijalankan seperti yang dilakukan oleh Dalimunthe 2010 dan Mayasari 2010, namun dalam tahap akhir proses formulasi strategis juga dapat
dilakukan melalui AHP seperti yang dilakukan oleh Puspitasiwi 2010 untuk memecah permasalahan usaha yang kompleks menjadi komponen-komponen
sehingga dapat terlihat dengan jelas akar permasalahan yang ada.
21
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Konsep Strategi
Menurut Yoshida 2006 strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui penyatuan segala keunggulan
organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang potensial untuk dihadapi dimasa mendatang. Sedangkan secara entimologis, strategi berasal dari
bahasa Yunani yakni “strategos” yang bersasal dari kata “stragos’ yang berarti militer dan “ag” yang berarti pemimpin. Menurut Grant 1995 dalam Yoshida
2006, penjelasan dari definisi tersebut adalah bahwa istilah strategi pertama kali digunakan dalam bidang militer bukan dalam bidang manajemen atau bisnis.
Bisnis atau usaha seringkali mengalami dinamika persaingan dalam setiap perjalanannya, tentunya hal ini dapat dijadikan sebagai ancaman atau peluang bagi
organisasi usaha tertentu. Ancaman ataupun peluang usaha sangat ditentukan oleh bagaimana kemampuan organisasi usaha memahaminya, untuk kemudian
menganalisisnya dan merespon dalam bentuk sikap dan tindakan. Dalam kenyataannya untuk menghadapi berbagai perubahan yang sedang dan akan terus
berlangsung, maka organisasi usaha harus semakin mengembangkan dan mengandalkan pada kekuatan dan kemampuan strategisnya. Manajemen
organisasi usaha yang baik adalah ketika mereka mampu mewujudkan agar strategi dapat diimplementasikan dengan baik
Manajemen strategis merupakan seni dan ilmu untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang
memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen strategis juga berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuanganakuntansi,
produksioperasi, penelitian, dan pengembangan, serta sistem informasi atau komputerisasi untuk mencapai tujuan organisiasi David 2006. Menurut
Dirgantoro 2004 manajemen strategis didefinisikan sebagai suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan sesuai dengan
lingkungannya. Mempelajari dan mengaplikasikan proses manajemen strategis dilakukan menggunakan model dimana setiap model menggambarkan semacam
proses David 2006.
22 `
Gambar 1 . Model Manajemen Strategis
Sumber : David 2006
Membuat pernyataan visi dan misi
Menerapkan tujuan jangka panjang
Merumuskan, mengevaluasi, dan
memilih strategi
Implementasi Strategi isu-isu
manajemen
Implementasi strategi isu-isu
pemasaran, keuangan,
akuntansi, penelitian dan
pengembangan serta sitem
informasi manajemen
Mengukur dan mengevaluasi kinerja
Melakukan audit eksternal
Melakukan audit internal
Formulasi strategi
Implementasi strategi
Evaluasi strategi
23 Kerangka kerja yang digambarkan pada Gambar 1 adalah model
komprehensif manajemen strategis yang diterima secara luas. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model tersebut menjelaskan pendekatan yang jelas
dan praktis untuk memformulasi, mengimplementasikan, serta mengevaluasi strategi.
Proses manajemen strategis merupakan hal yang bersifat dinamis dan berkelanjutan. Bila ada perubahan pada salah satu komponen utama dalam model
akan menyebabkan perubahan pada salah satu atau pada seluruh komponen dalam model lainnya. Menurut David 2006, terdapat tiga tahapan dalam manajemen
strategis, diantaranya adalah : 1
Formulasi Strategi Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang,
merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak
terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi
mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2 Implementasi strategi
Implementasi strategi termasuk mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya, sehingga yang telah diformulasikan dapat dijalanakan. Implementasi strategi seringkali disebut dengan tahap
pelaksanaan. Melaksanakan strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan. Aspek
penting dalam mengimplementasikan strategi adalah penerapan strategi yang telah dirumuskan ke dalam pengambilan keputusan dan tindakan sehari-hari
yang konsisten dengan sukses strategi jangka panjang. Menurut David 2006 beberapa alternatif yang dapat dijalankan oleh sebuah organisasi usaha antara
lain :
24 a
Strategi Integrasi Integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal sering
disebut sebagai integrasi vertikal vertical integration. Strategi integrasi vertikal memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol
atas distributor, pemasok, danatau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari :
i Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas distributor atau pengecer. ii
Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
iii Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pesaing b
Strategi Intensif Penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk sering
disebut sebagai strategi intensif. Strategi intensif membutuhkan usaha intensif jika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat
ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari : i
Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produkjasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
ii Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produkjasa saat ini ke
area geografis yang baru. iii
Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan melalui perbaikan produkjasa saat ini atau mengembangkan produkjasa
baru. c
Strategi Diversifikasi Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi diversification strategies :
konsentrik terfokus, horizontal, dan konglomerat. Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas-aktivitas bisnis yang ada. Tipe
strategi diversifikasi terdiri dari : i
Diversifikasi konsentrik, yaitu menambahkan produkjasa baru yang masih berkaitan dengan produkjasa lama.
25 ii
Diversifikasi konglomerat, yaitu menambahkan produkjasa baru yang tidak berkaitan dengan produkjasa lama.
iii Diversifikasi horizontal, yaitu menambahkan produkjasa baru yang
tidak berkaitan kepada pelanggan saat ini. d
Strategi Defensif Sebagai tambahan atas strategi integratif, intensif, dan diversifikasi,
organisasi juga dapat menjalankan retrenchment, divestasi, atau likuidasi. Tipe strategi defensif terdiri dari :
i Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan
biaya dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba. ii
Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian perusahaan. iii
Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-potong, untuk nilai riilnya.
3 Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Pelaku usaha sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang
diharapkan. Evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi ini. Tiga aktivitas evaluasi strategi adalah 1 meninjau ulang faktor eksternal
dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, 2 mengukur kinerja, dan 3 mengambil tindakan korektif. Evaluasi yang tepat waktu akan masalah
potensial sebelum masalah tersebut menjadi kritis sangat penting bagi kelangsungan hidup organisasi David 2006.
3.1.2 Visi, Misi, dan Tujuan Organisasi
Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?” atau “Kita ingin kemana?”. Visi diperlukan agar dalam masa keberlangsungan
organisasi perusahaan semua komponen terkait memiliki arah dan pegangan dalam menjalankan perusahaan. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja
secara efektif. Menurut Dirgantoro 2001 visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Visi bersama antar manajer dan karyawan menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan bekerja dan
26 menempatkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan David,
2006. Setelah menentukan visi, langkah berikutnya yang harus dilakukan adalah
menentukan misi. Agar setiap pihak dalam perusahaan memahami cita-cita perusahaan maka visi harus dibuat secara tertulis. Visi yang tertulis inilah yang
dikenal dengan misi. Misi dapat dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan
perusahaan. Pernyataan misi yang jelas menjadi sangat penting karena bermanfaat pada tahap perumusan tujuan dan formulasi strategis yang efektif. Menurut David
2006 misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan tersebut menjawab
pertanyaan dasar yang dihadapi oleh semua penyusun strategi: “Apa bisnis kita?” yang serupa dengan “Apa misi kita?”.
Tujuan perusahaan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya David 2006. Selain
itu, tujuan merupakan sebuah titik sentral kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk
keputusan strategi.
3.1.3 Analisis Lingkungan Internal Organisasi
Lingkungan internal merupakan lingkungan perusahaan yang berada dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan
khusus pada perusahaan. Pearce dan Robinson 1997 mengungkap bahwa lingkungan internal dapat memperlihatkan daftar kekuatan dan kelemahan yang
berada dalam kontrol perusahaan. Kekuatan perusahaan adalah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang
dilayani oleh perusahaan. Kelemahan perusahaan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang serius
menghambat kinerja efektif perusahaan. Tujuan mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan adalah dalam rangka antisipasi terhadap
ancaman dari luar perusahaan serta memanfaatkan peluang yang ada. David 2006 membagi bidang fungsional bisnis menjadi beberapa variabel dalam
analisis lingkungan internal, yaitu :
27 1
Manajemen Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, distribusi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar,
yaitu perencanaan planning, pengorganisasian organizing, pemberian motivasi motivating, pengelolaan staf staffing, serta pengendalian
controlling. 2
Pemasaran Pemasaran dapat diartikan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi,
menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk. Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu : 1 analisis pelanggan, 2
penjualan produkjasa, 3 perencanaan produk dan jasa, 4 penetapan harga, 5 distribusi, 6 riset pemasaran, dan 7 analisis peluang.
3 KeuanganAkuntansi
Kondisi keuangan seringkali dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Sistem
keuangan harus dikelola dengan baik, sehingga seluruh dana dapat diedarkan ke semua bagian kegiatan. Menentukan kekuatan dan kelemahan keuangan
suatu perusahaan merupakan hal yang penting guna memformulasikan strategi secara efektif, karena fungsi keuangan ini dapat menghapuskan
beberapa alternatif strategi dari alternatif yang layak. Kelebihan atau kekurangan dana menandakan kurang tepatnya pengelolaan sistem keuangan
David, 2006. 4
ProduksiOperasi Fungsi produksi atau operasi dari suatu usaha terdiri dari aktivitas yang
mengubah masukan input menjadi barang atau jasa output. Fungsi ini mencakup lima dasar, yaitu : proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan
kualitas. Kekuatan dan kelemahan dalam fungsi produksi dan operasi menentukan sukses atau gagalnya perusahaan.
5 Penelitian dan Pengembangan
Fungsi yang terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produk-produk
28 baru, perbaikan terhadap mutu produk, dan memperbaiki proses menufaktur
untuk menekan biaya. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi penelitian dan pengembangan yang kuat.
6 Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
Informasi mengikat semua fungsi bisnis menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Informasi mewakili sumber utama keunggulan dan
kelemahan bersaing. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa kemudian baru
menyajikan informasi yang bernama database. Dengan adanya database perusahaan dapat melaksanakan kegiatan operasional dan menyusun strategi
secara akurat.
3.1.4 Analisis Lingkungan Eksternal Organisasi
Lingkungan eksternal perusahaan merupakan semua kondisi yang terdapat diluar perusahaan yang memiliki kekuatan untuk mempengaruhi pilihan strategi
yang digunakan serta menentukan kondisi yang ada pada perusahaan lain. Menurut Jauch dan Glueck 1991 mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu
proses yang dilakukan oleh perencanaan strategis untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Peluang
adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
perusahaan. Adapun tujuan dari analisis eksternal perusahaan ini adalah untuk mengembangkan daftar database yang akan menjadi variabel kunci eksternal,
peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari David 2006.
Lingkungan eksternal suatu perusahaan dapat meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri.
1 Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh eksternal terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional perusahaan yaitu
politik, ekonomi, sosial, budaya, dan demografi, teknologi atau sering disebut
29 PEST. Lingkungan ini memberi peluang dan ancaman, dan kendala bagi
perusahaan, tetapi satu perusahaan jarang sekali mempunyai pengaruh berarti terhadap lingkungan ini.
a Faktor Politik
Faktor politik merupakan pembuat peraturan utama, deregulator, pemberi subsidi, dan pelanggan organisasi. Faktor politik menentukan parameter
legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang
adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif dan berbagai tindakan
yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Oleh karena itu, faktor politik dapat menjadi
peluang dan ancaman utama bagi perusahaan kecil maupun besar David, 2006.
b Faktor Ekonomi
Faktor ini sangat terkait erat dengan sistem ekonomi yang terjadi pada tempat atau lokasi suatu perusahaan beroperasi. Menurut Pearce dan
Robinson 1997 dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di setiap segmen yang
mampu mempengaruhi dimana perusahaan tersebut berada. Beberapa segmen atau yang menjadi variabel pertimbangannya adalah pola
konsumsi masyarakat, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakan disposible income, kecenderungan
belanja masyarakat propensity to spend, suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderunagn pertumbuhan PNB.
c Faktor Sosial, Budaya, dan Demografi
Menurut Pearce dan Robinson 1997 faktor sosial ini bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan
dan kebutuhan masyarakat melalui pengendalian, penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Berbagai faktor sosial yang
mempengaruhi suatu perusahaan antara lain : pertumbuhan penduduk,
30 kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat di lingkunagn
eksternal perusahaan. d
Faktor Teknologi Faktor teknologi saat ini mengalami perkembangan yang sangat cepat.
Sistem inforrmasi yang juga sudah sangat canggih menuntut pengelola perusahaan untuk dapat berpacu agar dapat bertahan dalam kondisi
persaingan yang ketat. Adaptasi terhadap teknologi yang tepat guna dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, maupun penyempurnaan
terhadap proses produksi maupun produk yang sudah ada. 2
Lingkungan Industri Kombinasi lima kekuatan bisnis dalam sebuah usaha dapat tercermin jelas
pada penjelasan Model Lima Kekuatan Porter Porter’s Five-Forces Model. Model ini membahas secara analisis kompetitif yang digunakan secara luas
untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Menurut Porter, hakekat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima
kekuatan, yaitu : persaingan antara perusahaan sejenis, masuknya pesaingpendatang baru, potensi pengembangan produk substitusi, tawar-
menawar pemasok, dan tawar-menawar pembeli Gambar 2.
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Porter 1997
Ancaman pendatang baru
yang potensial
Pesaing industri Kekuatan tawar-
menawar pemasok
Kekuatan tawar- menawar pembeli
Ancaman produk pengganti
substitusi
31 Masuknya pendatang baru dalam suatu pasar industri akan menambahkan
kapasitas penawaran, akibatnya akan terjadi perebutan pangsa pasar, meningkatkan biaya promosi dan mungkin akan terjadi persaingan yang tajam
atau penurunan harga. Hal ini akan berimplikasi langsung terhadap perolehan keuntungan perusahaan Porter 1997. Banyaknya pendatang baru yang
tertarik masuk ke dalam industri akan tergantung dari besar kecilnya halangan-halangan untuk memasuki industri tersebut. Halangan-halangan
tersebut merupakan kondisi-kondisi yang menghalangi perusahaan- perusahaan lain untuk memperoleh akses masuk ke dalam suatu industri
barriers to entry. Halangan-halangan tersebut adalah skala ekonomi, differensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan, akses ke saluran
distribusi, kebijakan pemerintah, keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi, dan tanggapan para pesaing.
a Ancaman Produk Pengganti
Perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri akan bersaing secara langsung dengan perusahaan lain yang menawarkan produk pengganti
atas produk yang sudah ditawarkan oleh perusahaan pendahulunya pada industri. Produk pengganti akan membatasi keuntungan potensial dari
industri dengan menetapkan harga pagu ceiling price yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri Porter 1997. Produk
pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah produk-produk yang mempunyai kecenderunagn untuk memiliki harga atau prestasi yang
lebih baik dari pada produk industri, atau dihasilkan oleh industri yang memperoleh keuntungan yang tinggi.
b Ancaman Pendatang Baru
Adanya pendatang baru pada suatu industri pasti akan secara langsung mempengaruhi kondisi bisnis perusahaan tertentu yang sudah ada
sebelumnya. Kecenderungan pengaruh tersebut diantaranya adalah memunculkan kapasitas baru, adanya ancaman terebutnya bagian pasar,
juga pengaruhnya terhadap perebutan atas sumberdaya yang terbatas. Menurut Porter 1997, terdapat enam hambatan masuknya pendatang
baru yang sekaligus juga mampu menjadi ancaman bagi usaha yang
32 sudah ada sebelumnya. Enam hambatan itu adalah skala ekonomis,
diferensiasi produk, kebutuhan modal, hambatan biaya bukan karena skala, akses kesaluran distribusi, serta kebijakan pemerintah.
c Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Para pemasok mampu memanfaatkan kekuatan tawar-menawarnya terhadap para perusahaan yang menjadi mitra kerjanya dengan
mempermainkan harga dan kualitas barang yang disuplainya. Menurut Porter 1997, kelompok pemasok dikatakan kuat jika para pemasok
didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi dibanding industri dimana pemasok menjual produknya, pemasok tidak menghadapi
produk pengganti lain untuk dijual pada industri, industri bukanlah pelanggan terpenting bagi pemasok, produk pemasok merupakan input
utama bagi industri, dan pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.
d Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
Kekuatan tawar-menawar pembeli dapat menekan harga, menuntut untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta berperan
sebagai pesaing satu sama lain. Pembeli akan memiliki kekuatan tawar- menawar yang tinggi jika mereka merupakan bagian terbesar dari
penjualan perusahaan, letak pembeli yang terkonsentrasi, produk yang dibeli standar atau tidak terdeferensiasi, pembeli memiliki informasi yang
lengkap, biaya untuk berpindah ke penjual lain rendah, pembeli mendapat laba kecil, dan pembeli mempunyai kesempatan untuk
melakukan strategi backward integration. e
Persaingan antara Perusahaan Sejenis Menurut Porter 1997 persaingan diantara perusahaan adalah berbentuk
perlombaan untuk mendapatkan posisi, dengan menggunakan taktik- taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi pasar, dan
meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Tinggi rendahnya tingkat persaingan antar pesaing di dalam suatu industri akan
tergantung dari : a jumlah pesaing, b besarnya ukuran dan kekuatan dari para pesaing, c tingkat pertumbuhan industri, d antar produk
33 hanya mempunyai sedikit perbedaan, e halangan yang tinggi untuk
keluar dari industri, dan f biaya tetap relatif sangat tinggi.
3.1.5 Penilaian Faktor Strategis Lingkungan
Menurut David 2006, matriks IFE Internal Factor Evaluation meliputi hasil analisis faktor-faktor lingkungan internal organisasi yang terkait kekuatan
dan kelemahan organisasi sehingga dapat menjadi pentunjuk dasar dalam menentukan posisi perusahaan. Alat formulasi strategi ini meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan
antara area-area tersebut. Begitu pula dengan matriks EFE External Factor Evaluation yang
merupakan hasil analisis ancaman dan peluang yang dihadapi organisasi. Matriks EFE memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan David 2006.
3.1.6 Penentuan Posisi Bersaing Organisasi
Matriks IE internal-eksternal merupakan pemetaan hasil matriks IFE dan EFE dari tahap input yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di
dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda David 2006, diantaranya :
1 Daerah tumbuh dan berkembang grow and build
Startegi-strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada dalam sel ini adalah startegi intensif penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk atau strategi integrasi integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
2 Daerah jaga dan pertahankan hold and maintain
Strategi-strategi yang umum dipakai dalam sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3 Daerah panen atau divestasi harvest and divestiture
Strategi-strategi yang sesuai untuk kondisi dalam sel ini adalah strategi divestasi, diversifikasi koglomerat, dan likuiditas.
34
3.1.7 Penentuan Alternatif Strategi
Matriks SWOT merupakan singkatan dari strengths kekuatan, weakness kelemahan, opportunities peluang dan threats ancaman dalam David 2006.
Matriks SWOT merupakan alat pada tahap pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO kekuatan-peluang;
strengths-opportunities , WO kelemahan-peluang; weakness- opportunities, ST
kekuatan-ancaman; strengths-threats, dan WT kelemahan-ancaman; weakness- threats
. Analisis SWOT perlu dilakukan untuk dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
3.1.8 Rancangan Arsitektur
Strategik
Pada tahap sebelumnya yang telah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal serta telah dilakukan formulasi strategi yang menghasilkan beberapa
alternatif strategi, tahap berikutnya adalah perancangan arsitektur strategik. Arsitektur strategik merupakan penghubung yang sangat penting antara masa kini
dengan hari esok, antara jangka pendek dengan jangka panjang yang menggambarkan rencana strategik perusahaan dalam kanvas rencana yang sering
disebut blue print strategy untuk meraih visi dan misinya.
Tabel 6 . Komponen Inti dan Pendamping Arsitektur Strategik
Komponen Inti Komponen Pendamping
1. Visi dan Misi Organisasi
2. Sasaran dan Tujuan Organisasi
3. Tantangan yang dihadapi organisasi
akibat lingkungan organisasi ataupun tuntunan perubahan peran organisasi
akibat perubahan lingkungan tersebut. 1.
Komponen inti organisasi yang digali dari visi dan misi serta sasaran atau
tujuan organisasi.
Sumber : Yoshida 2006
Hal yang perlu diperhatikan dalam perancangan arsitektur strategik yang lengkap adalah komponrn inti yang merupakan komponen krusial dan komponen
pendamping yang merupakan turunan lanjutan komponen inti. Menurut Yoshida 2006, dalam menyusun arsitektur strategik perlu didefinisikan terlebih dahulu
mengenai visi, misi, industri masa kini, industri foresight dari perusahaan tersebut. Hingga saat ini belum ada standar baku mengenai bentuk atau gambaran
35 dari peta arsitektur strategik. Namun demikian, pada prinsipnya gambaran
arsitektur strategik tersebut harus dapat memperlihatkan jalan atau langkah perubahan yang akan dilakukan, baik menyangkut time frame, strategi, dan
program-program strategiknya. Setelah komponen-komponen arsitektur strategik telah diperoleh dengan
jelas, tahap selanjutnya menetapkan rentang waktu yang digunakan untuk mengimplementasikan arsitektur strategiknya. Rentang waktu yang digunakan
tidak memiliki standar baku tertentu, pemilihan rentang waktu sangat bergantung pada manajemen puncak menginginkan rentang waktu yang ditargetkan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Diharapkan dengan arsitektur strategik, pilihan strategi yang akan diimplementasikan dapat dipetakan sehingga mudah dibaca,
dipahami, dan memudahkan pelaksanaannya.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Langkah awal yang dilakukan dalam proses perencanaan strategi pengembangan usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti adalah
dengan mengidentifikasi visi, misi, dan tujuan organisasi usaha. Hal ini diperlukan untuk menuntun dalam melakukan analisis tahap selanjutnya agar
strategi yang ditetapkan nanti tetap mengacu pada tujuan akhir yaitu visi Kelompok Tani Sumber Mukti.
Langkah selanjutnya adalah dengan mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal. Peneliti menggunakan identifikasi lingkungan internal dengan
pendekatan fungsional manajemen, pemasaran, keuangan, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Pendekatan
fungsional dipilih oleh peneliti dikarenakan pendekatan ini lebih sesuai dengan karakterisitik dan kondisi usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti.
Dimana aktivitas-aktivitas pada serangkaian kegiatan usaha belum terintegrasi sepenuhnya, skala usaha yang masih tergolong kecil, usia usaha yang relatif masih
muda, serta kemampuan organisasi usaha yang cenderung belum optimal. Kemudian untuk identifikasi lingkungan eksternal peneliti menganalisis
lingkungan jauh dengan pendekatan PEST Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi dan lingkungan industri dengan pendekatan Lima Kekuatan Utama
Porter. Penggunaan pendekatan lingkungan jauh dan lingkungan industri dalam
36 analisis lingkungan eksternal dimaksudkan agar elemen-elemen yang terdapat
dalam pendekatan tersebut dapat mewakili kondisi lingkungan eksternal yang sebenarnya dimiliki oleh Kelompok Tani Sumber Mukti. Hasil identifikasi
lingkungan eksternal dan internal adalah diperolehnya faktor kunci strategis internal berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor kunci strategis eksternal
berupa peluang dan ancaman. Formulasi strategi dimulai dengan tahap input stage untuk meringkas input
informasi dasar dalam merumuskan strategi. Output dari input stage adalah informasi dasar mengenai tingkat kepentingan dari faktor kunci strategis internal
dan eksternal Kelompok Tani Sumber Mukti yang dianalisis menggunakan matriks IFE Internal Factor Evaluation dan EFE External Factor Evaluation.
Tahap selanjutnya yaitu matching stage untuk menentukan strategi generik dari pengembangan usaha peternakan itik Kelompok Tani Sumber Mukti
berdasarkan posisi bersaing kelompok dalam industri menggunakan matriks IE Internal-Eksternal. Hasil dari strategi generik tersebut kemudian diuraikan
dengan mencocokan faktor kunci strategis internal dan eksternal dengan melakukan analisis SWOT Strength, Weakness, Opportunity, and Threat untuk
merumuskan alternatif strategi yang akan dilakukan dan digunakan dalam tahap rancangan Arsitektur Strategik.
Selanjutnya peneliti
mengidentifikasi tantangan-tantangan yang akan dihadapi oleh Kelompok Tani Sumber Mukti. Tantangan merupakan cara-cara
yang akan dilakukan Kelompok Tani Sumber Mukti untuk memperoleh keunggulan bersaing baru.
Setelah komponen-komponen arsitektur strategik Kelompok Tani Sumber Mukti telah diperoleh dengan jelas, selanjutnya peneliti menetapkan rentang
waktu yang digunakan untuk mengimplementasikan arsitektur strategik Kelompok Tani Sumber Mukti. Rentang waktu yang digunakan untuk
mengimplementasikan arsitektur strategik Kelompok Tani Sumber Mukti adalah lima tahun. Pemilihan ini berdasarkan wawancara dengan pihak Kelompok Tani
Sumber Mukti. Setelah diperoleh arsitektur strategik Kelompok Tani Sumber Mukti, peneliti berusaha merekomendasikan program kegiatan dengan
mengekstraksikan strategi-strategi yang telah dirumuskan dan dimasukkan ke
37 dalam arsitektur strategik. Kerangka pemikiran operasional yang digunakan untuk
menyusun arsitektur strategik Kelompok Tani Sumber Mukti dapat dilihat pada Gambar 3.
Keterangan : = proses perencanaan strategi di Kelompok Tani Sumber Mukti
Gambar 3 . Kerangka Pemikiran Operasional
Identifikasi Lingkungan Internal
Identifikasi Lingkungan Eksternal
Alternatif Strategi
Visi, Misi, dan Tujuan
Arsitektur Strategik
Tantangan
Rekomendasi Program Kegiatan
38
IV METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
