Inti dari strategi adalah perbedaan. Dalam hal ini pendekatan blue ocean strategy menawarkan suatu solusi untuk melakukan diferensiasi dan gerak
menjauh dari pesaing dan menciptakan segmen pasar yang baru. Untuk mencapai hal tersebut melalui suatu proses yang disebut inovasi nilai, dimana perusahaan
tidak hanya memperhatikan nilai manfaat yang diperoleh tetapi juga pada nilai biaya. Michael E. Porter dalam Usmara, A., 2006 menjelaskan bahwa inti
memenangkan persaingan bukanlah pada benchmarking yang berujung pada pesaingan yang saling membunuh tetapi melakukan aktivitas yang berbeda
dengan pesaing atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
41
Sesuai dengan pernyataan tersebut maka inti dari perumusan blue ocean strategy itu sendiri menciptakan strategi yang bercirikan pada fokus, divergensi dan
motto
42
6.3 Analisis Nilai Pelanggan
Nilai pelanggan diidentifikasi dengan menggunakan matriks HOQ. Nilai- nilai yang terkait dengan kebutuhan pelanggan diidentifikasi melalui beberapa
faktor yaitu tingkat kepentingan CI, nilai jual sales point dan bobot relatif. Adapun nilai-nilai yang diperoleh berdasarkan pembuatan matrik HOQ dapat
dilihat pada Tabel 6.1.
41
Usmara, A. 2006. Implementasi Manajemen Stratejik: Kebijakan dan Proses. Yogyakarta: Amara Books.
42
Kim, W.C. dan Mauborgne, R. 2005: Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press, 2005.
Universitas Sumatera Utara
Tabel 6.1 Nilai Berdasarkan Atribut Kebutuhan Pelanggan
Kebutuhan Pelanggan CI
Sales Point
Bobot relatif
Dokter mampu mendiagnosa penyakit dengan tepat 5
1.5 7,21
Perawat rajin dan giat dalam merawat pasien 4
1.5 2,20
Petugas administrasi mampu memberikan informasi yang jelas
4 1.2
2,47 Staf rumah sakit bersikap ramah
3 1
2,78 Staf rumah sakit saling bekerjasama
4 1
1,79 Biaya pelayanan kesehatan murah
3 1.2
5,05 Mudah mendapatkan pelayanan dokter
4 1
4,26 Perawat mudah dipanggil dan selalu siap bila
dibutuhkan 4
1.2 6,18
Hasil pemeriksaan kesehatan tepatakurat 5
1.5 6,69
Makanan yang disediakan bergizi 4
1.2 3,43
Obat yang diberikan berkualitas 5
1.5 7,90
Pemeriksaan kesehatan dilakukan secara menyeluruh 5
1.5 6,18
Obat-obatan yang lengkap 4
1.5 1,79
Peralatan medis yang tersedia lengkap 5
1.5 4,29
Program layanan pemeriksaan kesehatan gratis 3
1.2 7,72
Pelayanan tersedia 24 jam 4
1.2 4,67
Pasien tidak lama menunggu untuk mendapatkan pelayanan
4 1.5
5,08 Tidak ada kesalahan selama pasien ditangani dokter
5 1.5
7,21 Pasien aman dari penyakit menularinfeksi nosokomial
5 1.5
5,15 Staf rumah sakit berpenampilan rapi
3 1
0,31 Rumah sakit memiliki penataan taman
3 1
1,24 Tersedia TV, ACKipas angin di ruangan pasien
3 1.2
2,16 Rumah sakit terlihat bersih
4 1.5
1,24 Lingkungan rumah sakit nyaman dan tenang tidak
ribut 4
1.5 3,40
Sumber: Pengolahan Data
Berdasarkan Tabel 6.1 dapat dilihat bahwa kebutuhan pelanggan yang memiliki nilai jual tinggi adalah kompetensi dokter dan perawat, hasil
pemeriksaan kesehatan yang akurat, obat yang berkualitas, obat dan peralatan medis yang lengkap, keamanan dan keselamatan pasien, serta kebersihan dan
kenyamanan rumah sakit. Selain itu, Tabel 6.1 juga menunjukkan bahwa atribut
Universitas Sumatera Utara
kebutuhan pelanggan yang sangat penting bagi pelanggan adalah dokter yang mampu mendiagnosa dengan tepat, hasil pemeriksaan pemeriksaan yang tepat dan
akurat, obat yang diberikan berkualitas, peralatan medis yang tersedia lengkap, tidak ada kesalahan dalam penanganan pasien, dan pasien bebas dari infeksi
nosokomial. Pihak perancang dapat mempertimbangkan nilai-nilai tersebut sebelum melakukan keputusan langkah strategis yang berkaitan dengan kebutuhan
pelanggan. Selanjutnya mengidentifikasi nilai-nilai terkait dengan faktor kompetisi.
Masing-masinng kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi melalui nilai karakteristik pelayanan pada matriks HOQ akan memberikan pengaruh nilai pada
struktur tawaran bagi pembeli dan struktur biaya. Dalam hal ini kedua nilai tersebut didefinisikan sebagai business importance dan relative cost. Adapun hasil
yang diperoleh untuk nilai business importance dan relative cost dapat dilihat pada Tabel 6.2.
Tabel 6.2 Business Importance dan Relative Cost
Karakteristik Pelayanan Business
Importance Relative
Cost
Hospital Staffing Kompetensi Staf
424 8,92
Jumlah Staf 113
10,19
Hospital Policy Staff Scheduling
121 7,01
Waktu Pelayanan 167
6,37 Price Policy
173 12,74
Pemeriksaan kesehatan gratis 225
9,55 Security and Safety Control
320 5,10
Sanitasi 198
4,46
Universitas Sumatera Utara
Tabel 6.2 Business Importance dan Relative Cost Lanjutan
Karakteristik Pelayanan Business
Importance Relative
Cost
Hospital Facilities Instalasi Gizi
87 5,10
Instalasi Farmasi 273
8,28 Penunjang medis
437 9,55
TV, AC dan Kipas Angin 36
2,55 Peralatan Medis
276 7,64
Pengelolaan Taman 63
2,55
Total 2913 100
Sumber: Pengolahan Data
Tabel 6.2 menunjukkan bahwa nilai bussiness importance yang paling tinggi adalah penunjang medis dengan nilai 437. Namun jika dilihat dari segi
biaya untuk kedua karakteristik pelayanan tersebut cukup tinggi. Nilai relative cost yang paling rendah adalah TV, AC dan Kipas Angin dan pengelolaan taman
dengan nilai 2,55. Untuk mendukung pihak rumah sakit dalam menentukan keputusan maka dapat dihitung nilai ROI untuk masing-masing karakteristik
pelayanan berdasarkan nilai tingkat kepentingan bisnis dan biaya relatif. Berdasarkan Tabel 6.2 perusahaan dapat mencermati setiap karakteristik
pelayanan tidak hanya berdasarkan nilai kepentingan bisnis tetapi juga dengan mempertimbangkan biaya. Kedua nilai ini sangat penting untuk inovasi nilai
dalam perancangan blue ocean strategy. Dimana dalam rancangan strategi perusahaan tidak hanya berfokus terhadap nilai manfaat dalam hal ini merupakan
Universitas Sumatera Utara
tingkat kepentingan bisnis tetapi juga dapat mencermati secara bersamaan terhadap nilai biaya.
43
6.4 Analisis Proses Inovasi Nilai
