PT Sinergi Informatika Semen Indonesia
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
228
belanja infrastruktur, yang pada akhirnya akan mendorong tumbuhnya kegiatan ekonomi lanjutan, selain membuat perekonomian bergerak lebih eisien. Indeks kepercayaan masyarakat, juga terus menunjukan perbaikan menjadi di
kisaran 115,4 dari 107,5 di tahun 2015.
Dengan memperhatikan seluruh latar belakang kondisi makro ekonomi maupun kondisi riil di masyarakat tersebut, maka prospek industri semen dan industri hilir semen akan tetap baik dimasa mendatang. Lihat juga uraian “Tinjauan
Industri Semen”
TARGET VS REALISASI
Adapun perbandingan antara Rencana Kerja dengan Realisasi 2016 ditampilkan pada tabel berikut. Tabel Target dan Realisasi 2016
dalam Rp miliar, kecuali dinyatakan lain
Uraian Rp Miliar
2016
Target 2016 Pencapaian
Pendapatan 26.134
27.941 93,5
EBITDA 6.963
7.318 95,2
Laba Bersih 4.522
4.368 103,5
Struktur modal - liabilitas berdampak bung
a
6.260 8.026
78,0 - ekuitas yang dapat diatribusikan kepada pemilik
entitas induk
29.035 29.149
99,6 Gearing ratio x
0,22 0,28
0,06 Tahun 2016 merupakan tahun yang cukup menantang bagi Perseroan. Dengan semakin ketatnya persaingan,
Perseroan hanya mampu mencapai 93,5 dari pendapatan yang ditargetkan dan 95,2 dari EBITDA yang ditargetkan. Meskipun demikian, perseroan berhasil mencapai laba bersih Rp4.522 miliar atau 103,5 dari tahun
lalu. Jika dilihat dari struktur modal, Perseroan hanya merealisasikan hutang sebesar Rp6.260 pada tahun 2016 atau hanya mencapai 78 dari yang ditargetkan. Hal ini mempertimbangkan pembiayan yang ideal bagi Perseroan seiring
dengan perkembangan tahun 2016. Untuk ekuitas, Perseroan berhasil mencapai 99,6.
TARGET TAHUN 2017
Tabel Target 2017 dan Realisasi 2016 dalam Rp miliar, kecuali dinyatakan lain
Uraian 2016
Target 2017 Target tumbuh
Pendapatan 26.134
32.440 24
EBITDA 6.963
8.697 25
Laba Bersih 4.522
4.635 3
Struktur modal - liabilitas berdampak bunga
6.260 9.167
46 - ekuitas yang dapat diatribusikan kepada pemilik
entitas induk
29.035 30.977
7 Gearing ratio
0,22 0,28
0,06
Akan ditinjau secara berkala sesuai kondisi di pasar terkait permintaan dan harga jual
INFORMASI – INFORMASI MATERIAL
Laporan Keuangan
2016
229
Dengan mempertimbangkan berbagai perkembangan dan kondisi terkini, Perseroan mengasumsikan
pertumbuhan ekonomi nasional di tahun 2016 mencapai 5,1 dengan tingkat inlasi sebesar
4,0. Berdasarkan asumsi tersebut permintaan semen nasional diprakirakan tumbuh pada kisaran
5,0. Dengan demikian, Perseroan meningkatkan pertumbuhan pendapatan 24, EBITDA 25, dan
laba bersih 3. Sementara itu, pinjaman Perseroan diperkirakan akan meningkat 46
ASPEK PEMASARAN
Perseroan telah menerapkan strategi pemasaran dengan tagline “Direct To Customer” di tahun 2016 yang
berarti lebih mendekatkan diri kepada para pelanggan. Implementasi strategi yang baru diterapkan sejak
pertengahan tahun 2016 ini terus berusaha diperkuat. Sekalipun baru diterapkan, telah memberikan hasil
berupa tetap terjaganya pangsa pasar Perseroan di area pemasaran domestik dengan kisaran angka
sebesar 40,7 hanya turun tipis dari angka 40,9 di tahun sebelumnya. Realisasi pangsa pasar tersebut
dicapai ditengah penurunan volume konsumsi semen domestik yang sebesar 0,7.
INFORMASI – INFORMASI MATERIAL
Penjelasan lebih detail mengenai aspek pemasaran, strategi dan program yang dilakukan, dan hasilnya,
diuraikan secara lengkap pada Bab MDNA-Aspek Pemasaran.
DIVIDEN DAN KEBIJAKAN DIVIDEN
Perseroan membagikan dividen dengan memperhatikan kondisi keuangan untuk pengembangan usaha dan imbal
hasil bagi para pemegang saham, namun demikian, sesuai kebijakan Manajemen, rasio pembagian
dividen berkisar 40-50 dari laba bersih. Direksi Perseroan, dengan persetujuan Dewan Komisaris
dapat membagikan dividen interim, sepanjang kondisi keuangan Perseroan memungkinkan, dan dividen
interim yang dibagikan ini adalah bagian dari dividen inal yang jumlahnya diputuskan dalam RUPS.
Sesuai dengan hasil RUPS tahun 2016, Perseroan membagi dividen sebesar 40 dari laba bersih yakni
sebesar Rp1.808,6 miliar atau sebesar Rp304,91 per saham. Dengan demikian tingkat pertumbuhan rata-
rata tahunan CAGR dividen yang dibagikan dalam tujuh tahun terakhir sebesar
35,8
Tanggal RUPS Recording Date Date of Payment Tahun Buku
Dividend Pay-out
Dividend Rp Miliar
Dividen Per Saham
13 Mei 2016 25 Mei 2016
16 Juni 2016 2015
40 Rp1.808,6 Rp304,91
16 April 2015 28 April 2015
20 Mei 2015 2014
40 Rp2.226,3 Rp375,34
25 Maret 2014 02 Mei 2014
19 Mei 2014 2013
45 Rp2.416,6 Rp407,42
30 April 2013 03 Juni 2013
17 Juni 2013 2012
45 Rp2.181,2 Rp367,70
26 Juni 2012 20 Juli 2012
03 Agustus 2012 2011
50 Rp1.962,7 Rp330,89
28 Juni 2011 01 Agustus 2011
15 Agustus 2011 2010
50 Rp1.816,7 Rp306,26
25 Juni 2010 22 Juli 2010
05 Agustus 2010 2009
50 Rp1.829,5 Rp308,45
26 Juni 2009 24 Juli 2009
07 Agustus 2009 2008
50 Rp1.216,7 Rp215,19
07 Mei 2008 03-Jun-08
17 Juni 2008 2007
50 Rp887,7 Rp149,66
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
230
REALISASI PENGGUNAAN HASIL PENAWARAN IPO
Tidak ada IPO dari PT Semen Indonesia Tbk di tahun pelaporan. Juga tidak ada aksi korporasi menyangkut
penerbitan saham baru right issue. Perseroan melakukan IPO pada tahun 1991 lalu, dan
seluruh dana yang berhasil dihimpun telah dipergunakan sebagaimana dijelaskan pada Buku Prospektus yang
diterbitkan dalam rangka IPO dimaksud.
INfORMASI MATERIAL LAINNYA:
• Investasi
Perseroan melakukan investasi untuk meningkatkan kinerja operasional melalui peningkatan efisiensi,
antara lain dengan tengah menyelesaikan 2 unit packing plant di Maluku Utara dan Bengkulu. Selain
itu, Perseroan melakukan investasi pendirian 1 unit fasilitas grinding plant di Cigading dan tengah
dalam proses penyelesaian dan pembangunan fasilitas power plant penangkap gas buang yang
ramah lingkungan Waste Heat Recovery Power Generator WHRPG di Tuban.
• Ekspansi
Perseroan melakukan ekspansi penambahan kapasitas produksi melalui pembangunan pabrik
baru pengembangan organik. Perseroan tengah dalam proses penyelesaian pembangunan 2 unit
pabrik semen baru masing-masing berkapasitas design 3 juta ton per tahun di Rembang Jawa
Tengah dan di Padang Indarung VI, Sumatera Barat
serta telah
melakukan Persiapan
pembangunan Pabrik Baru di Aceh, melalui PT Semen Indonesia Aceh Sumatra Utara yang
merupakan kerjasama dengan PT Samana Citra Agung dengan kapasitas design 3 juta ton per
tahun.
Selain itu, Perseroan akan segera membangun pabrik baru di Kupang, Nusa Tenggara Timur
dengan kapasitas 2 juta ton pertahun, bekerja sama dengan PT Semen Kupang dan Pemprov
Nusa Tenggara Timur. Perseroan juga melakukan pengembangan bisnis
ready mix melalui SIB dalam rangka memperkuat daya saing bisnis semen dan pengamanan pangsa
pasar semen curah. Pengembangan bisnis ready mix ini dilakukan secara organik maupun inorganic.
Pada bulan Juli 2016, Perseroan juga telah membentuk anak perusahaan PT Semen
Indonesia International. Perusahaan ini disiapkan sebagai embrio investment company dikawasan
regional dan internasional. Total dana yang sudah disetor sebagai modal dasar adalah Rp5,1 miliar.
• Divestasi.
Tidak ada Divestasi usaha pada periode laporan.
• Akuisisi
Perseroan melalui entitas anak PT Semen Indonesia Beton SIB melakukan akuisisi saham
Varia Usaha Beton VUB yang bergerak dalam bisnis ready mix di Jawa Timur. Total kepemilikan
saham Perseroan pada VUB kini menjadi 63,15. Transaksi dilakukan pada tanggal 29 Juni 2016.
Perseroan meningkatkan kepemilikan saham pada PT Varia Usaha VU sebesar 48,7 pada tanggal
1 November 2016, sehingga kepemilikan saham Perseroan di VU, naik menjadi 73,65.
Dana yang digunakan untuk akuisisi adalah sebesar Rp475,1 miliar.
• Penggabungan Peleburan Usaha
Penggabungan hanya terjadi diantara SIB dan VUB.
• Restrukturisasi UtangModal
Tidak ada restrukturisasi utangmodal selama tahun pelaporan 2016.
Perseroan menggunakan dua sumber dana untuk merealisasikan seluruh program investasi dan ekspansi
tersebut, yakni dari kas internal perusahaan dan dari pinjaman perbankan.
INFORMASI – INFORMASI MATERIAL
Laporan Keuangan
2016
231
PERUBAHAN PERATURAN DAN PERUNDANGAN YANG
RELEVAN DAN DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA
PERSEROAN
Perubahan Peraturan Pada tahun Pelaporan tidak ada Perubahan Peraturan
Baru yang berpengaruh signiikan terhadap operasional Perseroan. Namun demikian, Perseroan melaksanakan
beberapa penyesuaian terkait pemberlakuan beberapa peraturan yang berlaku efektif di tahun 2016 maupun
yang dikeluarkan pada tahun 2016. Beberapa peraturan dimaksud adalah:
DAfTAR PERATURAN PERUNDANG-UNDANGAN TAHUN 2014, 2015 DAN 2016 YANG MEMILIKI DAMPAK TERHADAP PERUSAHAAN
NO NOMOR PERATURAN
ISI DAMPAK BAGI PERSEROAN
1 Peraturan Bank Indonesia
No: 1620PBI2014 tentang Penerapan Prinsip Kehati-
hatian dalam Pengelolaan Utang Luar Negeri Korporasi
Non Bank Perusahaan BUMN Wajib
Memenuhi Rasio Lindung Nilai Minimal 25 Atas Kewajiban
Valuta Asing. Perseroan melakukan transaksi lindung
nilai terhadap komitmen pembelian barang modal dalam rangka membangun
pabrik semen baru di Padang dan Rembang.
2 Surat Edaran Kementerian
BUMN No S-687 MBU102014.
Garis besar pedoman kegiatan lindung nilai kewajiban Valas
BUMN Non Keuangan Semen Indonesia telah melakukan
transaksi lindung nilai atas kewajiban kontrak impor pembelian barang modal
dalam rangka pembangunan pabrik baru di Rembang dan Padang
3 Peraturan Menteri BUMN
No. PER-04MBU2014 tentang Pedoman Penetapan
Penghasilan Direksi, Dewan Komisaris, dan Dewan
Pengawas Badan Usaha Milik Negara dan perubahannya
No. PER-02MBU062016. Pedoman Penetapan Penghasilan
Direksi, Dewan Komisaris, dan Dewan Pengawas Badan Usaha
Milik Negara PT Semen Indonesia Persero Tbk
melakukan penyesuaian sesuai ketentuan tersebut.
4 Keputusan Direksi PT BEI
No. KEP-00001BEI0101- 2014 Tahun 2014 tentang
Peraturan Nomor I-A tentang Pencatatan Saham Dan
Efek Bersifat Ekuitas Selain Saham Yang Diterbitkan oleh
Perusahaan Tercatat Keputusan Direksi PT BEI ini
mengatur tentang emiten yang tercatat dalam Bursa Efek harus
memiliki direktur independen dalam lampiran I-A angka III.5
PT Semen Indonesia Persero Tbk. telah memenuhi syarat sebagaimana
dimaksud dalam Keputusan Direksi PT BEI No. KEP-00001 BEI0101-2014
Tahun 2014 tentang Peraturan Nomor I-A tentang Pencatatan Saham Dan Efek
Bersifat Ekuitas Selain Saham Yang Diterbitkan oleh Perusahaan Tercatat,
Lampiran I-A angka III.5
INFORMASI – INFORMASI MATERIAL
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
232
5 Peraturan
Menteri Badan
Usaha Milik Negara Nomor : Per-13Mbu092014
Tentang Pedoman Pendayagunaan
Aset Tetap Badan Usaha Milik Negara
Peraturan Menteri BUMN ini mengatur tentang konsep dan
pedoman pendayagunaan Aset Tetap BUMN dengan tujuan
optimalisasi aset tetap yang kurang produktif
PT Semen Indonesia Persero Tbk melakukan Pendayagunaan Aset Tetap
dengan cara, antara lain: a. Bangun Guna Serah BGS;
b. Bangun Serah Guna BSG; c. Kerjasama Operasi KSO;
d. Kerjasama Usaha KSU; e. Sewa; atau
f. Pinjam Pakai
6 Peraturan Otoritas Jasa
Keuangan Nomor: 031 POJK.042015 tentang
Keterbukaan Atas Informasi Atau Fakta Material Oleh
Emiten Atau Perusahaan Publik Peraturan OJK ini mengatur
mengenai kualiikasi informasi yang memerlukan Keterbukaan
Atas Informasi Atau Fakta Material Oleh Emiten Atau
Perusahaan Publik PT Semen Indonesia Persero Tbk wajib
mengacu kepada peraturan yang telah disempurnakan oleh OJK mengenai
Keterbukaan Informasi yang Harus Segera Diumumkan Kepada Publik
7 Peraturan Otoritas Jasa
Keuangan Nomor: 30 POJK.052016
Tentang Laporan Tahunan Emiten atau Perusahaan Publik
Perseroan harus menyampaikan Laporan Tahunan 21 hari sebelum RUPS danatau
paling lambat tanggal 30 April setelah tutup tahun buku.
8 Surat Edaran Otoritas Jasa
Keuangan Nomor: 30 POJK.052016 tentang
Bentuk dan Isi Laporan Tahunan
Tentang struktur, Isi dan kontent Laporan Tahunan
Perseroan harus membuat Laporan Tahunan dengan format dan isi sesuai
ketentuan tersebut.
9 Peraturan Otoritas Jasa
Keuangan Nomor : No1 POJK.052016 Tentang
Investasi Surat Berharga Negara Bagi Lembaga
Jasa Keuangan Non-Bank, tertanggal 11 Januari 2016.
Lembaga Jasa Keuangan Non-Bank, seperti perusahaan
asuransi, lembaga penjaminan, dana pensiun pemberi kerja dan
Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Ketenagakerjaan BPJS
dan BPJS Sosial wajib memiliki portofolio SBN sebesar 20-30
nilai total investasinya dalam surat berharga
Belum mempunyai dampak signiikan terhadap Perseroan.
10 Peraturan Otoritas Jasa
Keuangan Nomor: 36 POJK.052016 tentang
Perubahan atas POJK No 1POJK.052016 Tentang
Investasi Surat Berharga Negara Bagi Lembaga
Jasa Keuangan Non-Bank, tertanggal 10 November 2016
Yang dimaksud dengan SBN termasuk didalamnya adalah
Obligasi maupun Sukuk yang diterbitkan oleh BUMNBUMD dan
anak usaha yang penggunaannya untuk pembiayaan infrastruktur,
dengan portofolio 50 setelah tanggal 31 Des 2016 sebagaimana
disyaratkan dalam ketentuan terkait
Perseroan yang memproduksi Semen, dan produk hilir semen yang digunakan
dalam pembangunan
infrastruktur memiliki
kesempatan luas
untuk menerbitkan obligasi dengan suku bunga
yang lebih favourable dan memiliki pasar obligasi yang kredibel.
INFORMASI – INFORMASI MATERIAL
Laporan Keuangan
2016
233
PERUBAHAN STANDAR AKUNTANSI DAN
PENGUNGKAPAN
Perseroan telah menerapkan semua PSAK baru dan revisi dan ISAK baru yang dikeluarkan oleh Dewan
Standar Akuntansi Keuangan dari Ikatan Akuntan Indonesia yang relevan dengan operasinya dan efektif
untuk periode akuntansi yang dimulai pada tanggal 1 Januari 2016, meliputi:
• Standar yang Berlaku Efektif pada Tahun
Berjalan Dalam tahun berjalan, Grup telah menerapkan
standar baru, sejumlah amandemen dan interpretasi PSAK yang dikeluarkan oleh Dewan
Standar Akuntansi Keuangan dari Ikatan Akuntan Indonesia yang relevan dengan operasinya dan
efektif untuk periode akuntansi yang dimulai pada 1 Januari 2016. Amandemen PSAK 5 Segmen
Operasi i, mensyaratkan entitas untuk mengungkapkan pertimbangan yang dibuat
oleh manajemen dalam menerapkan kriteria penggabungan segmen operasi, termasuk
deskripsi singkat tentang segmen operasi yang telah digabungkan dan indikator ekonomik yang
telah dinilai dalam menentukan bahwa segmen operasi yang digabungkan memiliki karakteristik
ekonomik yang serupa; dan ii mengklariikasi bahwa rekonsiliasi total aset segmen dilaporkan
terhadap aset entitas hanya diungkapkan jika aset segmen secara regular disediakan kepada
pengambil keputusan operasional. Grup menggabungkan beberapa segmen operasi
menjadi satu segmen operasi tunggal dan membuat pengungkapan yang disyaratkan dalam
Catatan 43 sesuai dengan amandemen.
Penerapan amandemen dan interpretasi standar berikut tidak memiliki pengaruh signiikan atas
pengungkapan atau jumlah yang dicatat di dalam laporan keuangan konsolidasian pada tahun
berjalan dan tahun sebelumnya: o
Amandemen PSAK 4: Laporan Keuangan Tersendiri.
o Amandemen PSAK 7: Pengungkapan Pihak-
pihak Berelasi. o
Amandemen PSAK 15: Investasi pada Entitas Asosiasi dan Ventura Bersama.
o Amandemen PSAK 16: Aset Tetap.
o Amandemen PSAK 19: Aset Takberwujud
o Amandemen PSAK 22: Kombinasi Bisnis
o Amandemen PSAK 24: Imbalan Kerja
o Amandemen PSAK 65: Laporan Keuangan
Konsolidasian o
Amandemen PSAK 66: Pengaturan Bersama o
Amandemen PSAK 67: Pengungkapan Kepentingan dalam Entitas
o ISAK 30 : Pungutan.
• Standar dan Interpretasi telah Diterbitkan tapi
Belum Diterapkan Amandemen standar dan interpretasi berikut
efektif untuk periode yang dimulai pada atau setelah 1 Januari 2017, dengan penerapan dini
diperkenankan yaitu:
o PSAK 1: Penyajian Laporan Keuangan
tentang Prakarsa Pengungkapan o
ISAK 31: Interpretasi atas Ruang Lingkup
o PSAK 13: Properti Investasi
Standar dan amandemen standar berikut efektif untuk periode yang dimulai pada atau setelah
tanggal 1 Januari 2018, dengan penerapan dini diperkenankan yaitu:
o Amandemen PSAK 16: Aset Tetap
o PSAK 69: Agrikultur
Sampai dengan tanggal penerbitan laporan keuangan konsolidasian, manajemen sedang
mengevaluasi dampak dari standar dan interpretasi terhadap laporan keuangan
konsolidasian.
INFORMASI – INFORMASI MATERIAL
TINJAUAN
OPERASIONAL
236
Pengembangan Sumber Daya Manusia
256
Teknologi Informasi dan Komunikasi
265
Gerakan Inovasi Perseroan
Semen Indonesia pabrik Rembang, Jawa Tengah memiliki kapasitas 3 juta tontahun
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
236
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kami berkomitmen penuh untuk mendukung upaya Perseroan
meningkatkan daya saingnya melalui implementasi berbagai inisiatif
strategis untuk meningkatkan kualitas proses bisnis dalam program Cost
Transformation dan pengembangan lini bisnis baru, dengan memastikan
kecukupan Human Capital yang berkompeten dan berintegritas tinggi.
Kami telah menetapkan tahun 2016 sebagai turning point bagi
terselenggaranya pengelolaan Human Capital berstandar global, yang
memungkinkan terbentuknya world class Human Capital yang mampu
bertindak sebagai strategic enabler, memungkinkan Perseroan berkembang
menjadi world class cement industry dengan kinerja yang membanggakan
dan mampu berperan optimal dalam mendukung pembangunan bangsa
dengan tetap menjaga kelestarian lingkungan”
AHYANIZZAMAN
Direktur SDM dan Hukum
Laporan Keuangan
2016
237
Ringkasan program yang dijalankan : •
Kondisi usaha yang berubah semakin penuh tantangan dan respons Perseroan untuk mengatasinya melalui perubahan model bisnis yang mendasar membuat Direktorat Human Capital mulai merancang dan secara
paralel merealiasikan perubahan pada pola pengelolaan dan pelaksanaan program-program yang dijalankan.
• Pada tahap pertama ini telah mulai dijalankan perbaikan dan perubahan pada seluruh sistem Human
Capital, yang menandakan adanya perubahan paradigma dalam pengelolaanya, termasuk peninjauan Human Capital Master Plan.
• Program perubahan paradigma pengelolaan HC tersebut bertujuan merubah mindset seluruh jajaran insan
perusahaan dalam menjalankan tugas, dalam bersikap, dan dalam memberikan kontribusi optimal kepada perusahaan dengan target menjadikan HC sebagai strategic business partner.
• Merubah peran HC dari fungsi personalia menjadi pembentuk values, leadership, dan culture.
• Penyusunan program dan landasan perubahan Standardisasi Sistem Human Capital, Peningkatan HC
Operational Excellece, Perubahan Pola Pengembangan HC, dan Kristalisasi Budaya Perusahaan. •
Penyesuaian bobot materi pelatihan dengan fokus pada pengembangan karakter dan penyesuaian paket kesejahteraan.
Perseroan dan industri persemenan Indonesia kini dan tahun-tahun mendatang tengah menghadapi
perubahan kondisi
usaha yang
substansial. Terbatasnya pertumbuhan ekonomi dalam beberapa
tahun terakhir, termasuk di tahun 2016, telah membuat level pertumbuhan permintaan semen terus menurun,
bahkan menjadi negatif di tahun 2016. Kondisi tersebut, kini ditambah dengan semakin banyaknya pemain baru
dan selesainya pembangunan fasilitas produksi baru dari pemain eksisting, dan masuknya produk impor
dari negara yang telah mengalami over capacity lebih dulu, seperti Tiongkok.
Kedua hal tersebut kini menciptakan level persaingan yang meningkat semakin tajam karena adanya
kelebihan kapasitas produksi dibandingkan volume permintaan, membuat harga jual produk di pasar
domestik, pada tahun 2016 menurun. Para pelaku industri, juga Perseroan, meyakini kondisi over supply
dan pertumbuhan ekonomi yang terbatas, masih akan berlangsung hingga beberapa tahun mendatang.
Memperhatikan kondisi tersebut, mulai tahun 2016 Perseroan telah menerapkan perubahan strategi
bisnis yang mendasar, sebagaimana telah diuraikan pada pembahasan “Strategi Pengembangan Bisnis”.
Tekad Perseroan untuk menjadi pemain industri persemenan terdepan di level regional dengan
didukung pengembangan unit-unit bisnis baru terkait usaha persemenan dan mengedepankan operational
excellence, membutuhkan fondasi utama yang kuat, yakni kompetensi sumber daya manusia.
Perubahan fungsi Perseroan menjadi Strategic Holding yang membawahi beberapa Operating Company di
bisnis semen dan berbagai entitas anak usaha baru di sektor hilir industri semen maupun sektor industri terkait
lainnya, juga memerlukan perubahan cara pandang seluruh SDM. Cara pandang dimaksud adalah,
bahwa seluruh jajaran kini harus bisa keluar dari zona nyaman industri semen yang telah dijalani selama ini,
ke zona persaingan industri persemenan dan produk lainnya yang membutuhkan inovasi berkelanjutan dan
semangat untuk bersaing.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
238
Bagi Perseroan, sumber daya manusia adalah “human capital” yang juga merupakan “company most
important assets”, dimana yang dimaksud assets disini meliputi kemampuan skills, pengetahuan
knowledge dan perilaku behavior. Oleh karenanya, dalam mempersiapkan fondasi pertumbuhan usaha
tersebut, Perseroan telah bertekad untuk menginisiasi akselerasi pemenuhan kebutuhan HC yang mumpuni
dengan melakukan perubahan paradigma pengelolaan dan pelatihan HC dengan berdasar pada perubahan
mindset, perilaki HC dalam menjalankan tugasnya dan memandang masa depan perusahaan.
PERUBAHAN PARADIGMA.
Salah satu paradigma yang harus berubah adalah mindset dari setiap HC untuk bisa melihat dan menyadari
pentingnya sinergitas antar operating company dalam melakukan pengembangan perusahaan. Masing-
masing OpCo adalah kesatuan dalam HoldCo Semen Indonesia, sehingga harus saling bersinergi untuk dapat
meningkatkan keuntungan perusahaan serta menjamin pertumbuhan usaha dalam jangka panjang. Dan oleh
karenanya, setiap jajaran insan Perseroan harus bisa bertugas dimanapun diantara OpCo tersebut dengan
militansi dan integritas yang tinggi.
Sementara strategi pengelolaan Human Capital yang tadinya lebih ditekankan pada keberhasilan dalam
menjalanan fungsi supporting, berubah menjadi fungsi strategic bisnis bagi Perseroan, artinya strategi – strategi
pengelolaan HC harus allign dengan strategi bisnis perusahaan. Salah satu contoh yang telah dijalankan
adalah perubahan fungsi Corporate University Corpu, yang merubah fungsi learning center-nya, dari hanya
sampai pada penutup gap kompetensi karyawan, kini dan ke depan, berubah menjadi business solution
provider.
Untuk memastikan terjadinya perubahan paradigma tersebut, Perseroan, melalui Human Capital Direktorat,
mulai tahun 2016 dan ke depan, mengidentiikasi 3 area perubahan strategis yang harus dijalankan, yakni:
1. Merubah Mindset HC dalam menjalankan proses bisnis
2. Mereview dan Memperbaiki Human Capital Master Plan, melalui perbaikan Sistem
Pengelolaan HC 3. Memperbaiki
Pola Pengembangan
Kompetensi HC Ada tiga sasaran yang hendak dituju dari perubahan
strategis tersebut yakni, pengelolaan HC harus mampu: 1 Pengelolaan HC harus mampu mengimbangi arah
bisnis ke depan. Seiring dengan perubahan kondisi usaha yang
berubah dengan cepat, maka agar mampu mengatasi perubahan tantangan dalam berusaha,
Perseroan harus mampu merubah kondisi internal dengan cepat pula.
2 Pengelolaan HC berubah dari yang sifatnya hanya turunan konsekuensi bisnis, menjadi strategic
business partner. Sejalan dengan arah bisnis Perseroan ke depan
Human Capital juga harus mendukung hal tsb dengan meningkatkan kesiapan SDM dan sistem
penunjangnya serta membentuk pengembangan sumber daya manusia agar selaras dengan
strategi pengembangan bisnis perseroan kedepan serta memiliki talent potensial.
3 Dari hanya fungsi personalia, penegakan disiplin dan pemberian sanksi reward, menjadi
pembentuk values, leadership, dan culture Dalam
mencapai Visi
Perusahaan, dan
memastikan keberhasilan Strategi Perusahaan, SDM people dan budaya culture akan sangat
berperan sebagai pondasi yang menopang implementasi strategi dimaksud.
Adapun strategi yang diterapkan untuk mencapai tujuan tersebut dan mewujudkan perubahan strategis
yang diusung, adalah dengan memperbaiki seluruh sistem pengelolaan HC yang terdiri dari 5 kelompok
sistem, yakni:
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Laporan Keuangan
2016
239
1. High performing human capital management
system 2.
Leadership capability enhancement 3.
Technical capability enhancement 4.
Knowledge enterprise enablement 5.
CHAMPS Culture crystalization
INISIATIf STRATEGIS HC TAHUN DI 2016 DAN KE DEPAN
Adapun berbagai inisiatif strategis yang dijalankan untuk memperbaiki sistem-sistem pengelolaan Human
Capital tersebut terdiri atas empat kelompok inisiatif strategis, yakni: Standardisasi Sistem Human Capital,
Keunggulan Operasional Human Capital, People Investment dan Kristalisasi Budaya Korporasi.
Seluruh rangkaian perubahan paradigma yang dituju, strategi, inisiatif dan objectives dari pengelolaan HC
Perseroan tergambarkan dalam bagan berikut.
Description of The New Paradigm
HC Move forwar d
HC NEW PARADIGM STRATEGY
INITIATIVES
Mengimbangi
arah bisnis
ke depan Dari yang sifatnya hanta turunan
konsikuensi bisnis, menjadi
Strategic business partner
Dari yang personalia, penegakan disiplin dan pemberian sanksi reward, menjadi
pembentuk values, leadership, dan cultre
High performing human capital
management system
Leadership capability enchancement
Technical capability enchancement
Knowledge enterprise enablement
CHAMPS culture crystalization
Structure follows strategy People follows the structure
Human capital system standardization Policy Alignment Manual Procedures
Compensation Beneit Re-Formulation Talent management system
Design Organization Scheme Career Path System
Human capital operational excellence SPPD Simplication
Service desk Reblueprint SAP HCM
People investment Leader teacher Retired Facuty
Predicting future capability Professional Certiication Institute LSP
Knowledge Mgmt Strategy Innovation Assesment Center Counseling
Corporate culture crystalization
1 2
3
STANDARDISASI SISTEM HUMAN CAPITAL
Pada inisiatif ini ada beberapa hal mendasar yang mulai dibenahi di tahun 2016 dan akan berlanjut di tahun-
tahun mendatang, yakni : Re-Formulasi Kompensasi Beneit, Sistem Talent Management dan Sistem
Jenjang Karir.
1.
Reformulasi Compensation Beneit Perseroan semakin menegaskan pemberlakuan
kebijakan pemberian remunerasi karyawan dengan menggunakan pendekatan berbasis
kompetensi dan performansi Karyawan. Tujuan pemberian paket remunerasi tersebut didasarkan
atas 3 prinsip dasar yakni:
1. Pay for Person
Perseroan berupaya memberikan paket remunerasi sesuai dengan kompetensi
individu karyawan.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
240
2. Pay for Position
Perseroan berupaya memberikan paket remunerasi sesuai dengan posisi karyawan.
Hal itu tercermin dari nilai grading yang berbeda–beda di setiap posisi karyawan.
3. Pay for Performance
Perseroan berupaya memberikan paket remunerasi sesuai dengan kinerja karyawan
sesuai dengan KPI yang telah ditetapkan.
Perseroan memberikan remunerasi berupa gaji pokok, tunjangan tetap tunjangan jabatan dan
tunjangan tidak tetap presensi, uang bantuan makan, tugas, pengawasan, lembur, lokasi,
bantuan sumbangan perkawinan, ongkos pindah, duka cita, sewa rumah, bantuan hukum
serta adanya insentif yang didasarkan atau dikaitkan langsung dengan kinerja perseroan bagi
karyawan berupa insentif kinerja 3 bulanan dan jasa produksi tahunan.
Perseroan juga
memberikan pelayanan
pemeliharaan kesehatan bagi karyawan dan keluarga tertanggung dalam rangka memastikan
kelancaran operasional, khususnya dari aspek kebugaran isik karyawan physical itness. Selain
itu Perseroan juga mengupayakan kegiatan olah raga untuk mendorong terciptanya budaya
hidup sehat, melalui pemberian fasilitas olah raga, lomba-lomba olahraga dan fasilitas untuk
mengikuti kegiatan di club olahraga tertentu. Sebagai bagian dari upaya reformulasi paket
kompensasi dan beneit dimaksud, Perseroan telah menyusun perubahan formulasi yang
akan diterapkan pada karyawan penugasan di Operating Company. Perubahan mendasar yang
dilakukan adalah dengan mengaitkan kinerja Opco dengan paket Kompensasi dan Beneit
yang akan diterima karyawan bersangkutan.
Performance Management System : Sejalan dengan reformulasi struktur remunerasi
dilakukan juga upaya pembentukan performance based culture dengan model insentif berdasarkan
kinerja. Dalam sub proyek Employee Performance Management,
Perseroan menetapkan
standardisasi penilaian
karyawan dengan
berdasarkan kriteria KPI dan kriteria Kompetensi. Langkah yang sudah dijalankan:
• Membangun SAP dengan cara melakukan
re-blue print atas modul HC, antara lain: Personnel development, succession planning.
• Menerapkan
Carrier path
sehingga karyawan memiliki gambaran jelas mengenai
pengembangan dirinya. •
Perusahaan sedang
mengembangkan assessment center untuk mengukur gap
competency, sehingga
karyawan siap
mengikuti program pelatihan yang dibutuhkan. •
Penerapan performance based reward yang mengkondisikan karyawan memiliki KPI
Individual.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Laporan Keuangan
2016
241
Melalui cara tersebut diharapkan akan terbentuk perilaku karyawan yang selaras dengan KPI
perusahaan.
Penilaian Kinerja
• Penilaian aktual vs kinerja target mengenai Key
Performance Indicators dan Kompetensi
• Memberikan penilaian dan masukan mengenai kinerja
keseluruhan • Mengidetiikasi area untuk
pengembangan lebih lanjut
Bimbingan Kinerja Kajian Tengah Tahun
• Diskusi dan dukungan yang berkelanjutan untuk
memenuhi tujuan • Memberikan masukan
mengenai kinerja Key Performance Indicators dan
Kompetensi
Perencanaan Kinerja
• Menetapkan target hasil kerja Key Performance Indicators dan Kompetensi yang selaras dengan rencana bisnis
• Persetujuan bersama untuk memperoleh kepemilikan dan komitmen
Pe
ni
l
a
i
an K
i
n
er j
a
B
i
m b
in
g
an
K in
e
r
j
a
P
e
ren c
an
aan
K
ine
rj
a
Performance Management
Periode penilaian kinerja dilakukan selama setahun penuh yang dibagi ke dalam empat periode penilaian.
1.
Sistem Talent Management Mempersiapkan leader masa depan melalui perubahan
mindset pembentukan driver mentality.
Perseroan memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada seluruh karyawan untuk mengembangkan diri,
Perseroan melihat kebutuhan setiap potensi karyawan yang ada di Perseroan. Dalam rangka mengembangkan
para talent, Perseroan telah melakukan analisa kompetensi para talent eksisting, dengan membaginya
kedalam beberapa kelompok program, yakni: 1 Drive Yourself, 2 Drive Your People dan 3 Drive Your Company
Dari hasil analisa kompetensi terhadap seluruh talent
eksisting, pada kelompok jabatan Eselon I dan II, diperoleh gambaran bahwa sekitar 45,2 talent yang
ada di pool Eselon I dari total 104 orang dan 34,2 talent yang ada di pool Eselon II dari total 307 orang,
telah berada pada kategori “Drive Your People”. Artinya Perseroan selanjutnya akan melakukan program
penguatan para talent tersebut, agar kompetensinya terus berkembang agar dapat berperan sebagai
“Strategic Enabler” yaitu mampu mendukung pertumbuhan perusahaan dengan kemampuannya
menciptakan “Bussiness Model Innovation”. Penilaian terhadap kompetensi para talent tersebut juga
akan dilakukan pada jajaran eselon III dan IV. Perseroan telah menyiapkan program-program peningkatan
kompetensi yang sesuai untuk jajaran eselon III dan IV dimaksud.
2.
Sistem Jenjang Karier Dengan terbentuknya Perseroan sebagai strategic
holding, Perseroan kini memulai langkah untuk mendesain sistem jenjang karir yang lebih mutakhir,
yang lebih sesuai dengan kondisi perubahan yang terjadi guna menjawab kebutuhan dan tantangan bisnis
di masa depan.
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
para Talent di Semen Indonesia Grup sudah menjadi Driver bagi orang-orang disekitarnya untuk menjadikan
Perusahaan menjadi semakin sukses ke depan.
PT Semen Indonesia Persero Tbk.
242
Untuk pengembangan Karyawan di Semen Indonesia Grup, Perseroan juga telah menyiapkan sistem jenjang
karir yang matang bagi siap insan di Perseroan, salah satunya dengan penugasan ke Anak Perusahaan dan
Ailiasi Semen Indonesia. Diharapkan para Karyawan dapat
meningkatkan kompetensinya
khususnya leadership.
Beberapa aspek yang disesuaikan dalam penentuan jenjang karier tersebut meliputi: kriteria job grading, job
analysis, adabtability, penilaian kinerja team, penilaian kinerja individu, dan kemampuan inovative sebagai
problem solution provider.
KEUNGGULAN OPERASIONAL HUMAN CAPITAL HUMAN
CAPITAL OPERATIONAL EXCELLENCE
Ada tiga aspek penting yang diupayakan perbaikannya pada aspek ini, yakni simpliikasi SPPD Service Desk, dan
Reblueprint SAP HCM sebagai aspek utama yang harus diperbaiki.
1.
Simpliikasi SPPD Service Desk Dalam rangka memperkuat komunikasi internal, maka
disediakan service desk yang dapat digunakan karyawan sebagai wadah untuk mengetahui informasi terkait
pengelolaan dan pengembangan SDM. Selain itu, HC juga mengembangkan program SPPD Simpliication
untuk memudahkan karyawan dalam melakukan proses SPPD. Memotong jalur SPPD agar lebih cepat prosesnya.
2.
Reblueprint SAP HCM dan Human Resource Information System Refreshment
Guna mendukung operasionalisasi manajemen SDM,
Perseroan selama ini telah mengintegrasikan manajemen SDM dengan teknologi informasi berbasis SAP. Ada
10 modul–modul Human Resource Information System HRIS yang telah diimplementasikan di Perseroan, yakni
: Organization Management, Personel Administration, Payroll , Time Management, Travel Management,
People Development, Learning Solution, Performance Management
System, Appraisal
Management, Compensation Management.
Human Resource Information System dimaksud sebetulnya secara berkesinambungan terus direview
untuk dilakukan
perbaikan berkelanjutan
atas modul yang telah diimplementasikan, serta untuk
mengimplementasikan modul baru yang dibutuhkan dalam peningkatan standar pengelolaan karyawan.
Perubahan kondisi bisnis yang kemudian membuat Perseroan mengembangkan model bisnis baru melalui
pengembangan unit-unit bisnis hilir semen dan bisnis terkait semen, membuat seluruh sistem yang tersedia di
Opco-Opco eksisting harus disinkronisasi lagi. Upaya ini mulai dilakukan di tahun 2016.
Pada tahun 2016, Perseroan juga melakukan re-blueprint SAP HCM khususnya pada modul Talent Management.
PEOPLE INVESTMENT
Berbagai perbaikan juga dilaksanakan dalam pengembangan kompetensi SDM, suatu kegiatan yang bagi Perseroan
merupakan investasi. Perbaikan dalam pengembangan kompetensi ini mencakup berbagai aspek, mulai dari
tools yang digunakan, program yang disiapkan dan materi pelatihan yang diberikan. Ada lima aspek investasi SDM
ini, yakni: Leader as teacher Retired Faculty melalui CDL – Corpu, Predicting future capability Melalui Program
Training, Lembaga Sertiikasi Profesional LSP Professional Certiication Institute, Knowledge Mgmt Strategy Innovation,
dan Assesment Center Counseling.
1.
Center of Dynamic Learning Semen Indonesia Corporate University
Perseroan men-transformasi-kan Learning Center
menjadi Corporate University dengan nama Center of Dynamic Learning – Semen Indonesia Corporate
University dan diresmikan tanggal 28 Agustus 2014. CDL-SI Corpu didirikan dengan maksud untuk menjadi
penyedia learning solution yang mampu memberikan solusi atas bussines issues yang dihadapi Perseroan.
Transformarsi Korporasi
yang sedang
dijalani Perusahaan untuk menjadi Strategic Holding yang lebih
berfokus pada pengembangan bisnis dan ekspansi regional sangat membutuhkan Institusi seperti CDL-SI
PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Laporan Keuangan
2016
243
Corpu yang lebih proaktif dalam menjawab business issues tersebut jauh di atas hanya sekedar menutup gap
kompetensi karyawannya.
Oleh karenannya , sebagai salah satu bagian dari Semen Indonesia Center of the CHAMPS SICC yang
merupakan Center of Excellence Perseroan, Center of Dynamic Learning bertanggung jawab atas penyediaan
business solution melalui pengembangan kompetensi karyawan Perseroan, Anak Perusahaan dalam Group
serta Perusahaan Mitra yang termasuk dalam rantai bisnis Perseroan, secara proaktif menjawab kebutuhan
kompetensi saat ini dan masa mendatang, dengan merubah orientasi pembelejarannya.
Untuk menegaskan perubahan tersebut, telah dilakukan Sidang Learning Council yang menghadirkan seluruh
Direksi Perseroan dan Anak Perusahaan dalam grup, dan telah ditetapkan fokus dan kebijakan serta program kerja
CDL – SI Corpu tahun 2016 – 2017, seperti tercantum dalam piagam berikut.
2.
Training Program Materi pembelajaran direncanakan dan didesain
berdasarkan Learning Need Diagnosis, dan dimaksudkan untuk menjawab masalah-masalah
yang berasal dari competency gap karyawan dalam mengemban pekerjaannya saat ini dan di
masa mendatang, yang berasal dari performance issues berupa ketidaktercapaian suatu target
unit kerja, serta business issues yang dihadapi Perseroan. Sebagai bagian dari implementasi
perubahan paradigma pengelolaan HC, maka Perseroan menerapkan perubahan kebijakan
materi pelatihan. Dengan perubahan tersebut, sampai dengan beberapa tahun ke depan, materi
pelatihan untuk pembentukan karakter menempati proporsi tertinggi 50 disusul dengan materi
peningkatan pengetahuan bisnis 30 dan sisanya 20 merupakan materi-materi pendukung,
seperti peningkatan team work, kompetensi dasar, dan lain-lain.
Dalam pengorganisasiannya, program-program pembelajaran dirancang berdasarkan learning
focus, yang dikelompokkan kedalam 8 akademi, yakni : 1 Production Research Academy; 2
Marketing Distribution Academy: 3Engineering Project Academy: 4 Bussiness Development
Academy: 5 Finance Operational Academy: 6 Leadership Academy; 7 Corporate Culture school
dan 8 Customer Stakeholder Center.
Selain itu, program-program pembelajaran di Perseroan dikelompokkan menjadi tiga kelompok
besar, yaitu : Personal Mastery, Leadership Mastery, dan Business Mastery.